Сбор мнений/идей с помощью модерационных карт

Цель: сбор мнений и идей. Этот метод позволяет выставить мнение/идеи участников группы на общее рассмотрение для изучения и использования затем в процессе.

Когда используется: Можно использовать в тех областях, где нужно исследовать проблему, принимая во внимание большое количество факторов и задач, некоторые из которых могут быть не проявлены. Метод хорошо подходит для проведения сбора мнений, мозгового штурма, анализа проблемы или поиска решения.

Как применять:

1 фаза. Сбор идей с помощью карточек. Озвучиваете обсуждаемый вопрос или проблему (например: Что вас демотивирует на работе?) и вывешиваете написанный четкими буквами вопрос на доску. Затем просите каждого участника молча и индивидуально ответить на вопрос, может быть несколько вариантов ответа. При этом каждая идея должна быть написана на отдельной карточке, маркером и крупно. Раздаете участникам сессии модерационные карточки и маркеры, просите писать печатными буквами. Собираете карточки и перемешиваете.

2 фаза. Группирование идей (рис.17.1). Фасилитатор знакомит с правилами этой фазы. Он озвучивает и показывает по очереди карты. Если группе не понятно содержание карты, то запрашиваем пояснение у автора, если все понятно, то сразу размещаем. Время на пояснения ограничено 30 секунд. Карточки, близкие по смыслу, размещаем в одну группу. Если мнение группы разделилось по поводу карты, то пишем копию карты и размещаем в их в две группы. Последнее слово за автором. Все конфликты визуализируются.

3 фаза. Присваиваем названия группам. Фасилитатор озвучивает карточки группы и просит придумать общее название этой группы, при этом группа должна прийти к общему решению. Избегайте семантики, если все понимают, что подразумевается под названием, то не спорьте о словах. Если трудно придумать название группы, то разбейте содержимое на две или более частей, и придумайте им названия. Название пишется на карточке круглой или овальной формы и прикрепляется сверху группы карточек. В итоге у вас получится несколько факторов - ключевых ответов на поставленный в начале встречи вопрос. Затем можно провести ранжирование с целью выявления важности выявленных факторов, проблем, решений.

 

Ментальные карты (Mind-map)

Автор методики ментальных карт (mind-map) – Тони Бьюзен.

Цель: сбор информации, генерация и структурирование идей

Когда используется: метод Mind-map (ментальные карты) применяется для углубленного изучения конкретной темы, для выявления связей и отношений. Можно применять в начале проекта, чтобы составить первое представление о том, что нужно учитывать во время подготовки и реализации проекта.

Как применять:

1. В центре доски рисуется большой круг или другая форма с ключевой темой обсуждения.
2. По команде группа начинает дополнять схему. Фасилитатор фиксирует идеи на доске или это делают участники на картах, а затем их размещают на доске, при этом важно найти сначала главные подтемы, основные линии, исходящие от главной темы. Карта развивается от общего к частному.
3. К каждой из найденных главных подтем подсоединяют частные аспекты и вопросы. Таким образом, развиваются ветви с побегами.

В другом варианте проведения метода, можно сначала попросить каждого участника самостоятельно создать свою карту по вопросу обсуждения, а затем создается общая карта (рис.17.2).

Другой вариант работы: использовать ноутбук, проектор и специальную программу, помогающую создавать ментальные карты. Участники обсуждают, а один человек весь ход обсуждения сразу отражает в компьютере, рисуя карту.

Голосование/ранжирование

 

Цель: Эта техника представляет форму консенсуса, воспринимаемую зрительно. Используется для того, чтобы позволить группе визуально идентифицировать те идеи или проблемы, которые некоторым из участников группы кажутся важными, а также используется при принятии решений.

Когда используется: голосование метками лучше всего использовать, когда требуется взгляд на консенсус. Это может быть когда есть ряд проблем, имеющих различную важность для разных членов группы. В таком случае вам нужен простой метод выявить согласие по общим областям. Голосование используется для принятия решения группой или для получения экспресс - статистики по исследуемому вопросу (рис.17.3).

