Формальные и Неформальные организации

ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Используя слово организация, мы всегда будем иметь в виду формальные организации. Неформальные организации (группы людей) возникают спонтанно, но люди в них вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации являют практически неотъемлемым атрибутом любой формальной организации и их значение очень важно. Особенно это касается формирования, сбора и распространения информации.

Формальное управление также редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Мы, в основном, будем далее рассматривать организации имеющие набор взаимоувязанных целей. Такие организации называются сложными.

2. Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Современный перечень общих функций управления и определение менеджмента.

ЗВЕНЬЯ УПРАВЛЕНИЯ

Предприятия осуществляют горизонтальное разделение за счет образования так называемых звеньев управления.

ЗВЕНЬЯ УПРАВЛЕНИЯ - это структурные подразделения, отделы, службы, а также отдельные специалисты (к ним относят также менеджеров).

Таким образом, звенья управления являются структурными единицами разделения труда, как по видам деятельности, так и по функциям управления.

Ситуационный подход

В классическом менеджменте господствовала идея универсальности, где предполагалось, что эффективная в какой-то организации концепция управления (будь то стиль лидерства или бюрократическая структура) будет не менее действенна и в другой. Развивая данный принцип, можно признать существование единственного, «наилучшего» метода управления для всех организаций.

В деловом мире, однако, широкое распространение получила альтернативная точка зрения, что возникающие в организации в определенный момент времени факторы, являются в своем смысле уникальными (в учебниках такие ситуации получили название «case-study» или «случаи из практики»).

Ситуационное воззрение объединяет эти две идеи, и дополняют принципы гуманистического менеджмента. В соответствии с этим воззрением действенные в определенных обстоятельствах методы не обязательно демонстрируют столь же высокие результаты в других условиях. Задача менеджеров состоит в идентификации определяющих конкретную ситуацию факторов и выработке наиболее адекватных обстоятельствам решения.

В целом можно сказать, что такая область как управление развилась в ответ на необходимость объяснить, вследствие чего преуспевают или рушатся организации. Ученые в области управления путем исследований и практики в области управления методом проб и ошибок неустанно ищут ответы на вопрос: «Чем определяется успех организаций?» Ответ на этот вопрос ведет к ответу на более прагматический вопрос: «Что может сделать руководитель, чтобы обеспечить успех организации?» 

Пример Во многих ситуациях можно было бы найти кажущийся очевидным ответ, объясняющий успех конкретного дела. Например, успех известной американской компьютерной фирмы «Эппл» можно объяснить тем, что она появилась на рынке компьютеров раньше, чем IBM. И в тоже время здесь все не так просто. Скажем, другая известная во всем мире компания «Мак Дональдc» начала работать на рынке общественного питания быстрого обслуживания, когда там монопольно господствовали фирмы «Уэтсон» и «Уайт Кастл» и цены у всех компаний были одинаковыми.

Часто приходится убеждаться, что простые объяснения иногда кажутся обоснованными только на первый взгляд, но потом оказываются либо бездоказательными, либо ошибочными. Тем не менее, это не означает, что успех вообще невозможно объяснить, что не существует надежным методов и путей добиться такого же успеха. Существуют многочисленные приемы, большая практика, интересные концепции, которые доказали свою эффективность. Все дело в том, что не существует путей и средств, одинаково пригодных во все времена и для всех людей и обстоятельств, это также означает, что оказавшись успешным в прошлом, метод может быть абсолютно неэффективным в будущем.

Пример Концепция Генри Форда о массовом выпуске стандартного автомобиля была одной из величайших идей в истории. Но Форд был ослеплен своим собственным успехом, и это чуть не привело компанию к краху: он упорно хранил верность автомобилю марки «Ти» в то время как «Дженерал Моторс» уже разработала и предлагала покупателям автомашины разных моделей и цветов.

Широко распространена точка зрения, что преимущественно внешняя среда является основной детерминантой деятельности организации, которая определяет - какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным.

Подход, который пытается увязать конкретные приемы и концепции менеджмента с определенными конкретными ситуациями во внешней среде организации для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно, называется СИТУАЦИОННЫМ.

Ситуационный подход определяет, что хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться.

