Когда люди открыто делятся, переписать историю сложнее

 

Прозрачность также помогает гарантировать, что люди будут отвечать за позицию, которую защищали, и потом не станут безнадежно перекладывать вину на другого, по крайней мере не будут действовать столь рьяно. Надо признать, что повторять: «А я тебе говорил» приятно. Но это вредно для продуктивного решения проблемы.

Одной из самых сложных неудач, случившихся в Netflix, было наше решение разделить наш бизнес на сервис по аренде DVD (который мы назвали Qwikster) и стриминговый сервис (который сохранил название Netflix) и в то же время увеличить стоимость подписки для каждого направления. Это можно было сравнить с крушением поезда. Клиенты были в ярости, и примерно через месяц мы поменяли курс, принеся публичные извинения. Не буду утверждать, что там не было взаимных упреков и выкриков: «А я тебе говорил!» Но факт оставался фактом: руководящая команда согласовала эту стратегию, и у каждого была возможность возразить. Рошель Кинг, которая к тому моменту вошла в управляющую команду, вспоминала, когда я разговаривала с ней об этом: «Интересно было то, как компания действовала, устраняя последствия катастрофы, работая дружно и слаженно, поручив всем вице-президентам по всем направлениям обдумать, что им стоит предпринять. Мы все были в курсе той стратегии. Благодаря культуре прозрачности вся команда должна была взять на себя ответственность за то, что произошло».

 

Анонимные опросы дают противоречивые результаты

 

Инженеры, восставшие против нашей системы анонимных откликов, сделали это из глубокого уважения к ценности открытого, подписанного конкретным именем участия в деле. Это одна из тех черт, которые я люблю в инженерах. Когда они пишут код, каждый бит их работы четко идентифицирован как принадлежащий им, и они хорошо усвоили, что способность отследить ошибку, а также крупные части кодов, помогает каждому писать лучшие программы. Они были правы, продвигая изменения в нашей системе отзывов. Когда источник комментариев был обозначен, сами комментарии стали более осмысленными и продуктивными.

Привычно думать, что, если ты позволяешь людям сохранить анонимность, они будут более правдивы. По моему опыту, это не так. Правдивые люди правдивы во всем, что они делают. И если ты не знаешь, кто дает тебе этот отзыв, как ты можешь уложить комментарий в контекст того, чем заняты эти люди, кто ими руководит и какими работниками являются они сами? Наверное, главная проблема анонимных исследований в том, что они показывают: лучше всего быть честным тогда, когда люди не знают, кто ты.

Недавно я разговаривала с одним HR-директором, и она сказала мне, что только что получила результаты проходящего раз в полгода опроса сотрудников и хотела бы обсудить некоторые инициативы, которые планировала запустить по результатам. Я спросила ее, нанимала ли компания для проведения анонимного исследования вовлеченности специальную фирму. Она сказала, что да, что убедила руководство потратить деньги, поскольку знала, насколько это важно. Я спросила ее, кто задавал вопросы. Она ответила, что они выбрали одно из готовых программных решений. Я сказала: «Спорю, кто-нибудь пожаловался, что вы убрали из холодильника воду четырех разных вкусов?» Моя мысль состояла в том, что, если вы полагаетесь на анонимный опрос и заранее составленные вопросы, то не получите верной информации. Если вы хотите знать, что в действительности думают люди, нет хорошей замены тому, чтобы просто спросить их напрямик, желательно лицом к лицу. В той компании было 70 сотрудников. Им нужно было просто разбить людей на семь групп по десять человек и попросить людей поделиться своими мыслями.

Ваши люди выдержат правду напрямик и в лицо, выдержите ее и вы.

 

Коротко

 

 

Люди справятся с тем, что им говорят правду как о бизнесе, так и об их работе. Они не только нуждаются в правде, но и по-настоящему хотят ее.

Говорить правду о претерпеваемых трудностях вовремя и лично – единственный наиболее эффективный способ решать проблемы.

Практика радикальной честности снимает напряжение и предотвращает вероломное поведение, она порождает понимание и уважение.

Радикальная честность ведет к высказыванию противоположных мнений, которые люди слишком часто оставляют при себе и которые могут привести к важнейшим инсайтам.

Неумение сказать людям правду о проблемах в их работе ведет к тому, что менеджеры и другие члены команды вынуждены взваливать на себя дополнительное бремя.