Как применять:

1. Расположите на доске названия факторов, за которые будете голосовать, списком или в виде матрицы.
2. Раздайте участникам клейкие метки для голосования. Количество меток может быть разным, в зависимости от формы и целей голосования. Если голосуем за самые важные проблемы/ факторы, которые были выявлены на предыдущем этапе обсуждения, то часто такое правило: количество факторов деленное на 2.
3. Озвучьте вопрос и попросите каждого участника принять решение. Когда все ответили, что уже выбрали, приступайте к голосованию.
4. Подсчитайте результаты голосования и зафиксируйте места/ рейтинг. Результаты можете вынести на отдельную доску и расставить в порядке убывания, или просто обозначить цифрами мета рейтинга.
5. Попросите участников проанализировать полученную статистику.

«В это же время в следующем году»

Цель: создание вариантов решений

Когда используется: полезно использовать данную технику когда барьеры для изменений кажутся непреодолимыми или когда у группы низка уверенность.

Как применять:

1. Просим участников представить, что сейчас – то же время, только через год. И все наши желания осуществились. Каждый из бизнес- планов реализован и миссия стала реальностью. Давайте взглянем назад и опишем как мы этого добились. Что произошло в это время, что позволило нашим планам осуществиться. Используйте прошедшее время.
2. Распределитесь на малые группы и проведите обсуждение этих вопросов.
3. Попросите каждую группу презентовать свою историю, как мы это сделали остальным.
4. Зафиксируйте варианты решений, прозвучавшие в каждой истории и оцените их.

Двумерная матричная диаграмма

Цель: оценка вариантов и принятие решений

Когда использовать: метод служит для наглядного представления ситуаций, которые определяются двумя решающими факторами. Прекрасно подходит для сравнения, расстановки приоритетов или оценки вариантов идей, решений. Примеры осей:

1. Возможность применения/ важность для организации - при анализе предложений, разработок.
2. Цена/качество – при сравнительном анализе конкурентов
3. Реализуемость/ эффективность – оценка идей
4. Дальность эффектов/ качество эффектов (позитивные/негативные) - прогнозирование вторичных эффектов (матрица последствий).
5. Анализ риска – уровень награды/ уровень риска и другие.

Как применять:

1. Группе представляется диаграмма, объясняется смысл ее осей.
2. Ставится задание для группы оценить по предложенным факторам и разместить все выявленные ранее проблемы или предложенные решения на данной диаграмме.
3. Обозревается и анализируется полученный результат, отбираются факторы, проблемы или решения для дальнейшей работы.

«Важное и желаемое»

Цель: оценка вариантов и принятие решения. Помочь группе оценить применимость потенциальных решений, сценариев.

Когда использовать: обычно технику применяют когда уже выявлены самые важные проблемы или сформированы варианты решений.

Как применять:

1. Попросите группу перечислить критерии, которым бы они хотели чтобы соответствовал идеальный сценарий/вариант. Здесь важно отслеживать, чтобы участники не занимались поиском решений, а выписывали критерии.
2. Попросите группу распределить выписанные критерии на важные (должны быть выполнимы) и желаемые (хорошо бы, чтобы были выполнены).
3. Создайте таблицу критериев (Таб. 17.2) и впишите в нее возможные предложения/варианты.
4. Попросите группу оценить каждое предложение по всем критериям и отметить в таблице «+» - если предложение удовлетворяет критерию, «х»- если предложение не удовлетворяет критерию.
5. Уберите те варианты предложений/ решений, где есть крестик по какому-либо важному критерию.
6. Попросите группу суммировать галочки и крестики по каждому предложению и прийти к итоговому решению.

 

Мировое кафе (The World Café)

Цель: сбор информации, обмен мнениями большого числа людей.

