Проблемы внедрения лин-менеджмента в российских организациях

 

Концепция лин-менеджмента доказала свою эффективность по улучшению финансовых показателей на многих предприятиях всех отраслей. В Российской Федерации ее применили многие компании как промышленного сектора (Камаз, Татнефть, Русал), так и сферы услуг (Грангифт, Дельмор, Альфа-банк). Но российские компании сталкиваются с определенными проблемами ввиду невозможности прямого перенесения зарубежных методик в наши реалии.

Неудачный опыт компании по производству продуктов питания и оказания кейтеринговых услуг «Дельмор» показывает, что не все частные предприятия России способны применить новую концепцию. Бывший директор компании выявил основные проблемы, с которыми они столкнулись при внедрении концепции лин-менеджмента:

1) не все прошедшие обучение сотрудники становились лидерами перемен;

2) возвращение к старым стандартам через 2-3 месяца после улучшений;

3) непонимание, как обучать менеджмент с точки зрения бережливости;

4) отсутствие дисциплины;

5) непостоянный аудит системы поддержки и усовершенствования [37].

В данный момент, благодаря развитию инфраструктуры лин-менеджмента многие компании заинтересовались методикой и инструментами лин. Некоторые из них вводят их в своих организациях, но не всегда успешно. Проблемы, с которыми сталкиваются большинство отечественных компаний при использовании лин методик часто универсальны и с отсутствием универсального алгоритма по внедрению и применению практик лин-менеджмента. Основные проблемы внедрения концепции сгруппированы следующим образом.

1. Одна из причин проблем связана с лидерством, а точнее ее отсутствием. Заключается в том, что руководители условно решили применить современные методики для повышения репутации компании, но при этом не разобрались в сути лин-менеджмента. Данный фактор может привести к следующим проблемам, как непонимание концепции лин и принципов бережливости. Руководители организаций, внедряя данную концепцию, не всегда понимают, что это инструмент конкурентной борьбы, а не дополнительная возможность получения прибыли в долгосрочной перспективе.

Лидеру необходимо точно определить цель и желаемый результат от внедрения лин-менеджмента на каждом конкретном этапе развития организации и осуществления процессов: быстрое завоевание рынка, увеличение спроса, рост продаж, продление времени пребывания на рынке «старой продукции» и так далее. Поэтому для лидера максимально важно ставить цели и задачи для всей организации, следить за соответствием целей среднего менеджмента, осуществлять координацию и всестороннюю поддержку работникам. Необходимо также вести планирование деятельности организации на каждом этапе внедрения концепции лин-менеджмента.

2. Следующий пласт проблем - образование работников. Такие проблемы проявляются в неспособности применить инструменты лин на практике, отсутствием у персонала идей по совершенствованию процессов, а также отсутствием знаний о содержании идей бережливости.

Поэтому для организации представляется самым важным при внедрении инструментов лин начать с обучения работников новым методикам. Сотрудникам часто бывает сложно отказаться от традиционных взглядов на организацию деятельности на своем рабочем месте. Но лин-менеджмент предъявляет особые требования к работникам. Должно быть неукоснительное обеспечение качества продукции или услуги, совершение ее в определенный срок. Также, при увеличении спроса нагрузка на деятельность персонала возрастает, и они должны справиться с ней, чтобы не остановить поток создания ценности. Для совершения подобных манипуляций сотрудник должен обладать определёнными знаниями и компетенциями как в своей работе, так и в смежных областях и быть надежным исполнителем.

Для повышения компетенции сотрудников организации используются методы практического обучения по повышению операционной эффективности. Персонал изучает теорию инструментов лин-менеджмента, таких как Кайдзен, систему 5S, анализ узких мест, канбан, пока-екэ, и затем учится применять их на практике.

Сама компания должна обеспечить, как курсы обучения работников, так и организовать правильную работу в организации, чтобы сотрудники зарядились энтузиазмом по улучшению процессов и были заинтересованы как в применении новых изученных методик, так и в генерации самостоятельных.

3. Следующая группа проблем – организационная область. Она содержит проблемы внедрения лин-технологий, возникающие при слабой или неправильной организации самой работы по повышению эффективности.

Данная проблема связана с тем, что при внедрении практик лин-менеджмента не соблюдаются все этапы, или их внедрение происходит неорганизованным образом. Решение кроется в понимании, что, в первую очередь, необходимо провести анализ в организации и выбрать или самый слабый процесс, или, наоборот, успешный. Далее необходимо определить ценность на каждом этапе процесса с точки зрения потребителя и описать состояние как есть. Составить карту потока создания ценности, определить основные виды потерь и разработать программу по сокращению потерь и повышению эффективности процессов. Данный алгоритм применяется сначала на одном или нескольких участках, а затем при условии его успешности применяется во всей организации.

