Антикризисное управление конфликтами

 

В теории и практике управления конфликтами в рабочих ситуациях известны две стратегии:

1) предупреждение конфликтов;

2) разрешение конфликтов.

Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких условий работы и психологической атмосферы в коллективе, при которых возможность возникновения конфликтов сведена к минимуму.

Реализация этой стратегии предусматривает проведение разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т. п.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает со стороны руководителя анализ реальных конфликтов и определение методов их разрешения (рис. 20.3).

 

Рис. 20.3. Этапы и методы управления конфликтом

 

Различают организационно‑структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.

Организационно‑структурные методы – это проведение изменений в структуре организации:

• четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности, что предотвращает возможные столкновения и помогает «навести порядок», если конфликт уже получил развитие;

• использование координирующих механизмов: установление иерархии полномочий, а в сложных организациях – введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.);

•установление общеорганизационных целей, формирование общих ценностей, что объединяет работников, создает сплоченный коллектив, вследствие того вероятность развития конфликтов значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива и его «сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений;

• разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

К межличностным методам управления конфликтом относятся следующие.

1. Уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается быть нейтральным, находиться в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.

В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку игнорируется их несогласие с положением вещей. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее уклонение, «уход», может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по их поводу за их спиной; переход на чисто деловые отношения, полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной.

2. Противоборство, конкуренция – это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, игнорирование мнения других участников конфликта: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т. д. Лицо, использующее такой стиль поведения, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает. Недостаток этого метода в том, что он подавляет инициативу, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление в коллективе.

В то же время этот метод разрешения конфликта может принести и положительные результаты – например, в том случае, если определенное лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противоборство редко дает долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества.

3. Приспособление, которое в действительности означает подавление или сглаживание конфликта. В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается противодействовать напряженности, используя призывы и уговоры: «не надо сердиться», «это не имеет большого значения», «мы все одна команда» и др. При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать, как будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, остается нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они накапливаются, и в конце концов это может привести к взрыву.

Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий. В этом случае ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность в отношения в коллективе. Эта же тактика целесообразна, если оппоненты в данное время по какой‑то причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения. В пользу этого метода свидетельствует тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения.

4. Разрешение конфликта через компромисс, т. е. для каждой из сторон принимаемое решение не будет проигрышным.

Способность к компромиссу – это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае, скорее всего проблема детально не прорабатывается, а решается как арифметическая задача: поделить что‑то поровну, «по справедливости». При этом не проводится тщательного анализа других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, является достижением в разрешении конфликтной ситуации, для каждой из сторон решение поделить что‑то «поровну» может быть не лучшим вариантом.

5. Разрешение конфликта через сотрудничество, т. е. признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Во многих случаях каждый участник может что‑то выиграть. Здесь вместо положения «Я должен выиграть, поэтому я должен помешать выиграть тебе» действует другое положение: «Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл». Преимущество такого метода в улучшении взаимоотношений людей и отсутствии отрицательных последствий конфликта. Кроме того, обе стороны, выигрывая, склонны поддержать и реализовать принятое решение.

При разрешении конфликтов можно пользоваться любым из рассмотренных методов. Действия руководителей и других членов трудового коллектива должны зависеть от конкретной ситуации, причины, предмета конфликта, личностных особенностей участников. Подход к разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. Знания из области управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного мышления к сотрудничеству.