Развитие лин-менеджмента в проектной деятельности организаций сферы услуг

 

На сегодняшний день сервисная деятельность является основой современной экономики и включает в себя как организации сферы услуг (здравоохранение, банковское дело, торговля), так и инфраструктуру, связанную с оказанием услуг в производственных и сервисных компаниях (маркетинг, бухгалтерия, кадровая служба, НИОКР). Необходимость применения лин-менеджмента именно в сфере услуг обосновывается тем, что услуги составляют больше 60% мирового ВВП (табл. 2). И это является огромным пространством для проведения улучшений и преобразований.

 

Таблица 2 – Структура номинального ВВП по секторам экономики [40]

Страна/ экономика	Номинальный ВВП (млн долл)	Сельское хозяйство	Промышленность	Услуги
Мир	75,212,696	5,9%	30,50%	63,6%
США	17,946,996	1,12%	19,1%	79,7%
Китай	12,218,281	6,9%	40,1%	52,90%
Великобритания	2,649,890	0,7%	21%	78,30%
Россия	1,267,750	3,9%	36%	60,10%

 

Применение инструментов лин-менеджмента в сервисной деятельности началось позже, чем в производстве. Но исследователи концепции, в первую очередь, Д. Тэппинг и Д. Майкл обосновали и доказали результативность использование лин-инструментов в сфере услуг. Со временем многие руководители организаций также осознали, что сокращать затраты следует во всех аспектах деятельности, поскольку значительная их часть приходится на административные процессы. Как следствие, можно увидеть успешность лин-проектов на примерах многих финансовых и IT-компаниях, а также во всех отделах компаний самых разных отраслей.

Необходимо отметить связь проектного менеджмента и концепции лин. Оба подхода сосредоточены на том, чтобы разделить деятельность на процессы и отдельно заниматься их улучшением. Проектный подход предполагает существование процессов, а в них имеются все виды потерь: перепроизводство, лишние движения, избыточные запасы, неиспользованные способности людей, излишняя обработка. Поэтому будет целесообразным применение методов и методик лин, чтобы сократить количество потерь. А также проектный менеджмент способен многое привнести в осуществление лин преобразований. Благодаря их синергии обе методики привнесут лучшее друг другу, это также большая возможность для взаимного роста. Можно также рассматривать применение практик и мероприятий по лин-менеджменту как отдельные проекты и оценивать эффективность их внедрения.

Процессы – совокупность взаимосвязанных мероприятий, целью которых является создание продукта или услуги. Вся деятельность компании разделена на процессы, они помогают выявить узкие места организации, найти возможности улучшения. Примерами процессов сервисной деятельности, в которых могут применяться принципы лин менеджмента, являются:

- получение заказа на продукт или услугу от покупателя;

- выдача справки или разрешения;

- открытие счета в банке;

- получение страховой выплаты;

- выдача заказа.

Сервисная деятельность отличается тем, что здесь, как нигде, силен человеческий фактор (прямой контакт с клиентом). Поэтому первостепенное внимание уделяется анализу клиентской базы, их лояльности, отношения к организации. Основные причины недовольства клиентов сервисными компаниями представлены на рисунке 2.

 

Рисунок 2 – Основные причины недовольства клиентов [30, с.36]

                                                                                                      

Как мы видим, организациям следует уделить пристальное внимание данным проблемам, поскольку из-за них высок риск потери клиентов. Раскрывая причины недовольства клиентов, необходимо иметь ввиду следующее: обман (78% клиентов заявляют, что уйдут от поставщика услуг, если их качество будет ниже заявленного), хамство (77% уйдут, столкнувшись с недружелюбным или грубым сотрудником), некомпетентность (73% уйдут после нескольких обращений в службу поддержки по одной и той же причине), негибкость (71% столкнувшись со сложными процедурами возврата или гарантийного обслуживания), задержки (65% уйдут после долгого ответа ожидания по телефону).