Некорректная организация этапов внедрения приводит к непониманию необходимости систематизации инструментов лин-менеджмента и очереди их использования в компании. Самое главное для менеджмента организации иметь ясное представление о том, какие инструменты и в какой последовательности нужно внедрять и применять «шаг за шагом», для наиболее эффективного внедрения концепции.

4. Внутриполитические проблемы также сильно влияют на успех внедрения концепции лин-менеджмента. Большая часть сотрудников отечественных компаний, около 80–95%, против любых изменений, поскольку они считают, что давно проверенные на собственном опыте технологии организации деятельности самые эффективные. Причины сопротивления могут быть различными, многое зависит также от самих людей. Но практика использования лин в России показывает, что зачастую внедрение новой концепции требует довольно сильных изменений в корпоративной культуре компании, а также моделях поведения и мышления персонала.

Важный фактор – психологическое принятие перемен. Руководство компании должно это учитывать при намерении внедрения новых концепций и заранее подготовить сотрудников. Но даже в этом случае бывает нелегко добиться понимания сути происходящих изменений и осознания того факта, что все они ведут к реальным измеримым улучшениям. Перед руководством стоит задача по правильной мотивации работников в новых условиях, с применением новых технологий.

Нежелание работников к переменам может быть объяснено тем, что они не хотят получать новые обязанности, связанные с осуществлением новых обязанностей, а также появлением дополнительной нагрузки и ответственности.

Для снижения сопротивления сотрудников к переменам организация может создать управляющий комитет программы по внедрению концепции лин-менеджмента из числа сотрудников, которые с энтузиазмом готовы взяться за внедрение практик лин-менеджмента в своей компании.

5. Ценности являются следующим аспектом проблем, на которые необходимо обратить внимание при осуществлении преобразований. Необходимо, чтобы было соответствие моральным ценностям, принятых в организации, ценностям философии лин.

Основные аспекты – это непрерывное и постоянное совершенствование всех процессов деятельности, уважение работников друг к другу, добросовестное исполнение обязанностей, умение реагировать на непредвиденные изменения, создание ценности для внешних и внутренних клиентов. В том случае, если сложившаяся культура компании основана только на стремлении извлечения прибыли любой ценой в краткосрочной перспективе, страхе перед руководителем, обманах для личной выгоды, то лин философия с большой вероятностью не приживется и не раскроется. Потраченные инвестиции в данный проект будут служить примером того, что внедрение зарубежных практик в отечественные компании неэффективно.

Факторы, связанные с изменением корпоративной культуры и, как следствие, поведения работников, часто приводят к эмоциональной и психической напряженности, нетерпимости и стремлению вернуть прежнее состояние организации. От психологической нагрузки снижаются внимательность, активность и работоспособность сотрудников, и, таким образом, повышается вероятность ошибок в производимых операциях и ухудшению качества производимых услуг.

Решением данных проблем должно заниматься, в первую очередь, руководство компании, поскольку от их желания и рвения зависит пример, подаваемый другим работникам. Обучение и развитие сотрудников и их лидеров стоит в приоритете при внедрении концепции лин-менеджмента, а для этого зачастую нужна помощь сторонних специалистов.

Для преодоления проблем внедрения инструментов лин-менеджмента в организациях необходимо создание консалтинговой и научной инфраструктуры. В России уже созданы организации и консалтинговые компании, которые помогают внедрить на предприятии лин-менеджмент. Высшая школа бизнеса МГУ создала портал Leaninfo.ru, который предоставляет пользователям всю информацию об использовании концепции лин-менеджмента в России и за рубежом. Это первый в стране блог о производственном менеджменте, где можно узнать о лин инструментах, философии Кайдзена, опыта лин-менеджмента в России и мире.

Одним из ведущих и динамично развивающихся российских консалтинговых групп является Аналитический центр LEANCOR. Деятельность компании включает маркетинговые и инновационные исследования, консультирование на основе философии ЛИН. Продвижением кайдзен и ЛИН-технологий также занимается Японский центр «Кайдзен» путем проведения обучающих семинаров и тренингов для руководителей и персонала. Одной из важнейших инициатив центра является организация международных саммитов по лин-менеджменту. В 2017 году саммит проводился в пятый раз под названием «Умные производственные системы и индустриализация 4.0» при поддержке Фонда Олега Дерипаска «Вольное дело», Аналитического центра при Правительстве РФ, Министерства экономики Краснодарского края и Министерства промышленности и торговли республики Татарстан [37].

Несмотря на все трудности, в нашей стране процесс внедрения лин-технологии динамично развивается, в ряде регионов формируются новые лин-институты. Так, например, в Набережных Челнах создан межрегиональный координационный совет по внедрению производственных систем на принципах бережливого производства, который проводит в жизнь принципы лин-менеджмента.