Важен способ выражения мнения; руководители должны практиковаться в том, чтобы их критические отзывы были конкретными, конструктивными и давались с благими намерениями.

Подумайте об организации системы, которой будут следовать коллеги, давая отзывы о работе друг друга. Мы в Netflix создали успешную систему и назначили ежегодный день откликов, чтобы все сотрудники компании могли поделиться комментариями о тех, о ком у них сложилось какое-либо мнение.

Будьте примером в том, как открыто признавать свои ошибки. Кроме того, говорите, как вы пришли к решению и где ошиблись. Это поощряет сотрудников делиться идеями и взглядами, даже если они прямо противоречат вашей позиции.

 

 

Вопросы, над которыми стоит задуматься

 

 

Насколько открытыми вы были со своей командой в вопросах перспектив вашего бизнеса и наиболее трудных проблем, стоящих перед компанией и вашей командой? Знают ли люди на всех уровнях о задачах компании на следующие полгода?

Люди свободны не соглашаться с замечаниями наделенных властью коллег во время встреч? Видели ли они, как это делается перед всей командой?

Есть в команде люди, которые редко высказывают или не высказывают вовсе свои идеи и опасения? Вы обращались к ним или говорили с ними о необходимости участия?

Когда вы в последний раз открыто говорили со своей командой об ошибке, совершенной вами при решении бизнес-вопроса?

Есть ли в вашей команде человек, работающий недостаточно хорошо, но с которым вы не обсуждали всерьез эту проблему? Как вы думаете, какое воздействие оказывают его недоработки на остальную команду?

Обычно, обсуждая с людьми проблемы в работе, вы чувствуете, что они понимают конкретные недостатки в выполнении своих обязанностей?

Как вы думаете, насколько ценным для вашей команды было бы получение откликов из других областей компании? Есть ли способ упростить такой перекрестный обмен мнениями сотрудников с разными функциями?

 

Глава четвертая

Спорьте отчаянно

Культивируйте сильные мнения и спорьте о них, только основываясь на фактах

 

Наша руководящая команда в Netflix была неистовой. Мы были настроены агрессивно в том прекрасном интеллектуальном смысле, что готовы были спорить просто для того, чтобы узнать точку зрения другого человека, так как, хоть вы и не согласны с ней, но считаете этого человека по-настоящему умным и хотите понять, почему он думает так, а не иначе. Это уважение к интеллекту своих коллег и неподдельное желание раскрыть основы их ви́дения проблемы приводило к активному обмену вопросами, причем процесс в основном оставался продуктивным и цивилизованным, хотя зачастую и довольно колоритным. Команда также проводила интенсивные сессии вопросов и ответов на многочисленных форумах для сотрудников, открыто вступая в дискуссии.

Вероятно, главная причина того, что компания могла постоянно обновлять себя и процветать, состояла в том, что вопреки огромному количеству действительно пугающих проблем, что катились на нас так быстро и так свирепо, мы научили людей спрашивать: «Откуда ты знаешь, что это так?» Или мой любимый вариант: «Не мог бы ты помочь мне понять, что привело тебя к такому убеждению?» Например, у нас велась ожесточенная борьба за уменьшение времени буферизации (количество времени между кликом на видео и началом воспроизведения). Это была чудовищная проблема, понять которую были в состоянии только инженеры. Мы сказали нашим людям из маркетинга и продаж, что неправильно набрасываться на инженеров со словами вроде: «Ты должен починить эту проклятую буферизацию!» Им стоило спросить: «Помоги мне понять, почему буферизация занимает так много времени». И мы очень ясно дали понять, что вопрос должен задаваться искренне. Если, спрашивая, люди проявляют неподдельный интерес к проблеме, над которой работают другие, могут быть выстроены великолепные мосты взаимопонимания. Ответ на вопрос о буферизации оказался просто шокирующим для нетехнического персонала, понятия не имевшего о том, с какими невероятными трудностями приходилось иметь дело нашим инженерам.

С течением времени этот способ задавать вопросы помогал развитию любопытства и уважения и способствовал бесценному обучению тому и другому как внутри групп, так и между разными рабочими направлениями. Он также препятствовал возникновению слухов и передаче информации обходными путями. Я была очень горда, услышав однажды, как инженер с очевидной искренностью говорит менеджеру по маркетингу: «Я слышал, что на привлечение клиентов потрачено 7 млн. Можешь рассказать мне, как это работает?»