Человеческий фактор влияет на то, как клиенту кажется должна выполняться услуга. Она может быть выполнена технически правильно и профессионально, но заказчик посчитает ее неудовлетворительной, и наоборот. Эмоции, предпочтения, непосредственный контакт с исполнителем, устоявшиеся мнения и суждения, о правильности выполнения услуги непосредственно влияют на удовлетворенность клиента.

Разнообразие сферы услуг также способствует сложностям в понимании, как правильно организовать и улучшить эту сферу экономики. Решением вопроса о том, как привить всем представителям сферы услуг (медицинским работникам, продавцам, кассирам, офисным работникам, администраторам) мышление категориями бережливости, занимается концепция лин-менеджмента.

Для внедрения концепции лин-менеджмента в сервисной организации необходима кардинальная перестройка мышления и менталитета как руководителей, так и всех других работников организации. Им нужно научиться определять потери в процессах и находить решения для их устранения.

Рассмотрим необходимые условия реализации лин концепции.

1) Модель «Поведение – взгляды – культура»

Многие исследователи концепции лин-менеджмента отмечают, что философия лин базируется именно на вовлечении всех работников в процессы усовершенствования деятельности и минимизации потерь, а не на директивах, приказах и распоряжениях от высшего руководства. Это ее основное отличие от традиционной корпоративной культуры.

Традиционная корпоративная культура, основанная на силе руководящих единиц в организации, предполагает, что при принятии решения о введении определенных норм правил и новых взглядов, подчиненные работники последуют их решению и примут как пример их новую модель поведения. Такое направление движения идет по модели: культура – взгляды – поведение (рис. 3).

 

Рисунок 3 – Традиционная корпоративная культура [52, с.38]

 

Лин-менеджмент предполагает совершенно противоположный подход. Необходимо, в первую очередь, изменить поведение людей, которые на практике учатся выявлять и классифицировать потери, работать с инструментами лин и внедрять их для устранения потерь. В самом начале работники трудятся над совершенствованием процессов на своем участке, затем приходит осознание о необходимости улучшения всех процессов. Облегчая себе работу таким образом, они меняют свои взгляды. Постепенно меняется вся корпоративная культура компании, и развитие организации идет по модели: поведение – взгляды – культура (рис. 4).

 

Рисунок 4 – Корпоративная культура лин организации [52, с.41]

 

Изменение взглядов сотрудников на свое поведение во время работы, на способ совершения операций создает среду для успешного дальнейшего применения концепции лин-менеджмента. Это также позволяет снизить сопротивляемость персонала переменам. Основным принципом работы по концепции лин-менеджмента становится предупреждение ошибок во всех процессах организации.

Как уже было выше замечено, отличительная черта сферы услуг – наличие человеческого фактора. И его нужно учитывать не только при работе с клиентами, но и среде сотрудников организации (владение знаниями).  В условиях, когда отдельный сотрудник является владельцем 80% знаний о процессе, могут произойти серьезные сбои в работе всей организации, поскольку отсутствие данного работника по причине отъезда, болезни и других факторов может привести к ситуации, когда некем будет его заменить. Это проблемы узкой специализации могут создать серьезные препятствия для развития компании, и их необходимо учитывать и заранее решать.

Итак, перечислим основные проблемы человеческого фактора в организации.

1. Отсутствие работника узкой специализации может повлечь за собой незавершенную работу в определенном процессе организации.

2. Из-за отсутствия работника возникает необходимость нанимать новых, и, в целом, текучесть кадров будет занимать лишнее время и ресурсы на обучение и влиять на простои в работе.

3. Отсутствие сохранения знаний в организации в случае, если работник является единственным носителем знаний о процессе. Документирование процессов является решением данной проблемы.

