Построение системы внедрения и поддержания лин-менеджмента в ПАО Сбербанк

 

Сбербанку многого удалось добиться за период внедрения ПСС. Но с 2014 года многие мероприятия по лин-менеджменту были приостановлены из-за сложившейся кризисной ситуации и ухудшения финансовых показателей Сбербанка. Мы считаем, что необходимо дальнейшее внедрение и применение инструментов лин-менеджмента в банке.

В первую очередь, необходимо рассмотреть структуру производственной системы Сбербанка, которая будет являться основой изменений (рис. 9).

 

Культура

Процессы

Система управления

 

                                                                                   

Рисунок 9 – Структура производственной системы Сбербанка [51]

 

Как мы видим, основой ПСС являются культура, система управления и процессы банка. Сбербанк осуществляет управление всеми функциями и подразделениями через процессный подход, который закрепляет ответственность за конкретные направления деятельности: управление, бизнес, поддерживающие функции.

Процессный подход также снижает затраты и риски банка, поскольку является максимально прозрачным и открытым и позволяет без препятствий провести аудит системы. Значимость процессного подхода также состоит в том, что применяя весь комплекс работ, направленных на повышение удовлетворенности клиента, он помогает создать максимально клиентоориентированную организацию, что позволяет повысить конкурентоспособность компании в целом.

Система управления банка основывается как на эффективном управлении процессами, так и на уже существующих механизмах (инновационные технологии, краудсорсинг, лин-лаборатории). Для повышения эффективности ей необходимо принимать во внимание лучшие зарубежные практики и стандарты. В России существует система менеджмента бережливого производства, которая включает следующие стандарты:

- ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные термины и определения»;

- ГОСТ Р 56404-2015 «Бережливое производство. Требования к системам менеджмента»;

- ГОСТ Р 56405-2015 «Процесс сертификации систем менеджмента бережливого производства (СМБП). Процедура оценки»;

- ГОСТ Р 56406-2015 «Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента»;

- ГОСТ Р 56407-2015 «Основные методы и инструменты».

Основная задача при разработке системы управления - дать формализованное представление структуры и системы, посредством которых происходит управление ресурсами. Сама оптимизация процессов происходит на основе Lean Six Sigma по следующим направлениям: стандартизация процессов, упрощение структуры управления, устранение потерь во всех видах деятельности, повышение гибкости операций и использование методик постоянного улучшения процесса.

Элемент «Процессы» в производственной системе Сбербанка тесно связан с системой управления, поскольку является ее объектом. Самое главное, чему стоит уделить внимание при исследовании данной категории – это рассмотренные ранее принципы Кайдзен и использование «голоса» клиента.

Голос клиента можно рассматривать как отдельное направление улучшений банковской, так и сервисной в общем деятельности. Главной целью голоса клиента является повысить максимальную удовлетворенность клиента за счет за счет улучшения скорости и качества обслуживания. Главные аспекты, на которые стоит уделить внимание:

- определить, кто является основным покупателем данной услуги, дать визуализацию клиента;

- выявить основные потребности клиента и чему он уделяет приоритет;

- начать изменение собственных процессов и системы управления, подстраивая их под нужды потребителя;

- изменить модель поведения сотрудника, направить их психологические установки на помощь клиенту и качественное обслуживание.

Не обращая внимание на голос клиента, организация может потерять связь с внешним миром и начать предоставлять невостребованные услуги, не представляющие ценности для клиентов

Культура является следующим приоритетным направлением работы любой организации, пренебрежение которым не позволит реализовать все задуманные преобразования. Для правильной организации корпоративной культуры, направленной на повышение качества предоставляемых услуг и максимальной удовлетворенности клиента, организация должна следовать следующим принципам:

1. Максимальная вовлеченность персонала в процесс совершенствования работы организации.

2. Непосредственное участие руководителя во всех проводимых изменениях. Руководитель организации должен лично принимать участие в вопросах, связанных с качеством и совершенствованием процессов, поскольку своим примером он показывает важность проводимых изменений для других работников.