Новым менеджерам часто требовалось какое-то количество времени для привыкания к этой практике. Один парень с внушительным резюме решил представиться команде, созвав общую встречу, которую решила посетить и я. Когда он начал рассказывать им о проблеме, над которой они интенсивно работали, один из инженеров поднял руку и сказал: «Мы так рады видеть вас здесь, и нам не терпится научиться чему-то у вас, но я думаю, вам стоит знать, что мы уже знакомы с этой проблемой и очень серьезно работаем над ней». Новый работник не побеспокоился узнать о том, что команда добилась феноменального прогресса в этом вопросе. Когда я уходила со встречи с новым менеджером, он спросил меня: «Кем он вообще себя считает? Как он смеет так со мной разговаривать!» Я сказала ему, что это был один из наших лучших инженеров и что мы культивируем практику расспросов скорее о проблемах, с которыми человек справился, а не предположительно понял их. Netflix оказалась для этого менеджера слишком далекой, чуждой культурой, и продержался он там недолго.

Гораздо более была распространена ситуация, когда люди учились признавать и ценить этику вопросов.

 

Имейте мнение и будьте правы бо́льшую часть времени

 

Нет проблемы в том, что у каждого человека есть твердое мнение. Напротив, важно, чтобы это мнение было и чтобы его отчаянно отстаивали в спорах. Однако мнения людей должны всегда основываться на фактах. Необходимость того, чтобы решения принимались на основании фактов, не умаляет важности мнений. Это просто означает, что от людей ждут, чтобы они очень старательно обосновывали свое мнение. Я часто говорю директорам: «Имейте мнение, занимайте четкую позицию, будьте правы бо́льшую часть времени». Мнения бесполезны, если люди, занимающие ту или иную позицию, не готовы защищать их с фактами. Одна из больших опасностей в бизнесе – люди, умеющие выигрывать споры за счет своей силы убеждения, а не конкретных обстоятельств дела. У нас был один работник, фантастически умевший отстаивать свою точку зрения. Я хочу сказать, что, слушая его, вы практически впадали в транс, настолько красноречив и убедителен он был. Но он почти всегда был неправ.

Мы установили в Netflix стандарты, согласно которым людям стоило вырабатывать собственное мнение, вникая в факты и с открытым сердцем выслушивая основанные на фактах аргументы, с которыми они не согласны. Изначально это проистекало из того, что большинство работников были математиками и инженерами. Они жили и дышали научными методами, полностью основанными на исследовании фактов и последующей настройке понимания проблемы и способов ее решения. По мере роста компании мы сознательно поощряли одержимость фактами и наукой во всей компании, а не только в среде инженеров. Но чтобы широко внедрять эту этику, компания совсем не обязательно должна быть инженерной.

Заметьте, я говорю «одержимость фактами», а не «одержимость данными». В последние годы мы могли наблюдать обожествление данных, будто бы данные сами по себе – это ответ, истина в последней инстанции. Опасное заблуждение считать, что данные составляют факты, нужные для ведения бизнеса. Конечно, надежные данные жизненно важны, но вам также нужны качественные идеи и хорошо сформулированные мнения, вам нужно, чтобы ваша компания оспаривала эти идеи и мнения – и делала это с удовольствием.

 

У данных нет мнения

 

Я любила моменты, когда мы нанимали кого-то нового в отдел изучения данных, особенно в первое время. У всех у нас были собственные убеждения по поводу потребительского поведения, но все они опровергались. Вначале мы высказывали предположения о том, как ведут себя клиенты, взяв за основу себя как клиентов. В спорах мы будто перетягивали канат: «Они смотрят не так, нет, нет, я так не смотрю». С переходом к потоковому вещанию мы начали получать реальные данные о просмотрах. До этого мы знали только, какие DVD мы отправляем людям и какие они ставят в лист ожидания (почти забытая теперь функция, позволяющая выделить так много фильмов, сколько люди хотят, чтобы они были им отправлены, как только DVD вернутся на склад). Теперь мы вдруг могли видеть, какой контент люди наиболее сильно жаждали получить. Кто мог знать, что они в восторге от таких программ, как «Хватай не глядя» (Storage Wars) и «Люди болот» (Swamp People)? Поток данных развенчал многие из наших прежних мифов.

