Сущность основных принципов производственной системы Toyota — джидока и «точно вовремя»

Бережливое производство начало создаваться в оккупированной Японии, сразу после Второй мировой войны. Отцом-основателем концепции бережливого производства считается Тайити Оно (1912-1990), начавший работу в Toyota Motor Company в 1943 году. Он был с ярым борцом с потерями. Японскому автомобильному гиганту - фирме Toyota потребовалось почти 30 лет для того чтобы перейти на систему бережливого производства.

15 августа 1945г. Япония проиграла войну, и в этот день началась.новая эра для компании Toyota. Президент компании Тойода Кийтиро поставил цель для компании: догнать Америку за три года, иначе автомобильная промышлен­ность Японии не выдержит. Но создание прин­ципиально новой производственной системы Toyota началось несколько позже, что было связано с кризисным этапом в деятельности компании.

Тойода Кийтиро, вспоминая ткацкий станок своего отца, который блокировал дальнейший процесс работы, если нить обрывалась, решил
внедрить данную систему и на автомобильном заводе. Таким образом, стал применяться прин­цип бережливого производства — джидока. Это позволило до нуля сократить производство де­фектных деталей и таким образом снизить поте­ри. Если на каком-то этапе создавался брак, то машина автоматически останавливалась и по­давала сигнал — «андон» о происшедшей пробле­ме на данном участке (рис 3.1.).

Рис. 3.1. Работа инструмента «андон»

Андон – инструмент визуального контроля, который показывает работу производственной линии. Чаще всего представляет собой сигнальную лампу, расположенную высоко над линией.

 

Пример

Если производственный процесс в состоянии нормы, горит зеленый сигнал. Если рабочему нужно что-то отрегулировать или ему необходима помощь, включается желтый сигнал. Если для устранения сбоя требуется остановка всей линии, загорается красная лампочка.

В результате один рабочий мог следить за несколькими станками, а значит, повышалась производительность труда и сокращались потери.

Но не стоит думать, что все нововведения на заводе рабочие принимали су восторгом. В 1947 г. менеджеры компаний попытались внедрить концепцию организации производственного потока, расположив станки параллельно или под прямым углом, чтобы один рабочий мог управлять 3-4 станками. Но, несмотря на то что рабочий лень не увеличился, администрация встретила сильное сопротивление рабочих. Их не устраивала новая организация труда, при которой требовалось владение несколькими квалификациями, а также то, что каждый станок после цикла требовалось переналаживать на другую операцию — при таком подходе неопытные операторы не справлялись с работой.

В послевоенные годы автомобильная про­мышленность Японии переживала тяжелые вре­мена. В 1947 г. компания выпустила на рынок 25 622 грузовых автомобиля и только 1008 лег­ковых. Пик кризиса пришелся на 1950 г., в котором состоялась забастовка рабочих на заводе Toyota. Президент компании Тойода Кийтиро принял на себя ответственность за забастовку и подал в отставку.

Следующим этапом внедрения бережливого производства была система «точно вовремя», идея которой принадлежит Той­ода Кийтиро, а ее внедрение — Тайити Оно. Система «точно вовремя» предполагает такую организацию производственного процесса, при которой на каждый производственный участок поставляется только необходимое количест­во легален в нужное время, и ни одна деталь не производится, если она не была заказана на следующем этапе.