Работая в группе и думая об имеющихся у меня проблемах:

a. я склонен высказывать своё недовольство тем, кто препятствует прогрессу в работе;

b. я готов признать, что окружающие могут критиковать меня за то, что я слишком аналитичен и недостаточно полагаюсь на интуицию;

c. я готов признать, что моё стремление к тому, чтобы все выполнялось надлежащим образом, может задерживать продвижение работы;

d. я склонен быть требовательным к работе других и полагаться на одного или двух членов команды, к которым я испытанию расположение;

e. мне сложно начать что-либо делать, если не ясны цели;

f. иногда я не в состоянии объяснить сложные идеи, которые приходят мне в голову;

g. я сознаю, что хочу от других того, чего не могу сделать сам;

h. я не решаюсь изложить мои возражения, когда сталкиваюсь с реальной оппозицией.

Убедитесь, что сумма баллов за все вопросы каждого раздела равна 10 и итог для всех семи разделов равен 70. В табл. А представлено распределение утверждений по всем семи разделам для восьми основных ролей в команде, описанных Белбином (в шапке таблицы указаны первые буквы названия ролей). Для подсчёта очков по каждой роли впишите в таблицу баллы по каждому из утверждения.

Например, для первого раздела 10 баллов могли быть распределены следующим образом:

 

а = 3; b = 1; с = 4; d = 0; е = 1; f = 0; g = 0; h = 1.

 

Эти баллы необходимо вписать в соответствующие столбцы первой строки таблицы. То же самое необходимо сделать по всем остальным разделам вопросника, а затем просуммировать баллы для каждого из восьми столбцов.

 

 

Типы командных ролей

«Коллективист». Представители этой роли оказывают «сглаживающее» воздействие на команду: их присутствие улучшает моральный климат и повышает степень сотрудничества между членами команды. Нередко команды вынуждены включать в свой состав сложных в общении людей, чьё участие в работе чревато конфликтами. В таких случаях особенно важна роль «коллективистов», способных оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказав неоценимую помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Такое воздействие «коллективистов» на обстановку в команде объясняется тем, что они ставят интересы команды превыше собственных, умеют слушать других, находить общий язык со сложными людьми и выстраивать доверительные отношения с окружающими. По сути, они берут на себя роль внутренних фасилитаторов команды.

Согласно результатам тестирования «коллективистам» присущи общительность, характерная для экстравертов, но без склонности к доминированию, большой интерес к людям и, особенно, к человеческим взаимоотношениям. Они хорошо чувствуют состояние и настроение людей и доверяют им. Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. И это не случайно. Руководство, в котором доминируют менеджеры типа «формирователей», порой создаёт в организации климат, в котором отзывчивость и дипломатические навыки «коллективистов» становятся постоянно востребованными, особенно там, где авторитарный стиль руководства, подавляющий любые конфликты, заводит ситуацию в тупик. При этом «коллективисты» не рассматриваются коллегами в качестве возможной угрозы их статусу и планам, а пользуются уважением за приверженность групповым интересам и воспринимаются как люди, призванные служить под чьим-либо началом. Для них характерны консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчинёнными. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

«Оценивающий». Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи («мыслитель» и «исследователь ресурсов»), редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Здесь на передний план и выходит «оценивающий».

По результатам тестирования представители этой роли в команде обладают высоким интеллектуальным уровнем, критичным мышлением, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Им присущи реалистичность и здравость суждений, которая «не замутняется» доводами, основанными на эмоциях или предубеждениях. Их отличают серьёзность, благоразумие и «врождённый» иммунитет против энтузиазма. Это второй после «мыслителя» интеллектуал в команде, способный на равных (в интеллектуальном смысле) беседовать с последним. Причём он может убедить «мыслителя» изменить свою точку зрения и сохранить при этом его уважение к себе.

Основное достоинство «оценивающего» — это способность трезво оценивать различные варианты решений, принимая во внимание все факторы. «Оценивающие» практически никогда не ошибаются, однако не могут похвастаться оригинальностью мышления или воображением. Им свойственны низкая ориентация на достижения и несклонность увлекаться чем-либо. Отсутствие энтузиазма и увлечённости для команды оборачивается важным достоинством «оценивающего», поскольку истинная беспристрастность возможна лишь при отсутствии приверженности чему-либо. В идеале именно «оценивающий», а не «председатель» должен вы ступать в роли арбитра при принятии решений в команде. При этом чем больше звучит предложений в команде и чем сложнее процесс принятия решенийтем важнее роль «оценивающего» как человека, способного восстановить консенсус.