Когда использовать: «The World Café» – способ создать живую дискуссию, касающуюся вопросов основной темы совещания или конференции. Метод применяется для больших групп для обсуждения комплексного вопроса, актуального для организации (например, принятие корпоративных ценностей или разработка программы «Управление талантами»).

Как применять:

1. Заранее определены и согласованы основная тема обсуждения и подтемы/вопросы обсуждения на столах (3–5 подтем).
2. Участники распределяются по группам, представляются основная тема обсуждений и вопросы, которые будут обсуждаться на столах.
3. Предлагается отдельным участникам взять на себя роль «хозяина» круглого стола, к которому будут приходить в гости группы (кому тема интересна и он готов все время в ней работать).
4. Участники расходятся по круглым столам и обсуждают обозначенный там вопрос. «Хозяин» – фиксирует все озвученные идеи на листе флипчарта. Затем участники встают и идут за другой стол, а «хозяева» остаются за своим столом постоянно.
5. При приходе следующей группы за круглый стол, хозяин кратко рассказывает, что было и какие идеи озвучила предыдущая группа (ы). Дальше участники беседуют на заявленную тему, а хозяин все фиксирует.
6. Проходит несколько раундов работы со сменой столов группами (3-5 раундов).
7. Подведение итогов – «хозяева» круглых столов резюмируют дискуссии за своими столами на всех участников. Возможен дополнительный этап с отбором и оценкой идей.

Формирование условий	- Метод применяется, когда группа зашла в тупик; «готовые», очевидные решения уже суммированы, необходимо найти новое и/или нестандартное решение. - Метод успешно используется на этапах: Определение вариантов решения: 1. когда есть четко сформулированная проблема, требующая решения; 2. когда есть необходимый минимум информации для принятия решения. - Правила проведения: Фасилитатор предлагает посмотреть на проблему под другим углом, задав более широкие рамки ситуации. Например, фасилитатор предлагает группе следующие вопросы: Как эта проблема решается в других странах / в других компаниях / в других подразделениях / другими сотрудниками? Как эта проблема решалась раньше / в прошлом веке / как бы эта проблема решалась людьми будущего? Как бы мы могли решить эту проблему в том случае, когда у нас не было бы абсолютно никаких ограничений в ресурсах (временных, человеческих, финансовых, технических…)?
Поляризация мнений	- Метод применяется, когда необходимо уменьшить/«вылить» негативное отношение к теме, которая будет обсуждаться дальше; необходимо определить пессимистичный и оптимистичный прогноз развития ситуации. - Метод успешно используется на этапах: Анализ проблемы: 1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи; 2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации; 3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации. - Правила проведения: Фасилитатор делит участников на две группы – «скептиков» и «оптимистов», просит «скептиков» подумать о негативных аспектах обсуждаемого вопроса, «оптимистов» - о позитивных аспектах. Например: 1. Задание для «оптимистов»: «Опишите, какие возможные выгоды мы получаем от внедрения этого проекта / принятия этой идеи / и т.д. Почему наша компания / наше подразделение уже не может без этого дальше нормально существовать» 2. Задание для «пессимистов»: «Опишите, что мы теряем при внедрении этого проекта / принятии этой идеи / и т.д. Какие негативные последствия могут иметь место?»
Социометрия	- Метод применяется, когда необходимо определить степень «распределенности» оценок в группе и увидеть «авторство» оценок. - Метод успешно используется на этапах: Выбор лучшего варианта решения: когда определен перечень возможных вариантов решения, необходимо отобрать лучший/лучшие. - Правила проведения: Каждый член группы кладет правую руку на плечо тому участнику, с чьим мнением он больше всего согласен (в другом варианте – больше всего не согласен). Отмечается, какие решения набрали больше всего голосов, какие группировки образовались. Каждый занимает место на шкале, заданной 2-мя полюсами (например, полюс согласия с выбранной проблемой и полюс несогласия).

 

 

Фасилитация. Заключение контракта.