Вовлеченность руководителя в процесс внедрения лин-менеджмента позволит разделить ответственность по новым обязанностям и, таким образом, мотивировать работников. Грамотный руководитель обеспечивает сотрудников ресурсами для обучения новым методикам, организует тренинги и семинары, поощряет работников. Все это позволяет принимать правильные и безотлагательные решения в случае наступления проблемы.

3. Использование потенциала и творческих способностей работников. При должной мотивации и вовлеченности, сотрудники имеют возможность полноценно использовать возможности самореализации и получить удовлетворение от собственной работы.

На основе основных блоков организационной структуры Сбербанка и учитывая все выше приведенные методики и модели, структура по оптимизации банковских процессов на основе лин-менеджмента будет выглядеть следующим образом (табл. 13).

 

Таблица 13 – Основные мероприятию по внедрению лин-менеджмента в
ПАО Сбербанк [14]

Блок

Задачи

Система управления

- Разработанная система мотивации и стимулирования сотрудников, повышающая вовлеченность каждого в деятельность по совершенствованию процессов; - Гибкий график работы для руководителей и сотрудников; - Проведение эффективных совещаний, имеющих цель, повестку и конечный результат; - Оперативное обсуждение вопросов; - Система визуализации рабочего места и процессов для быстрого выявления проблем и их оперативного решения; - Организация системы обучения и наставничества для корректного обмена знаниями внутри организации; - Документирование процессов и предоставление отчетов по их выполнению для оценки их эффективности; - Создание эффективной организационной структуры, контроль ее работоспособности (должны обеспечиваться оптимальная управляемость и работоспособность); - Использование тщательно подобранных ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Окончание таблицы 13

Процессы

- Анализ процессов на поиск в них потерь (карта потока создания ценности, анализ узких мест), сокращение данных потерь; - Создание механизмов защиты от потерь (пока-екэ); - Повышение гибкости процессов для оперативного реагирования на внешние изменения (потребности клиента); - Создание системы документирования процессов; - Снижение волатильности при использовании системы Lean Six Sigma для повышения стабильности выполняемых услуг; - Уделять внимание системе «голос» клиента для качественного выполнения услуг.

Культура

- Вовлеченность руководителей;  - Командная работа при выполнении заданий, направленных на улучшение процесса; - Внедрение проектного подхода; - Мотивирование сотрудников для использования ими своих навыков и раскрытия потенциала; - Помощь в обучении и повышении навыков сотрудника; - Принятие в организации моделей поведения, ориентированных на повышение удовлетворенности клиента; - Внедрение инструментов лин «снизу вверх».

 

Для более наглядного применения принципов лин-менеджмента в банковской сфере, структурируем методики и принципы лин на каждом уровне организации (рис. 10).

Приведенная схема состоит из трех основных блоков: 1) генератор идей; 2) офис; 3) фронт.

Первый блок – это высшее руководство банка, которое занимается разработкой лин-стратегии и управлением проектами. Лин-стратегия – это комплекс мер и инструментов, направленных на сокращение потерь и сосредоточение всех усилий организации на создании только тех процессов, которые добавляют ценность с точки зрения клиента. В целом задача высшего руководства – проектирование дальнейшей деятельности банка.

Во втором и третьем блоке представлены отделы бэк и фронт офисов банка, задачей которых является дальнейшее внедрение и использование инструментов лин-менеджмента.

 

Генератор идей (отделы, занимающиеся развитием бизнеса и проектированием дальнейшей деятельности банка, включая членов правления и совет директоров) 1. Лин-стратегия 2. Управление проектами

Офис (отделы, обеспечивающие бесперебойную деятельность банка) 1. Банковский лин-бизнес 2. Лин-эксплуатация 3. Система 5S

Фронт (отделы, по работе с клиентами) 1. Лин-сервис 2. Система 5S

 

Рисунок 10 – Применение принципов лин-менеджмента на разных
уровнях банка [11]

 

В целом, анализируя зарубежный и отечественный опыт использования системы лин-менеджмента, можно выделить определенный алгоритм её применения:

1) Изучение и анализ процесса до проведения в нем изменений.