«Оценивающие» достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно продумывать. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее «оценивающие» нередко занимают высокие стратегические посты в организациях, особенно в штаб-квартирах крупных компаний. В отдельных видах деятельности успех или неудача зависят от относительно небольшого числа крупных и ответственных решений, а это идеальная территория для «оценивающего» — человека, который учитывает все «за» и «против». «Оценивающие» не склонны принимать множество решений в единицу времени, но принимаемые ими решения почти всегда оптимальны с точки зрения риска и последующих результатов. Медленность продвижения команды к окончательным решениям даёт им возможность проявить свои сильные стороны. Несмотря на то что личностные характеристики «оценивающих» не соответствуют образу типичного «человека команды», они тем не менее часто органично вписываются в команду и чувствуют себя комфортно, участвуя в её работе, особенно, если их роль ясна им самим и окружающим.

«Исполнитель». Основным качеством «исполнителей», отражающим их установки и характер, является дисциплинированность, другие же природные способности или интеллект почти всегда вторичны. Будучи дисциплинированными по сути, они упорядочение подходят к любой поручаемой им работе. Среди их отличительных качеств также следует назвать: организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьёзное отношение к любому делу, надёжность, практичность, терпимость к окружающим и консервативность (в смысле уважительного отношения к устоявшимся правилам и взглядам). Результаты тестирования помимо этого свидетельствуют об их внутренней стабильности и низком уровне беспокойства. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость.

«Исполнители», как правило, принимают существующие ограничения и, не задавая вопросов, делают то, что требуется. Ещё одно название этой роли — «человек компании». Это не просто человек, который делает или организует что-либо, это человек, который действительно работает на компанию и в меньшей мере преследует личные интересы. Такие люди принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работы. У них никогда не возникает вопросов в связи с тем, что работа не может быть выполнена потому, что она им не нравится или не вызывает интереса. Характеристика, данная одному исполнительному директору его коллегами как «менеджеру, берущемуся за работу, за которую больше никто не возьмётся», отражает особенности «исполнителей» и их назначение в команде. Им присущ практичный и реалистичный подход к выполнению работы. «Исполнители» — эффективные организаторы и администраторы.

В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается успешно. При этом хотя и считается, что качества «исполнителя» имеют лишь ограниченное отношение к образу менеджера, тем не менее представителей этой категории в среде высшего управленческого эшелона организаций не меньше, чем других. Успех и признание приходят к «исполнителям» со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.

«Исследователь ресурсов». Это член команды, как и «мыслитель», ориентированный на предложение новых идей. Однако способ генерации идей «исследователями ресурсов» и сам характер предлагаемых ими идей отличны от аналогичных у «мыслителей». Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Исследователи ресурсов искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Умение устанавливать контакты и выстраивать отношения дает им возможность возвращаться в команду с новыми предложениями, которые часто оказываются ценными для её дальнейшей работы. Их подход — поиск и развитие идей через сеть личных контактов и знакомств. «Исследователи ресурсов» обычно не препятствуют своему желанию что-либо узнать, и их общение с людьми умело направляется на поиск интересующих их ответов. Они ходят, наблюдают, встречаются с людьми и задают им хорошо продуманные вопросы.

Это тип руководителя, которого трудно застать в своём кабинете. При этом их предложения, как правило, не слишком оригинальны и не отличаются особым интеллектуальным блеском, к их достоинствам можно скорее отнести гибкость и многосторонность, «Исследователям ресурсов» свойственны средние показатели интеллектуального уровня и креативности, а также экстравертность, общительность, любознательность и социальная ориентация. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы «исследователи ресурсов» легче, чем «мыслители», интегрируются в команду. Их подход к инновациям больше соответствует устоявшимся и преобладающим управленческим аксиомам. «Исследователи ресурсов», как правило, успешно ведут различные переговоры и добиваются высоких результатов как при организации нового дела, так и в управлении уже устоявшимся бизнесом. При умелом руководстве лидера команды «мыслитель» и «исследователь ресурсов» могут успешно сосуществовать вместе, внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

«Мыслитель». Основное назначение «мыслителя» в команде — привнесение новых и оригинальных идей. Как правило, «мыслители» действуют в одиночку, сидя в своём углу и обдумывая различные варианты. Им свойствен самоуглубленный, аналитический подход к решению проблем. Результаты тестирования свидетельствуют о высоком интеллектуальном уровне «мыслителей», высоких показателях креативности и явной интровертности. Их мышление характеризуется высокой критичностью, и они создают большое количество негативных конструкций, т.е. пунктов для отвержения различных предложений. Их предложения отличаются оригинальностью и «интеллектуальностью». «Мыслители» — это интеллектуалы-одиночки, и они часто воспринимаются другими членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственны прямота и честность в общении.

