Вы строите команду, а не растите детей

 

Работая с Ридом над прояснением культуры, нужной нам для обеспечения необходимой скорости перемен, мы поняли, как важно, чтобы каждый сотрудник осознавал: наша команда будет постоянно эволюционировать. В процессе обсуждения мы решили использовать метафору, что компания похожа на спортивную команду, а не на семью. Как великие спортивные команды постоянно ищут новых игроков и отбраковывают неуспешных из своего состава, так и наши лидеры должны были постоянно искать новые таланты и перестраивать команду. Мы установили правило, что их решения о том, кого взять, а с кем попрощаться, должны приниматься исключительно на основе результатов, которых надо было добиться для достижения компанией успеха. Если обучение людей и их подготовка к принятию новых ролей были лучшим выбором, мы полностью это поддерживали и помогали менеджерам дать сотрудникам нужные навыки. Мы также хотели, чтобы они внимательно рассмотрели вероятность того, что лучший вариант – прием новых людей, показывавших высокие результаты и имевших нужные навыки, даже если это означало, что нынешним сотрудникам придется покинуть компанию.

Умение обучать и замечать зоны потенциального роста – жизненно важные навыки для командного лидера. Я всегда искала в людях скрытые таланты, которые позволили бы дать им возможность расти, и я поощряла всех наших руководителей делать то же самое. Иногда эти способности были очевидными, но зачастую – нет, даже для самих работников.

Рошель Кинг была тем самым человеком, которая, как я видела, имела важный талант, нужный нам и не до конца осознаваемый ею самой. Ее специальностью был дизайн и руководство дизайнерами, и мы приняли ее для управления командой тогда, когда нам действительно нужна была помощь. Она с невероятной скоростью привела команду в форму, и я видела в ней эту способность взять нефункциональную команду и сделать ее эффективной. Так что через девять месяцев после ее прихода мы попросили ее возглавить еще две команды: одну – по расширенным метаданным, и другую – по работе с контентом. Это были большие команды, и она не специализировалась в этих областях. Рошель сказала мне: «Ты понимаешь, что я прежде никогда не руководила подобными командами?» Но я была уверена, что она вступит в бой и отлично выполнит работу, что она и сделала. При этом мы обе осознавали, что назначение ее на эту должность было риском, и мы честно говорили об этом.

Когда я разговаривала с Эриком Кольсоном, он вспомнил, как Рид предлагал ему большую новую работу – управление общей командой данных, – которую Эрик отвергал три раза, прежде чем наконец согласиться. Он писал алгоритмы для улучшения работы наших систем, и эта работа убивала его. Новая работа была совершенно другим видом спорта: он управлял бы большой, распространенной на всю компанию командой и отчитывался напрямую перед Ридом. Он думал, что не готов к этому, но Рид был совершенно убежден, что Эрик прекрасно подходит для этой роли. И Эрик расцвел.

Карьерное продвижение людей дает им возможность тянуться и примерять новые роли. Все может выйти идеально, но это не всегда лучшая опция. Мы говорили нашим лидерам команд, что важно быть реалистами относительно того, на какое повышение результативности люди способны и может ли это быть достигнуто в нужное время.

У нас было проверенное правило для принятия решения: продвинуть человека из компании или взять высокоэффективного работника извне, ведь запланированная работа или требует специализации, которой нет ни у кого в компании, или работа лежит в области, где вы сами были главными новаторами. Если речь шла об облачных сервисах, то лучшая экспертиза была вне компании, так что гораздо эффективнее было нанять нового человека. Зато в разработке алгоритмов данных мы были на переднем крае новаций и видели, что Эрик – лучший кандидат на повышение внутри компании. Но если бы мы не нанимали таланты извне, мы наверняка спотыкались бы гораздо чаще.