Обсуждение основной цели, согласование главного вопроса, который ставится перед группой. Определение критериев оценки результата работы группы. Согласование количества и состава участников, дата и время проведения, что будет успехом.

 

Коучинг. Стрела коучинга.

Стрела коучинга состоит из 6 секторов:

1. Создание раппорта.
2. Прояснение контракта на сессию.

У нас есть ____ минут. Что ты хочешь прояснить для себя? Почему это важно?

Формулировка запроса на сессию в формате ФКР (формат конечного результата): позитивная формулировка, в зоне контроля, экологичность, smart.

1. Создание опыта. Использование коучинговых инструментов: колесо баланса, пирамида логических уровней, срочно-важно, шкалирование, квадрат успеха, Три стула, Уолт Дисней и др.
2. Шаги. Действия.

Какие следующие шаги ты можешь сделать в ближайшее время?

1. Ценность для клиента.

Что было для тебя самым ценным, полезным в этой сессии?

1. Благодарность коуча. Коуч благодарит клиента.

 

Данная стрела помогает спланировать коуч-сессию, придерживаться поставленных задач в течение сессии, спланировать ближайшие шаги.

Коучинг (англ. coaching) — метод консалтинга и тренинга, в процессе которого человек, называющийся «коуч», помогает обучающемуся достичь некой жизненной или профессиональной цели. В отличие от менторства, коучинг сфокусирован на достижении чётко определённых целей вместо общего развития

Смысл коучинга - движение к цели. Используя коучинг, люди достигают своих целей намного эффективнее и быстрее, и получают уверенность, что выбранное ими направление развития - это действительно именно то, что им нужно. При профессиональной поддержке коуча человек самостоятельно формулирует цели, нарабатывает стратегии и осуществляет наиболее удачную.

В отличие от психотерапии, коучинг нацелен на будущее. Он помогает, работая над своим настоящим, по-другому взглянуть на жизнь, осознать свои истинные, а не навязанные общественным мнением, желания, потребности и ценности, избавиться от внутренних барьеров, препятствующих достижению целей и научиться находить собственные решения.

Существует несколько десятков моделей коучинга определений коучинга, все они в той или иной мере соответствуют в действительности, но выделить единственно верное крайне сложно, поскольку все исследователи имеют на этот счет свое мнение.

Применяется для решения широкого круга задач и проблем в различных областях жизни и деятельности. Коучинг - один из инструментов развития творческого мышления.

Автор метода: Тимоти Голлвей (США), 1974 г.

Цель метода - максимальное повышение результативности личности в ее персональной и профессиональной деятельности.

По определению, коучинг - это технология для раскрытия потенциала человека. Однако это больше, чем технология, это способ мышления. Основная задача коучинга - не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. В коучинге, в том числе в рамках целей организации, клиент сам формулирует свои цели и критерии достижения, стратегии и шаги, сопоставляя их с целями организации.

Суть метода - набор техник, заимствованных из различных профессий, дополненный целым рядом специфических приемов и направленный на быстрое достижение результата.

Основная процедура коучинга - диалог, задавание эффективных вопросов и внимательное выслушивание ответов. Во время этого диалога происходит полное раскрытие потенциала клиента, повышается его мотивация, и он самостоятельно приходит к важному для себя решению и реализует намеченное.

Этапы коучинга

Коучинг проходит в несколько этапов:

1. Определение целей коучинга. Установление правил взаимодействия между коучем и клиентом.
2. Анализ текущей ситуации.
3. Уточнение целей, постановка задач, определение путей достижения.
4. Составление плана действий.
5. Контроль и поддержка в процессе реализации плана.

Достоинства метода коучинга

• Коучинг способствует четкой постановке целей и их успешной реализации.
• Коучинг применяется как на индивидуальном, так и на групповом уровне.