Чем успешнее «мыслители» выполняют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. Их менеджерская карьера редко складывается успешно. Как правило, они очень способны и имеют необходимые навыки работы, что приводит к тому, что они становятся в большинстве случаев техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. В давно существующих, устойчивых организациях редко можно встретить «мыслителей» среди высшего руководства, кроме тех случаев, когда непредвиденные обстоятельства поставили организацию в сложное положение, угрожающее её выживанию. Тупики в развитии компании и угроза её выживанию могут привести «мыслителей» в высшие эшелоны подобных организаций, что при иных обстоятельствах немыслимо. «Мыслители» чаше встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по своему складу они скорее предприниматели, чем менеджеры.

«Формирователь». В группе «формирователи» выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, присутствие «формирователя» выведет её из этого состояния. Он меняет «точку равновесия» в команде, нарушает покой и делает команду способной выйти из привычной колеи. Это более индивидуалистичный, чем «председатель», тип лидера, который, подталкивая команду к действиям и увлекая её членов за собой, столь же часто приводит команду как к неудаче, так и к успеху. С другой стороны, «формирователи» — это обычно разрушительная сила в хорошо сбалансированной команде, особенно руководимой человеком с типичными качествами «председателя», способная разладить работу команды. Как правило, «формирователь» и «председатель» не могут комфортно действовать в одной команде, если только один из них не будет идти на компромисс или не переключится на другую роль. Команды нуждаются в обоих типах лидеров, но в разное время и при разных обстоятельствах.

Представители этой роли по многим параметрам являются антиподами «коллективистов»: они бросают вызов команде, спорят, не соглашаются. Они нетерпеливы и легко впадают в фрустрацию. Их склонность к достаточно агрессивному поведению может приводить к ответной реакции других членов команды, на что они, как правило, отвечают с большим воодушевлением и юмором, поскольку обожают всевозможные баталии. Когда они принимают участие в деловых играх, предмет их устремлений — выигрыш, при этом сам процесс обучения является для них вторичным. Их поведение нередко может быть описано принципом «цель оправдывает средства». Они динамичны, активны и ориентированы на победу любой ценой. Согласно результатам тестирования «формирователи» характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды.

«Формирователи» — эмоциональные, непокладистые люди, с которыми достаточно сложно иметь дело, склонные чрезмерно реагировать на поражения и застой, но при этом бесстрашные и непреклонные. Как менеджеры они успешны в ситуациях, характеризующихся «политической сложностью», сдерживающей движение вперёд. Это ситуации, в которых проблемы требуют согласованных действий на разных уровнях, а правила, процедуры и интересы отдельных людей противоречат друг другу, что в конце концов неизбежно приводит к инерции и застою. И именно «формирователи» — люди, способные разрубить такие «гордиевы узлы». Они могут вывести систему из застоя, ускорить её развитие или даже изменить способ её функционирования. Если проведённый ими предварительный анализ ситуации будет тщательным и достоверным, то это, безусловно, приведёт к положительным результатам. К их сильным сторонам можно также отнести настойчивость и напористость при ведении переговоров. Как лидеры они востребованы для сплочённой команды, которая в своей работе столкнулась со сложным внешним либо внутренним препятствием.

«Председатель». Основной залог успеха «председателя» — его личностные качества. Прежде всего, по своей натуре он склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявлений ревности или подозрительности. В противовес этому качеству он должен уметь доминировать в группе и быть приверженным целям и задачам группы, что усиливает и морально обосновывает его доминирующую позицию. Успешный «председатель» должен быть спокоен, уравновешен и невозмутим перед лицом споров и разногласий в группе. Его кредо — практический реализм. По своей природе «председатель» — энтузиаст с присущей экстравертам способностью воодушевлять и мотивировать окружающих. Но поскольку его экстравертность носит, как правило, весьма умеренный характер, он склонен к определённой обособленности и дистанцированности в социальных отношениях. Успешный «председатель» — это человек, думающий преимущественно в позитивных категориях. Он использует словесные конструкции, демонстрирующие одобрение членов группы, которые признают и поддерживают цели группы и стремятся внести вклад в её работу. Он ориентирован на эффективное использование потенциала группы и поэтому признает и поощряет таланты и возможности людей, которые способствуют достижению её целей. Он интегрирует и координирует усилия команды, назначая каждому её участнику соответствующую роль для достижения общей цели.