2) Создание проекта, определение его объекта. Обсуждение проекта на совещании и определение действий каждого участника в нем.

3) Оценка нынешнего состояния и фиксирование состояния «как было».

4) Выполнение проекта согласно принципам лин-менеджмента и используя различные инструменты: время такта, питч, планерки, кайдзен-мероприятия, контрольные показатели.

5) Зафиксировать состояние «как должно быть» и постоянно его поддерживать.

6) Написание отчета по выполненному проекту.

7) Обозначить новые проекты по лин-менеджменту.

Примерами проектов по лин-менеджменту в Сбербанке могут стать организация офиса по системе 5S, а также использование инструмента пока-ёкэ в обслуживании клиентов.

Одним из самых популярных инструментов, используемых в практике лин-менеджмента, является система 5S, направленная на сокращение потерь в офисе за счет визуализации деятельности. Это является основной целью данного метода, а основными задачами по организации эффективных рабочих мест являются:

- сокращение потерь, вызванных увеличением затрат времени, капитала и ресурсов, необходимых для выполнения работы;

- устранение лишних трудовых движений и непроизводительных затрат энергии, а также эффективного использования рабочего пространства.

Реализация каждого из мероприятий требует вложения существенного количества времени и ресурсов, но результат может быть очень впечатляющим.

Каждое рабочее место представляет собой закрепленную за сотрудником или группой сотрудников площадь пространства, оснащенную всем необходимым оборудованием и материалами, предназначенными для выполнения рабочих функций. Организация рабочего места прямо влияет на работоспособность сотрудника, поскольку от нее зависит комфорт, удобство и функциональность для качественного обслуживания. Многообразие форм рабочих мест тяжело универсализировать, но каждая отрасль имеет особые черты своих офисов.

Для эффективного выполнения работником своих функций необходима правильная организация рабочего места, от правильной организации которой зависит не только удобство работников, но и удовлетворенность клиентов, поскольку в сфере услуг становится критически важным обеспечивать высококачественное и эффективное выполнение задач, а этого можно добиться только, если и само место предоставления услуги будет максимально подходящим для этих целей.

Для обеспечения работоспособности сотрудников к рабочему месту предъявляются особые требования, основанные на технических, организационных, экономических и эргономических принципах.

Техническая сторона рабочего места: обеспечение всем необходимым оборудованием (компьютер, принтер, копировальный аппарат, касса и т.д.), предметами, технологической и организационной оснасткой.

Организационные требования: все имеющиеся на рабочем месте предметы должны быть расположены рационально, должен обеспечиваться быстрый доступ до предметов первой необходимости, остальные предметы располагаются в зависимости от частоты их использования.

К экономическим принципам относится то, что что должен быть обеспечен оптимальный уровень занятости на рабочем месте, высокая производительность труда и максимизация создаваемой ценности за период времени выполнения работы.

Также должны учитываться эргономические требования: расположение предметов, оборудования и оснастки должно быть в пределах рабочей зоны, расстояние между ними таким, чтобы сотрудник мог свободно пользоваться ими в рабочее время и при этом не происходили потери, связанные с лишними движениями и перемещениями. Планировка рабочего места должна проводиться во время проектирования всех работ по обустройству здания офиса. При правильной планировке достигаются не только самые короткие перемещения в рабочей зоне, но и наименее утомительные положения корпуса, рук, ног и головы при совершении однотипных операций в течение рабочего дня.

Для оптимальной организации рабочего место используется система 5S. При ее внедрении должны быть соблюдены все этапы: подготовительный, этап сканирования офиса и 5 мероприятий, которые необходимо реализовать последовательно (табл. 14).