Данные – это отлично, данные – это сильно. Я люблю данные. Но проблема в том, что люди становятся излишне привержены данным и часто воспринимают их слишком узко, в отрыве от широкого бизнес-контекста. Они считают это скорее ответом, а не основанием для хороших вопросов. Мне нравится разъяснение, которое дал Тед Сарандос по поводу наилучшего использования данных. Он сказал, что при принятии решений в его команде по контенту данные – это скорее информационное дополнение, чем основной драйвер. Когда Netflix запускала «Карточный домик» (House of Cards), много внимания было отдано тому, как команда Теда выполнила столь искусную работу по добыче зрительских данных Netflix: она пришла к заключению, что сериал хорошо пойдет потому, что, согласно опросам, успехом пользовалась как главная звезда сериала, так и еще одна драма, основанная на событиях, разворачивающихся в коридорах власти Вашингтона, – «Западное крыло» (The West Wing). В действительности, хотя данные отлично помогали, огромную роль в принятии решения о запуске сериала сыграл исключительный талант Дэвида Финчера (David Fincher), занятого его разработкой.

Тед подчеркивает, что идеи, родившиеся в результате анализа данных, дополняют процесс принятия решений, но совершенно точно не диктуют его. Он видел, что проект может провалиться даже при наличии всевозможных говорящих в его пользу данных. Двигаться дальше с конкретным сериалом или фильмом – это во многом субъективное решение. Когда команда решила выйти с сериалом «Оранжевый – хит сезона», она отказалась от собственного требования, касавшегося наличия четко проработанного сценария, не потому, что данные обещали им, что шоу станет хитом, а из-за блестящей, тщательно продуманной концепции создателя сериала Дженджи Коэн. Сериал основан на книге, и уже нашлись те, кто хотели перенести ее на экран, но были опасения, что зрители не почувствуют симпатию к заключенным и что тюрьма – заведение, вызывающее клаустрофобию. Коэн планировала расширить историю, показав зрителям жизни героев до попадания в тюрьму. Это показало бы, что многие женщины, оказавшиеся, подобно автору книги, в этих коррекционных учреждениях, далеко не закоренелые преступники, что позволило им заслужить сочувствие зрителей и вовлеченность в истории героев.

Команда по контенту регулярно испытывала удивление, когда вопреки изначальным планам какие-то шоу привлекали внимание намного выше ожидаемого, а другие – наоборот. Считалось, что эти данные о зрительском восприятии – не конечный аргумент при принятии решения о том, как поступить с сериалом, а начальный пункт для формирования понимания зрительской реакции. Если шоу не имело успеха, команда задавалась вопросом, было ли это творческой неудачей или проблемой маркетинга и позиционирования. Тед также отмечал, что данные о просмотрах могут быть ограничены в своей способности дать информацию о том, что люди хотели бы посмотреть, если бы могли. Когда Netflix начинала планировать выход на мировой уровень, знания о том, что хотят увидеть зрители, традиционно основывались на данных о мировых кассовых сборах. Данные как будто предполагали, что заокеанские зрители отнюдь не всегда заинтересованы во многих американских шоу. Что данные не могли учесть, так это то, что люди во многих странах имели очень ограниченный доступ к американским программам. Когда Netflix впервые сделала эти программы доступными за границей, люди стали стекаться на них. Тед говорил о процессе создания контента: «Действовать часто приходилось по интуиции, и для команды я искал людей, достаточно умных, чтобы читать данные, и с достаточно развитой интуицией, чтобы их игнорировать».

Тед также предостерегал, что данные могут использоваться, как щит из отчетности, отменяющий ответственность за субъективные решения. Люди чувствуют себя более комфортно, принимая решения на основании твердых данных, поскольку могут сослаться на них, если решение окажется неверным. Отличным примером здесь служат телевизионные пилотные серии. Их тестируют со зрителями, так что, если шоу все-таки проваливается, производственная команда всегда может сказать: «Ну, результаты тестов были отличными». Команда Теда не придерживалась пилотной модели – она давала зеленый свет производству сразу всего сезона.

Люди также субъективно подходят к тому, какими данными руководствоваться. И мы уже видели, что они склонны отдавать предпочтение своим данным, а не чужим. Маркетинг собирает один набор данных, а продает другой. Данные – лишь один из компонентов решения проблемы. Даже если во всех командах данные те же самые, вам нужно, чтобы люди спорили о тех аспектах бизнеса, о которых не сможет сказать ни одна сводная таблица.