В принципе идеальный «председатель» — хороший менеджер, т.е. человек, знающий, как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий контроля над ситуацией и способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Это человек, терпимый настолько, чтобы всегда выслушивать других, но достаточно сильный для того, чтобы отвергнуть их советы. «Председатель» не склонен к постоянной опеке членов команды, и его вмешательство в работу команды происходит, как правило, в критические моменты. Он никогда не пускает на самотёк командных совещаний и при любых разногласиях выдерживает направление, отвечающее основной цели совещания.

По данным психометрических тестов интеллектуальный уровень успешного «председателя», как правило, не превышает значительно среднего уровня команды. Он должен быть на одной «интеллектуальной волне» с командой, иначе либо он не будет понимать членов команды, либо они его. Если интеллектуальный уровень «председателя» ниже уровня команды, то он не сможет установить с ней достаточный контакт. Его поведение будет восприниматься как нерешительность и неспособность контролировать ситуацию, в результате чего команда потеряет направление и увлечётся неразрешимыми спорами. Если же интеллектуальный уровень «председателя» превышает средней уровень команды, то он склонен проталкивать преимущественно собственные идеи и превращать команду в средство для реализации личной стратегии. В обоих случаях это приводит к разрушению двухстороннего общения, которое является залогом успешного лидерства «председателя». Как правило, «председатель» — это лидер хорошо сбалансированной команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей в коллективе.

«Доводящий до конца». Об успехе команды, как правило, судят по окончательным результатам её работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. «Доводящие до конца» — это люди, обладающие этим качеством в полной мере. Они завершают все, что начинают, и неохотно предпринимают что-либо, если есть сомнения по поводу того, что удастся довести дело до завершения. Они заботятся о завершении намеченного и настаивают на этом, когда энтузиазм всех остальных членов команды уже исчерпан. Их присутствие не даёт команде тратить время впустую на проекты, которые не могут быть доведены до конца. Таких людей отличают внимание к деталям, поскольку маленькая ошибка может привести к большим неприятностям, а также умение держать в голове запланированное, ничего не упуская и доводя до завершения все детали плана. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий «кавалерийским атакам».

«Доводящие до конца» ориентированы на выполнение обязательств, а не на эффектный и громкий успех. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного — их непременные качества. Результаты тестирования свидетельствуют об их склонности к беспокойству, но одновременно и о высоком самоконтроле и дисциплине. Коллегам редко удаётся увидеть их потерявшими самообладание, и даже когда приходится полностью менять направление действий, они остаются спокойными и невозмутимыми. По своему складу «доводящие до конца» скорее интроверты, чем экстраверты. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой прилагают значительные усилия для достижения намеченных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми. Их стиль управления близок стилю «исполнителя» и «коллективиста» и часто недооценивается, поскольку есть предубеждение по поводу его нетипичности для успешных менеджеров. Но вопреки образу, тиражируемому в средствах массовой информации, успешные менеджеры отличаются от привычного стереотипа крупного бизнесмена, и их успех во многом основан на самодисциплине, позволяющей им много и упорно работать, доводя все начатое до конца.

 

Приложение Б

 

Типы личности в организации в соответствии с предпочитаемым стилем поведения

 

Типологический опросник Майерс-Бриггс (МВТI) разработан на основе личностной типологии швейцарского психолога К. Г. Юнга, т. е. отличается от многих психологических тестов наличием достаточно серьёзного теоретического подхода. Кроме того, шкалы МВТI являются индикаторами базисных предпочтений человека, свойственных ему на протяжении всей жизни. По утверждению Юнга, все склонности человека, его симпатии и антипатии по отношению к другим людям, событиям и жизненным проблемам коренятся в изначальном расхождении этих предпочтений.

Методика МВТI позволяет выявлять у каждого человека четыре основных предпочтения, комбинация которых составляет его индивидуальный профиль. Соответственно психологический тип, или тип личности, описывается формулой из четырёх индексов: первый индекс указывает на способ пополнения запаса энергии (шкала «экстраверсия — интроверсия»), второй индекс — на способ сбора информации (шкала «сенсорность — интуиция»), третий индекс — на способ принятия решений (шкала «мышление — чувствование») и четвёртый индекс — на способ организации взаимодействия с внешним миром (шкала «решение — восприятие»). Несмотря на то, что реальность комплексна и «чистые» типы личности встречаются не так часто, методика позволяет установить индивидуальный профиль достаточно детально. Рассмотрим кратко характеристики основных шкал опросника.