 

Таблица 14 – План мероприятий по внедрению Системы 5S для офиса [29]

Этапы	Мероприятия
1. Подготовительный этап	- определение лидера и команды проекта; - определение рабочих зон, подлежащих изменению; - обучение сотрудников из команды проекта системе 5S
2. Сканирование офиса.	- сбор информации о целевой зоне, анализ места проведения проекта; - заполнение контрольного листа для сканирования офиса; - представление информации о проводимых изменениях;
3. Сортировка и удаление ненужного.	- выявить основные критерии, по которым будет проводиться сортировка; - определение значимости предметов труда (нужные, малозначимые, бесполезные); - найти и подготовить зону для временного хранения оборудования; - выполнение сортировки согласно всем принципам и критериям;
4. Рациональное расположение и определение границ.	- создание карты текущего состояния рабочего места; - мозговой штурм команды проекта по определению основных моментов, на которые стоит уделить внимание при создании новой рабочей зоны; - разработка нового плана организации пространства; - исполнение плана по рационализации местоположения всех предметов;
5. Уборка с одновременным осуществлением проверки.	- определить, какие зоны, каким образом и как часто необходимо убирать; - разработать инструкции по уборке и ознакомить с ними всех сотрудников;
6. Стандартизация и обмен информацией.	- разработать и внедрить стандарты по оптимальной организации рабочего места; - использовать средства визуального контроля;
7. Поддержание достигнутого и совершенствование.	- сделать систему 5S привычной для всех сотрудников; - постоянное совершенствование системы; - ежемесячные отчеты-презентации лидеру проекта.

 

Мероприятия, лежащие в основе системы 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование) представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим подразделением. Вместе с тем, именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

Таким образом, алгоритм внедрения концепции лин-менеджмента в компании сферы услуг представляет собой совокупность системы управления, корпоративной культуры, оптимизации на основе использования лин философии и инструментов бережливого производства.

Создаваемые команды проекта для проведения отдельных улучшений должны иметь доступ ко всем знаниям лин-менеджмента, поддерживаться руководством и коллегами и иметь возможность экспериментировать.

Выполнение проекта по улучшению какого-либо процесса следует по универсальному простому алгоритму. Экономический эффект от его реализации можно рассчитать, поскольку будет выявлено, от каких потерь удалось избавиться и насколько.

Высшее руководство компании должно подготовить основу для проводимых изменений, а именно создать такую структуру управления, которая бы позволила без всякого сопротивления со стороны сотрудников провести необходимые изменения. Лин-преобразования становятся стандартом совершенствования, что уже закреплено в ГОСТ. Главной и значительной проблемой остается нежелание многих сотрудников следовать переменам. Для этого в организации должна быть создана атмосфера доверия, чтобы работники точно знали, что после внедрения оптимизации не будут проводиться сокращения. Также высокая мотивация, подкрепленная денежным вознаграждением за собственные идеи по улучшению процесса, позволит создать успешную команду, способную реализовать свой потенциал, а также повысить удовлетворенность как сотрудников, так и клиентов.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успех деятельности современных компаний основан на максимальном применении инноваций, новых технологических методик ведения бизнеса, поскольку только за счет использования организация сможет конкурировать не только с ныне существующими, но и будущими предприятиями.

Концепция лин-менеджмента является мощным инструментом, позволяющим значительно снизить издержки предприятия, повысить эффективность производства и добиться высокой конкурентоспособности. В настоящее время все большее количество компаний всех отраслей стремится внедрить систему лин, которая наполняется новым содержанием в связи с развитием мировой экономики.

К настоящему времени в России ведет деятельность 561 банк, среди которых 230 (41%) можно отнести к крупным. Конкуренция с ними достаточно сложный процесс, поскольку все они предоставляют примерно одинаковые продукты и услуги, поэтому на первый план выходит не собственно продукт, а уменьшение затрат клиента на обслуживание в данной организации, обеспечение возможности выполнения максимального количество услуг в одном месте, в одно время, удовлетворенность в целом качеством процесса. Поэтому большое внимание уделяется именно сервису во всех передовых организациях.