Проблемы человеческого фактора могут принимать различные формы дополнительно к перечисленным выше, поскольку они могут различаться в зависимости от сферы деятельности организации, и тогда к ним могут добавляться проблемы, характерные исключительно для данной области. Для предупреждения проблем человеческого факторы, организациям следует придерживаться следующим принципам лин-менеджмента:

1. В центре внимания должны находиться процессы, а не сотрудники. Это означает, что необходимо вести документирование процессов, чтобы не создавать препятствий в работе при отсутствии того или иного работника.

2. Простота коммуникаций и передачи знаний от сотрудника к сотруднику.

3. Детальное и грамотное понимание сотрудниками функционирования бизнес-процессов.

4. Наличие прописанных стандартов о функционировании бизнес-процессов.

5. Система предупреждения ошибок в процессах, а также их выявление и устранение.

Данные принципы позволяют работнику сферы услуг лучше понимать не только собственную работу, но и деятельность его коллег.

2) Виды потерь

Одной из наиболее сложных проблем является определение потерь во время процесса оказания услуг. По мнению заказчиков услуг многие операции не добавляют ценности самой, но компании не могут без них обойтись. Считается, что на административные, или офисные, расходы приходится основная часть себестоимости продукта. Конечная цена продукта на 60-80% состоит из административных издержек. Снижение данных расходов за счет выявления и устранения потерь необходимо для сохранения конкурентоспособности компании. Поэтому требуется детальное понимание, что же такое потери.

Потери - это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценность готового товара или услуги. Клиенты не хотят платить за операции, не добавляющие ценность, их знания позволяют им сделать вывод о том, сколько на сомом деле стоит продукт или услуга, и они ожидают, что компании будут стараться снизить такие затраты. Руководителям организаций необходимо учитывать эти факторы, чтобы оставаться привлекательной компанией, которая предлагает стабильные цены. Все потери, возникающие в бизнес-процессах из-за неэффективности работы менеджмента приходится оплачивать покупателям, поэтому их надо устранять не только для выигрышной ситуации для компаний, но и для экономии средств потребителей.

Выше приводилась классификация потерь, составленная Т. Она для промышленного предприятия. В сфере услуг также можно найти эти виды потерь, но они будут иметь свою специфику. Классификацией и систематизацией потерь в сфере услуг занимались Д. Тэппинг и Д. Майкл (табл. 3).

 

Таблица 3 – Виды потерь в сфере услуг [36, с.112]

Виды потерь	Примеры
Потери от перепроизводства	Излишнее изготовление рекламы; Лишние копии документов; Неэффективные собрания; Излишняя отчетность; Выполнение операции заранее, до того, как она потребуется на следующем этапе; Ожидание должностного лица на совещании; Печать документов тогда, когда это не требуется; Дублирование информации в различных документах.
Потери из-за ожидания	Ожидание клиентом очереди для обслуживания; Ожидание подписей, разрешений, ответа от других сотрудников; Время простоя операционной и IT системы.
Потери из-за лишних движений	Поиск документов, инструментов; Перемещения людей от одних устройств (сканер, принтер, компьютер) до других; Поиск штампов.
Потери из-за перемещений (транспортировка)	Перемещение документов из одного места в другое; Согласование договора на нескольких площадках; Большое количество вложений на электронной почте (сказывается на трафике)
Излишняя обработка	Обязательность подписи в нескольких инстанциях; Дублирование информации, документов, их копий; Запрашивание одних и тех же данных в нескольких заявках; Повторяющиеся отчеты.
Запасы	Складирование канцелярских предметов, бумаг, старых документов; Серверов имеется больше, чем необходимо; Файлы, документы ожидают обработки; Списки непрочитанных писем от клиентов; «Висящие» телефонные звонки.
Брак	Ошибки в документах, наборе данных клиента, вводе информации; Утеря документов; Ошибки при размещении ценников в магазине.
Нереализованный потенциал	Ограниченные полномочия и ответственность; Позиция сотрудника на работе не позволяет использовать его знания и способности.

 

 

1) Примерами потерь от перепроизводства являются изготовление лишних копий документов, составление нескольких вариантов форм дублирующийся информации, проведение неэффективных совещаний работников, слишком большое количество отчетов по каждой операции.