Шкала E–I указывает на источники энергии. Представители экстравертного типа (Е) фокусируются на внешнем мире людей и окружающей среде. «Заряжаются» энергией в процессе общения или от внешних источников и направляют на них собственную энергию.

Общаются с широким кругом людей, потому что каждый из новых знакомых вносит новизну. Чтобы понять что-либо, нуждаются в непосредственном взаимодействии с объектом понимания и поэтому любят действовать. Представители интровертного типа (I) фокусируются на своём внутреннем мире (переживаниях и представлениях).

«Заряжаются» энергией в одиночестве, используя собственные ресурсы и внутренний опыт. Предпочитают общаться с ограниченным кругом близких друзей. Стремятся сначала понять проблему, а только потом её решать.

Шкала S–N указывает на способ сбора информации. Представители сенсорного типа (S) больше поглощены реальным миром вокруг себя, поэтому образы и идеи, которые они не могут «потрогать», не привлекают их внимания. В первую очередь их интересуют практический опыт и происходящее «здесь и теперь». При сборе информации они стараются не упустить деталей, опираются на конкретные факты. Представители интуитивного типа (N) при восприятии окружающего мира используют свои осознаваемые или неосознаваемые ассоциации и представления, интуицию, стремятся выйти за пределы непосредственно данного и известного, понять значение, смысл, связи и отношения. Предусматривают развитие ситуации в целом, лучше разбираются в общем, не обращая внимания на детали.

Шкала T–F указывает на способ принятия решения. Представители мыслительного типа (Т) стараются выносить суждения относительно полученной информации на основе объективного и беспристрастного анализа причин и следствий, фактов, в том числе неприятных. Мышление подсказывает им логические последствия того или иного развития событий. Принимая решение, они стараются оставаться непредубеждёнными, стремятся, чтобы решение не зависело от них лично и было справедливым. Представители чувствующего типа (F) ориентируются на чувства и эмоции, стараются поставить себя на место другого человека, понять его проблемы. При работе с информацией исходят из её личностного значения и смысла для себя и других. Принимая решение, ориентируются на ценности людей, а не на абстрактную логичность, учитывают, как это решение скажется на людях.

Шкала J–P указывает на способ взаимодействия с внешним миром. Представители решающего типа (J) склонны к вынесению суждений. Главное место в отношении к миру у таких людей занимает функция принятия решений. Они стремятся распланировать, упорядочить свою жизнь, испытывая потребность контролировать и регулировать происходящее, любят определённость. Предпочитают оценивать и критиковать, а не собирать новую информацию, особенно, если она может повлиять на изменение их решения. Тщательно планируют свою деятельность и действуют согласно этому плану, ориентируются на результат. Представители воспринимающего типа (Р) склонны к созерцательной позиции. Главное место в отношении к миру у них занимает функция сбора информации. Такие люди стремятся жить гибко и спонтанно, больше хотят понимать жизнь, а не контролировать её. Принимать решения и строго следовать им для таких людей затруднительно. Они предпочитают оставаться открытыми для нового опыта, доверяют своему умению адаптироваться к изменениям обстановки. Ориентированы скорее на процесс, чем на результат. Следуют выжидательной позиции в отношении большинства проблем, почти всегда готовы изменить свои взгляды.

Психологический тип или тип личности представляет собой комбинацию из четырёх выраженных у человека предпочтений. Всего выделяется 16 психологических типов (табл. B).

 

 

Представители каждого типа характеризуются определёнными поведенческими особенностями в таких сферах жизни, как повседневное общение, профессиональная деятельность, личные взаимоотношения. 16 психологических типов подразделяются на четыре темперамента (табл. С).

 

Представители каждого темперамента имеют свои особенности.

Сенсорно-решающие личности (SJ) отличаются чувством долга и основательностью, порядком и строгостью в выполнении заданий. Это организаторы, способные к планированию и делопроизводству.

Сенсорно-воспринимающие личности (SP) отличаются общительностью, активностью и реализмом. Прагматические и находчивые, они являются хорошими торговцами, удачно преодолевающими трудные ситуации.

Интуитивно-логические личности (NT) находятся в исследовательском поиске, стремятся к пониманию мира. Это требовательные люди, обращённые в будущее, хорошие аналитики, творцы и организаторы систем.

Интуитивно-чувствительные (NF) стремятся к пониманию себя и смысла жизни, любят гармонию в жизни, внимательны и эмпатичны. Наиболее удачно их способности реализуются в сфере человеческих отношений.

Задание