Недостатки метода

- Психологическое сопротивление личности, так как реализация идей коучинга предполагает разрушение многих стереотипов в сознании и формирование новых привычек.
- Сильная зависимость результатов метода от личности и подготовки тренера - коуча, что приводит к нестабильности результатов обучения по одной и той же программе.

По области применения различаются карьерный коучинг, бизнес-коучинг, коучинг личной эффективности, лайф-коучинг. Карьерный коучинг в последнее время называют карьерное консультирование, включающее в себя оценку профессиональных возможностей, оценку компетенций, консультирование по карьерному планированию, выбор пути развития, сопровождение в поиске работы и т. п., связанные вопросы.

Бизнес-коучинг направлен на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей компании. При этом проводится работа с отдельными руководителями компании и с командами сотрудников.

Лайф-коучинг заключается в индивидуальной работе с человеком, которая ориентирована на улучшение его жизни во всех сферах (здоровье, самооценка, взаимоотношения).

По участникам коучинга различаются индивидуальный коучинг, корпоративный (групповой) коучинг.

По формату — очный (личный коучинг, фотокоучинг) и заочный (интернет-коучинг, телефонный коучинг) виды коучинга. Важно понимать, что данные выше направления коучинга неразрывно связаны между собой и органично вписываются в систему обучения клиентов.

 

Коучинг. Методы коучинга.

В коучинге широко применяется техника «Колесо жизненного баланса», которое позволяет оценить свою удовлетворенность во всех областях жизни. С помощью этой простой техники можно увидеть свою жизнь как бы сверху, целиком, в результате чего появится понимание, куда двигаться в первую очередь для достижения личных целей.

Классическое колесо делится на 8 сегментов: Карьера, Финансы, Здоровье, Друзья, Семья, Рост, Отдых, Условия жизни. Восемь секторов Колеса Жизни представляют собой, так называемый, жизненный баланс.

Теперь вы знаете, где находитесь, и какому из аспектов вашей жизни нужно уделить больше внимания, для того, чтобы колесо «покатилось».

Обратите внимание на области, в которых меньше всего баллов.

• Какие первые шаги необходимо сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности этими сферами хотя бы на 1 балл?
• Определите, в каких сферах жизни изменения зависят только от вас?
• Выделите сферы, изменения в которых требуют содействия других людей.
• Подумайте, в какой сфере вы хотели бы начать изменения в ближайшее время?
• Запишите три шага, которые вы можете совершить для исправления ситуации в тех сегментах, где получился наиболее сильный перекос.

И начинайте действовать!

Сделать первые шаги для изменений в жизни - это очень важно. Именно так, небольшими шажками, вы постепенно выровняете все сферы жизни, и ваше колесо баланса приобретет идеально круглую форму на отметке 10 баллов.

Человек, у которого одинаково успешно идут дела во всех важных для него сферах жизни, ощущает себя целостной и гармоничной личностью, он доволен своей жизнью. Только на практике чаще бывают перекосы то в одну, то в другую сторону.

 

Стратегия Уолта Диснея

Этот инструмент предназначен для разработки инновационных идей, проектов. Еще его называют «Цикл Уолта Диснея».

Суть модели: поочередное «перемещение» человека или группы людей по трем ролям: Мечтатель, Критик, Реалист. Классическая модель: один круг по ролям и выход в конце в Реалиста. Можно делать несколько кругов по трем ролям, обязательно закончить в роли Реалиста.

В каждом из нас есть Мечтатель, Реалист и Критик. Творчество как процесс подразумевает координацию внутреннего Мечтателя, Реалиста и Критика.

Мечтатель без Реалиста не может реализовывать свои идеи. Критик и Мечтатель без Реалиста застревают в бесконечном конфликте. Мечтатель и Реалист могут вместе творить, но без Критика их идеи не будут достаточно хороши. Критик помогает оценивать и улучшать продукты творчества.

Мечтатель – «Все возможно»

Мечтатель придумывает новые идеи и новые цели для будущего. С этим образом мышления не связано никаких ограничений, условий и оценок.