Инструментами, способными устранить данные проблемы являются время такта, карта потока создания ценности, выравнивание рабочей нагрузки, применение стандартизированной работы и изучение потребности в той или иной операции.

2) Потери из-за ожидания могут выглядеть вполне нормальным и естественным рабочим процессом, но они представляют собой задержки работы, и от них необходимо избавляться. К ним относятся ожидании подписей или разрешений от других сотрудников, ожидание ответа, а это приводит к зависимости своей работы от другого человека; ожидания при получении достоверной информации от другого рабочего участка и неполадки программного обеспечения. Также к потерям из-за ожиданий относятся все моменты, когда клиенту необходимо ждать своего обслуживания.

Для решения проблем, связанных с ожиданием, требуются методы описания процессов, в первую очередь создание карт потока создания ценности, а также системы документооборота, курьеры, 5S, питч.

3) Проблемы потерь из-за лишних движений в сфере услуг часто бывает очень сложно выявить. Но, в целом, это все движения, которые не способствуют добавлению ценности услуги. Это могут быть лишние перемещения сотрудников в поисках информации или документа, необходимость обращения к нескольким сотрудникам для решения определенного вопроса. Движение также может проявляться в том, что люди постоянно переключаются с одного сервера или дисковода на другой, вынуждены слишком много работать с клавиатурой, чтобы выполнить определенную задачу с помощью компьютера и т.д.

Данные проблемы решаются с помощью стандартизированной работы, перепланировки рабочего пространства, карточек канбан, отслеживания документов и вытягивающей системы.

4) Потери из-за перемещений также представляют собой серьезную проблему в сфере услуг, так как любое перемещение с одной операции на другую занимает время и создает очереди. Правильная организация рабочего пространство является ключевым моментом для устранения данных потерь. Необходимо провести анализ местности, чтобы выявить, как часто и куда приходится передвигаться работникам в процессе своей деятельности. Такие расстояния нужно сокращать или вовсе устранять.

Для устранения данного вида потерь используют систему 5S, равномерное распределение рабочей нагрузки, непрерывный поток, средства визуального контроля и другие инструменты.

5) Пятый вид потерь - излишняя обработка. В первую очередь это совершение действий, которые не добавляют ценности с точки зрения клиента. В офисной среде это также дублирующие друг друга отчеты и информация, распространение недостоверной информации, постоянная правка документов, отсутствие четкого планирования проектов, неэффективные собрания и отсутствие повестки дня.

Решаются данные проблемы с помощью метода сбора данных, отслеживания документов, средств визуального контроля и системы документооборота.

6) Запасы являются одним из основных видов потерь как в промышленном производстве, так и в сфере услуг. В категорию запасы в сфере оказания услуг относятся груды бланков (например, в ящике для входящей корреспонденции), бумаг в более чем необходимом количестве, списки нерешенных вопросов во «входящих» электронных письмах, абонентов, которые «висят» на линии, людей, стоящих в очереди, и т. п. Все это говорит об избытке незавершенного производства, которое часто возникает в результате перепроизводства.

Инструменты, устраняющие шестой вид потерь: 5S, карта потока создания ценности, выравнивание рабочей нагрузки, визуальный питч.

7) К потерям из-за брака в сфере услуг относится всё, что вызывает недовольство клиентов: от неточной информации до несоблюдения сроков. Это также ошибки при установлении цен, ошибки при вводе данных, передача неполной документации или утеря документов. К потерям относится и необходимость исправления всех проведенных ошибок.

Устранить данные дефекты можно с помощью средств визуального контроля, журнала учета остановок и незапланированных заданий, средств предупреждения ошибок, а также карт потока создания ценности.