Пример Все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако существует множество различных способов построения организационных структур. Может быть создано много или мало уровней управления. Может быть по-разному распределена доля ответственности и властные функции по принятию решений между всеми уровнями иерархии. Конкретный род деятельности может быть поручен различным подразделениям. Например, НИОКР могут осуществлять под руководством вице-президента по маркетингу или по производству, но могут рассматриваться как отдельная функция с подчиненностью президенту компании. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации.

Поскольку в соответствии с этим походом методики и концепции должны быть применимы к конкретным ситуациям, ситуационный подход часто называют ситуационным мышлением. С точки зрения ситуации «наилучшего» способа управления не существует. Организации должны реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

 

6. Перечислите составляющие успеха организации.

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Люди общаются между собой менее эффективно, чем это им кажется.

Во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией – неэффективным.

Согласно исследованиям в области управления, как правило, лишь 50 % попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация – это обмен.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль.

Пример Если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно провести работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя и более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. Качество обмена информации прямо влияет на степень реализации целей.

Как пишет в своей книге «Менеджмент» Ричард Дафт «Взаимодействие двух индивидов предполагает, что они как бы встают на место друг друга, стремясь взглянуть на мир глазами собеседника, предугадать его реакцию. Взаимодействие подразумевает взаимное понимание. Цель взаимодействия – способность предчувствовать, предсказывать и вести себя в соответствии с общими потребностями: своей и другой стороны».

В процессе обмена информацией можно выделить 4 базовых элемента:

1. ОТПРАВИТЕЛЬ – лицо, генерирующее идеи (или собирающее информацию) и передающее ее.

2. СООБЩЕНИЕ – собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. КАНАЛ – средство передачи информации.

4. ПОЛУЧАТЕЛЬ – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией ее смысл может быть искажен или полностью утрачен. Поэтому рассмотрим взаимосвязанные этапы, через которые проходят отправитель и получатель:

1 Зарождение идеи 2 Кодирование 3 Выбор канала 4 Передача 5 Декодирование

 ЭТАПЫ ПРОХОЖДЕНИЯ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

 1 ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ

Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом этапе.

Майкл Мескон в книге «Менеджмент» приводит высказывание «Лейтмотив этого этапа – не начинайте говорить, не начав думать».

Руководители высшего звена часто служат примером для поведения подчиненных. Если руководители по отношению к нам склонны к принуждению или не откровенны в обмене информацией, то мы вполне можем вести себя сходным образом. Однако совсем нет необходимости действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен.

Пример Хороший руководитель считает своих подчиненных способными к развитию и совершенствованию и закладывает в информацию с оценкой их работы дельные позитивные идеи. Другой подход – ожидание, что подчиненные ждут, чтобы их поправляли и направляли - заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства.

 2 КОДИРОВАНИЕ СООБЩЕНИЯ

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Информация, закодированная с помощью слов, называется вербальной, от английского слова «verb» – глагол.

Verbal – словесный, устный; (о переводе) буквальный. Verbatim – слово в слово.

Невербальная информация – использование любых символов кроме слов (жесты, интонация, выражение лица и т.д.).

ВЫБОР КАНАЛА

Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования:

- передача речи; - передача письменных материалов; - канал слухов; - электронные средства связи.

Можно следующим образом проклассифицировать коммуникационные каналы по пропускной способности и пригодности для различных сообщений:

Наиболе е емкий канал                                                                                                                                                  Наименее емкий канал

 

Физическое присутствие (контакт, лицом к лицу)

Интерактивные каналы (телефон, электронные средства связи)

Личные статичные каналы (записки, письма)

Безличные статичные каналы (отчеты, бюллетени)

Целесообразно использовать                                                                                                                                                           Подходят

Для нестандартных, многозначных,                                                                                                                             для рутинных, четких,

ПОМЕХИ

Между кодированием и декодированием на передаваемое сообщение может воздействовать «шум». Термин «шум» имеет более широкий смысл. Он включает в себя все, что прерывает или искажает закодированный сигнал и, как результат, сообщение в целом. Источники шума варьируются от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии и до различий в организационном статусе между руководителями и подчиненными. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла.