В ходе написания магистерской работы, а также при прохождении производственной и преддипломной практик, мною были изучены и описаны теоретические аспекты и методологические подходы к формированию системы лин-менеджмента в компании.

В первой главе магистерской диссертации была рассмотрена эволюция концепции лин-менеджмента от ее зарождения в производственной системе компании Тойота до ее применимости на предприятиях сферы услуг. Описаны основные инструменты, применяемые в передовых организаций, условия и особенности их применения. Было выявлено, что большинство из них легко переносятся из сферы производства в сферу услуг, но требуют определенной адаптации с поправкой на человеческий фактор. Также было выявлено, что определение самой концепции лин-менеджмента еще требует доработок, поскольку разные исследователи трактуют данное понятие с различных позиций: как система снижения потерь, как система организации бизнеса с использованием различных инструментов по оптимизации.

Во второй главе был рассмотрен опыт различных компаний по применению ими инструментов лин-менеджмента. Среди них как зарубежные (Bank of America, Bank One, Stanford Hospital and Clinics), так и российские (Альфа-Банк, банк Хоум Кредит, Грангифт, Дельмор). Анализ показал, что эффект от внедрения инструментов лин технологий значителен и быстро окупает затраты. Также, как и в промышленном производстве, имеются основные 7 видов потерь, но они имеют свою специфику в сфере услуг. При внедрении инструментов лин-менеджмента в сервисной организации необходимо помнить о адаптации ее инструментов для более корректного применения на практике.

Были выявлены основные проблемы, с которыми сталкиваются российские компании при использовании лин-методик. Среди них большое значение занимают проблемы компетенции сотрудников и руководителей по внедрению лин, а также сопротивление многих работников по различным причинам. Был сделан вывод, что компаниям требуется помощь в проведении изменений. Для преодоления проблем внедрения инструментов лин-менеджмента в организациях необходимо создание консалтинговой и научной инфраструктуры. В России уже созданы организации и консалтинговые компании, которые помогают внедрить на предприятии лин-менеджмент. Среди них портал Leaninfo.ru, Японский центр «Кайдзен» и Аналитический центр LEANCOR.

В третьей главе был проведен анализ действующей организационной структуры в ПАО Сбербанк в рамках нормативных документов и процедур. Также были предложены идеи по совершенствованию организационной структуры и обновлена Производственная система Сбербанка на основе инструментов лин-менеджмента. Показаны примеры осуществления различных проектов по оптимизации бизнес-процессов, обеспечению бережливости и организации рабочего места. Дан алгоритм проведения изменений на любых предприятиях сферы услуг.

Итак, можно сделать следующие выводы:

1. При внедрении в организации концепции лин-менеджмента необходимо принимать во внимание, что экономическая ситуация нестабильна. Рост конкурирующих предприятий, изменение спроса и покупательной способности населения – все это должно влиять на принятые в организации стратегические направления, среди которых весомую часть занимает лин-стратегия, которая также должна учитывать изменения внешней среды, быть гибкой и адаптивной для полноценного функционирования.

Каждое предприятие имеет свою специфику, поэтому необходимо учитывать влияние изменений и проводить адаптацию в каждом конкретном случае по-разному.

2. Проблема, характерная для российских организаций – отказ от применения концепции при ее неудачном внедрении, должна быть решена посредством анализа всех аспектов организации. В работе рассмотрены основные проблемы, относящиеся к содержательной части, организационной, ценностям, принятым в компании, степени обучения персонала. Примеры показывают, что, наоборот, в условиях экономического кризиса компаниям удавалось добиться успехов при использовании инструментов лин и за счет сокращения потерь выйти на прежний уровень развития.

3. Для успешного внедрения концепции лин-менеджмента руководство должно серьезно относиться к проводимым изменениям, принимать непосредственное участие в использовании инструментов лин, поощрять и мотивировать сотрудников. Изменение модели поведения работников происходит за счет понимания ими ценности проводимых изменений, для чего необходимы тренинги и курсы по бережливому производству, поощрение высказывания собственных идей и предложений по совершенствованию бизнес-процессов.