8) Также выделяется восьмой вид потерь, нерациональное использование рабочей силы, означающий что работниками не применяются все имеющиеся у них навыки, знания и способности. Сюда можно отнести все простои проектов из-за низкого уровня вовлеченности работников в его проведение, занятость сотрудника работой, не соответствующей его специализации, а также отсутствие грамотной оценки навыков специалистов перед приемом на работу. Инструменты для устранения потерь восьмого вида: учет рабочих процессов, стандартизированная работа, короткие результативные совещания.

3) Участие и роль руководства

Внедрение концепции лин-менеджмента предусматривает, в первую очередь, вовлеченность всех сотрудников компании в совершенствовании выполняемых операций, выявлении и устранении потерь. Но может возникнуть ситуация, когда руководство заинтересовано в применении современных методик только формально, но не предполагает своего участия в изменениях. Тогда любые намерения по преобразованию будут провальными. Оптимальным вариантом будет являться совместное обсуждение проблем и определение целей организации.

Итак, руководитель должен заниматься следующим:

- убедить сотрудников в необходимости применения лин технологий;

- дать доступ к знаниям о концепции лин-менеджмента для всех сотрудников, для чего могут проводиться тренинги, семинары, организовываться совещания по обсуждению новых методик, обеспечение материально технической базой. Книгами и прочим;

- показывать личный пример и участие, оказывать поддержку проектам;

- поощрять результаты работы;

- контролировать действия работников поставленным целям компании.

4) Инструменты

Большинство категорий лин-менеджмента, его принципы и философия для сервисных организаций практически идентичны с теми, что используются на производственных предприятиях. Но инструментарий подлежит адаптации.

Примером адаптации может служить возможность использования творческого подхода при совершении стандартных услуг, или создание «мягких стандартов», в которых могут допускаться определенные отклонения от правил при взаимодействии с клиентом.

Также среди инструментов необходимо уделить пристальное внимание на агрегированные модели менеджмента и статистические инструменты качества, которые являются одними из самых успешных в сфере услуг. Их широкое применение финансовыми, IT и государственными компаниями доказало свою эффективность. Bank of America показывает улучшение финансовых показателей через год после внедрения данной концепции (табл. 4).

 

Таблица 4 – Проведенные проекты лин-менеджмента и их результаты в Bank of America [3]

Показатель	Мероприятие	Результаты экономии (млн долл)
Экономия средств	Снижение затрат на переезд новых сотрудников	1,3
Доход	Улучшение доступности сейфов	5
Доход	Измерение отдачи от спонсируемых мероприятий	30
Доход	Удержание клиентов, которые перемещаются в пределах занимаемой площади	7,8
Экономия средств	Быстрое заполнение Федеральной налоговой декларации	0,95
Сокращение потерь	Сокращение кражи ID через «поглощение счета»	6,6
Доход	Улучшение обращения клиентов с банкоматами	10,7

 

Применение инструмента шести сигм в организации лин-менеджмента в сфере услуг необходимо, поскольку:

1. Применение только инструмента лин не позволит достичь статистической управляемости процесса.

2. Шесть сигм акцентируют свою внимание на качестве процесса, а лин поможет существенно увеличить его скорость.

3. Одновременное внедрение двух подходов позволит снизить затраты, связанные со сложностью.

Шесть сигм также позволят развивать процессы по модели DMAIC (определяй, измеряй, анализируй, совершенствуй, контролируй), что вполне соответствует области деятельности управления проектами. Самое главное, синтез лин и шести сигм позволяет увеличить темпы роста рентабельности инвестированного капитала (ROIC) и максимизировать акционерную стоимость благодаря улучшению таких показателей, как удовлетворенность клиента, качество, затраты, скорость процесса.

Развитие концепции лин-менеджмента в сфере услуг имеет свои особенности. В целом, необходимо отметить, что здесь значительная роль принадлежит созданию корпоративной культуры в организации, а также роли лидера. Также, как и в промышленном производстве, имеются основные 7 видов потерь, но они имеют свою специфику в сфере услуг. При внедрении инструментов лин-менеджмента в сервисной организации необходимо помнить о адаптации ее инструментов для более корректного применения на практике.