В качестве примера можно привести следующие разнообразные примеры «шумов», с которыми приходится сталкиваться в характерной рабочей ситуации:

- плохое качество фотокопирования переданного по факсу счета-фактуры;

- плотный ленч и слишком высокая температура в зале заседаний после полудня приводят делегатов конференции в дремотное состояние (так называемый «кладбищенский синдром»);

- плохо организованная архивная система, не позволяющая руководителю подразделения продаж срочно найти данные по некоему исключительно важному покупателю.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который Вы изначально ему придали. Термин «обратная связь» возник в кибернетике – науке о контролирующих системах. Простым примером обратной связи является термостат. Он регулирует температуру в здании, включая и выключая систему центрального отопления, когда температура достигает заранее установленного уровня.

В теории коммуникации понятие обратной связи относится к ответу получателя на сообщение. Важно понимать, что обратная связь такого рода отличается от автоматической ответной реакции термостата. Человеческая ответная реакция изменчива и зачастую непредсказуема. Два, вроде бы, «одинаковых индивидуума» могут отреагировать на одно и то же сообщение абсолютно по-разному. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями.

Эффективный обмен информацией должен быть двухсторонне направленным; если обратная связь с работниками заблокирована, руководитель, в конце концов, окажется изолированным или обманываемым. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум.

 

 

9. Решение, организационное решение. Разница между запрограмированным и незапрограмированным решением.

          РЕШЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей.

РЕШЕНИЕ – это выбор альтернативы.

Организационное решение – это выбор, который дожжен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачами.

Этап №4 Оценка альтернатив

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Ясно, что любая из альтернатив сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому, почти все важные управленческие решения содержат компромиссы. Необходимо рассматривать предприятие с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения из-за изменения внешнего окружения или других факторов. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ или РИСКА. Если последствия какого-то решения кажутся благоприятными, но шанс его реализации невелик, оно будет наименее желательным вариантом выбора. Для сопоставления решений необходимо пользоваться стандартом, относительно которого измеряются последовательно вероятные результаты реализации каждой альтернативы.

Все решения необходимо выражать в определенных формах. Желательно чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе эти решения можно представить в денежной форме и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации – цель – предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

          Этап № 5 Окончательный выбор

           Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены, и оценены, то принять решение просто.

           Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту (см. также ситуационный подход к управлению и административную модель принятия решений).

           Поэтому, зачастую решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое называется «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю релевантную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает действие, которые являются наиболее приемлемыми, но необязательно наилучшими из возможных.

Примечания:

а) Необходимо, также, не забывать, что любое принятое решение необходимо реализовывать на практике, так как реальная ценность решения становиться очевидной только после его осуществления.

б) Ещё одной фазой, входящей в процесс принятия управленческих решений и начинающийся после того как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения. Она позволяет руководителю скорректировать решение, если его последствия расходятся с запланированными

 

11. Ограничения, которые помогают отбросить нереалистичные решения.

         Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Многие возможные решения проблем организации могут быть НЕРЕАЛИСТИЧНЫМИ, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того причиной проблемы могут быть внешние по отношению к организации факторы. Эти ограничения сужают возможности в принятии решений.

Перед тем как переходить к следующему этапу, руководитель должен определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Если этого не сделать, то, как минимум будет впустую потрачена масса времени, а в худшем случае может быть выбрано нереалистичное решение, что может только усугубить проблемы, и вовсе не решить её.

Ограничения:

1 нехватка средств;

2 недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

3 неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

4 потребность в дорогой или ещё не разработанной технологии;

5 исключительно острая конкуренция;

6 законы и этические соображения.

В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить критерии (стандарты), по которым предстоит оценивать альтернативные варианты

 

 

12. Определение термина «стратегическое планирование».

    Стратегическое планирование                                                «Неудача при планировании означает планирование неудач»

Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения.

Цель – это желаемое состояние будущего, достичь которого пытается организация.

Если использовать морскую терминологию, цель – это «маяк».

План – является средством (процедурой) движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи.

· Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

· Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не индивидуальных позиций (какой-то персоны, если это не маленькая частная фирма).

· Общий стратегический план необходимо рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение длительного периода времени, учитывая при этом, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая социальная обстановка делает неизбежными постоянные корректировки (стратегия должна быть гибкой).

· Существует устойчивая положительная корреляция, между формальным планированием и успехом организации.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успех. Тем не менее, может создать ряд важных благоприятных фактов для организации:

- обеспечивает средства создания плана на длительный срок;

- дает основу для принятия решения;

- помогает уточнить наиболее подходящие пути действия;

- способствует снижению риска при принятии решений;

- помогает создать единство общей цели внутри организаций.

 

 

13. Характеристики, которыми должны обладать цели организации.

Цели организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом и операционном) должны обладать следующими характеристиками:

1) они должны быть конкретными и измеримыми (например, снизить текучесть кадров на 10% в год);

2) они должны быть ориентированы во времени:

- долгосрочная цель (5 лет и более);

- среднесрочная цель (1-5и лет);

- краткосрочная цель (до года);

3) они должны быть достижимыми.

Цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях. Например, в смысле вознаграждения и повышения по службе с достижением целей. Недостижение целей резко снижает мотивацию поведения сотрудников.

3) Они должны быть взаимоподдерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

 

14. Блок-схема разработки стратегии организации.

Ниже представлена схема процесса внедрения стратегий, включая оперативное планирование, управление и контроль реализации стратегического плана.

 

 

   

  При этом можно выделить следующие основные области внимания:

1) Лидерство (стиль руководства) – это способность индивида оказывать влияние на членов организации с целью обеспечения внедрения стратегии.

Стиль руководства включает в себя убеждение, мотивацию, а также изменение корпоративных ценностей и культуры в целом.

Для обеспечения выполнения новой стратегии руководитель может использовать такие приемы как публичные выступления перед коллективом, издание приказов, создание коалиций и другие действия (см. далее в разделе 9).

Лидер может позволять принимать участие в процессе формулирования стратегии сотрудникам организации, что в дальнейшем ускоряет процесс ее внедрения.

Иными словами, лидерство – это способ мотивации работников к изменению поведения и (в некоторых стратегиях) к принятию новых ценностей и отношений.

2) Реорганизация или изменение структуры – это всегда реакция на изменение стратегии. В организационной структуре может производиться перераспределение обязанностей и ответственностей менеджеров, полномочий, схем подразделений, отделов и производственных единиц.

Структура также определяет степень децентрализации управления компанией, процедуры разработки рабочих заданий и применяемые технологии (см. далее в разделе 7).

3) К информационным и контрольным системам относятся системы оплаты труда, поощрений, распределения ресурсов, собственно информационные системы, а также правила, политика и процедуры компании. Изменение этих систем является мощным инструментом внедрения стратегии. К примеру, если новая стратегия предполагает проведение агрессивной рекламной кампании, организации необходимо перераспределить имеющиеся у нее ресурсы в пользу отдела маркетинга.

4) Человеческие ресурсы компании – это ее работники. Отдел человеческих ресурсов занимается отбором, наймом, переводом, повышением в должности и увольнением сотрудников. Все его действия должны быть скоординированы с общей стратегией компании. К примеру, программы обучения работников могут быть направлены на осознание ими целей и значения новой стратегии или на выработку необходимых навыков и стереотипов поведения. Иногда компании приходится осуществлять замену работников. Например, когда менеджмент одной из американских газет принял решение об изменении времени выхода с вечернего на утреннее, новая стратегия натолкнулась на сопротивление заведующих редакциями. В итоге 80 % из них были уволены в связи с отказом от сотрудничества. На их место газета наняла новых журналистов и в конечном итоге ее стратегия полностью оправдала себя (см. далее в разделе 11).

 

 

15. Расшифровка стратегической альтернативы «внутренний рост».

ВНУТРЕННИЙ РОСТ

Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров, а также вывода продуктов на новые рынки. В этом случае необходимые инвестиции и риски, связанные с этим выбором, удобно оценивать с помощью матрицы «продукт - рынок», предложенной в 1975 году А. Дж. Стейнером (см.рис.).

Рынок Продукт	Имеющийся	Новый
Имеющийся	Обработка рынка	Развитие рынка
Новый	Развитие продукта	Стратегии диверсификации

Рисунок - Матрица «продукт - рынок»

В случае постановки стратегии увеличения продаж на базе имеющихся продуктов на сложившихся рынках, компания может это сделать или за счет углубления ассортимента уже сложившейся номенклатуры товаров (путем их модернизации, модификации и др.), или за счет средств стимулирования продаж (путем новой внешней упаковки, новой бутылки, флакона, а также скидок и др. известных приемов маркетинга).

«Старая» продукция, выводимая на новые рынки получила название продукции «рыночной новизны», в отличие от продукции «потребительской новизны», когда на существующие рынки выводятся товары, удовлетворяющие новые потребности потребителя.

Стратегии диверсификации заключаются в проникновении компании в другие отрасли с целью ликвидации чрезмерной зависимости одной ассортиментной группы товаров от рыночной конъюнктуры:

а) При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации компания ищет новые виды деятельности, дополняющие уже существующие в технологическом и коммерческом плане.

б) При реализации стратегии невзаимосвязанной (конгломератной) диверсификации компания выход за рамки традиционной производственной или коммерческой цепочки и ищет новые виды деятельности, отличные от уже существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта.

16. Расшифровка стратегической альтернативы «внешний рост (интеграция) вверх».

Скалярность

НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ

Норма управляемости – это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Оно устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

Технически руководитель высшего звена вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался перед ним, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей. Однако на практике слишком большая норма управляемости может сделать координацию почти невозможной.

 

Нижний уровень (бригадир) может контролировать и 10-15-20 чел., а следующий на иерархической лестнице руководитель может контролировать только трёх бригадиров и т.д.

 

 

21. Этапы разработки структуры организации.

           ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

В широком смысле задача менеджеров при реализации организационной функции управления состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующими на нее внутренними и внешними факторами. Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев предлагают структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Структура организации должна разрабатываться сверху вниз:

1. Осуществление деления организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. При этом необходимо решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Установление соотношения иерархии полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд и, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определение должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. 

В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. Успешно функционирующие организации регулярно проводят реорганизацию своих структур, изменяя их, как того требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

Фундаментальная характеристика организационной структуры - департаментализация или разделение организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями, секторами и т.д.

Департаментализация является базисом для групповых отдельных должностей в отделы и затем отделов в организацию в целом.

 

22. Основные отличительные черты функциональной департаментализации.

       ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Является традиционной (классической), первой из разработанных и изученных и по-прежнему широко применяется в компании среднего размера.

Функциональна департаментализация – это группировка по тем специфическим задачам, которые они выполняют. Конкретные черты и характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Функциональная структура может рассматриваться как департаментализация на основе организационных ресурсов, так как каждый тип функциональной деятельности (маркетинг, производство, финансы, кадры) имеет отношение к специфическим, используемым для выполнения организационных задач ресурсам (сотрудники и средства производства), которые группируются в едином отделе.

 

 

	… кадры и т.д.

 

 

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Не подходит – организации с широкой номенклатурой продукции, действующей в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также организации, действующей в международных масштабах. Для таких организаций более подходящей будет дивизиональная структура.

 

 

23. Основные черты дивизиональной департаментализации.

           ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ

В отличие от функционального подхода, когда сотрудники группируются в отделы со степенью общности выполняемых ими видов деятельности и используемых ресурсов, дивизиональная структура возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая организацией продукция. В дивизиональной структуре подразделения (СБЕ) являются автономными организационными структурами – производителями продуктов с разной степенью автономности.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

В приложении к мотивации понятие ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие, с которым чаще всего это слово ассоциируется. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ – это все, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различная оценка вознаграждения и его относительной значимости.

Вознаграждения подразделяются на внешние и внутренние.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, значимости выполняемой работы, самоуважение. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Пример Автомобильные заводы Вольво, Мерседес и др. – упразднение конвейерной сборки и замена их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннюю мотивацию рабочих.

Внешнее вознаграждение – возникает не от самой работы, а дается организацией. Внешнее вознаграждение может иметь материальные и нематериальные формы.