Интегрированный подход к управлению проектами

Интегрированный подход к управлению проектами сформулирован в работах Г.Л. Ципеса. В соответствии с данным подходом постановка задачи создания интегрированной системы управления проектами (СУП) требует первоочередного внимания к тому набору функций, которые будет обеспечивать такая СУП. Интегрированная СУП рассматривается как организационная и программно-техническая среда, предоставляющая менеджеру инструменты выработки и реализации сбалансированных управленческих решений, охватывающих разные уровни и стадии управления проектом на всех фазах его жизненного цикла, позволяющие обеспечить эффективность управления и координацию выполнения работ по проекту. В каждой компании существуют определенные, иногда значительные, особенности управления проектами. Эти различия в рамках СУП отражаются на уровне формирования конкретных управленческих процедур, маршрутов документов, используемых инструментов и т.д. Сходные принципы построения, концепция интегрированной СУП могут быть сведены к ряду основных вариантов решений, которые составляют основу общей для самых разных предприятий методики проектирования СУП конкретного предприятия. Таким образом, СУП представляет собой комплексную интеграционную технологию. Как самостоятельные (имеющие самостоятельную ценность для будущего владельца) продукты можно рассматривать и целый ряд локальных результатов, достигаемых в процессе создания и внедрения СУП. К ним относятся: 1. Концепция автоматизированной системы управления проектом, в рамках которой определяются: основные элементы СУП (субъекты управления, объекты управления, процессы управления);Ÿ формализованная функциональная модель СУП верхнего уровня,Ÿ описывающая основные стадии и этапы управления; 76 Раздел I. История и методология управления проектами конкретные задачи СУП в части реализации функций управления;Ÿ объем автоматизации функций управления, в том числе в составеŸ различных очередей системы, а также средства автоматизации как в составе общих для предприятия ИТ-решений, так и специализированные пакеты программ; основные требования к обеспечивающим компонентам СУП —Ÿ к техническому, программному, информационному, методологическому и организационному обеспечению. 2. Организационное обеспечение системы управления проектом, включающее описание регламентов взаимодействия участников проекта, процедур управления различными этапами проекта, детальных инструкций по исполнению процедур и шаблонов управленческих документов, а также положений о временных органах проектного управления и соответствующих должностных инструкций. Схема работ по созданию СУП содержит этапы, традиционные для разработки информационных систем, — обследование, разработку концепции, выбор программных продуктов, работы по интеграции, обучение персонала. Специфика этих работ проявляется главным образом в объекте обследования, используемых моделях и при смещении внимания в сторону организационного обеспечения. Работы всех этапов создания СУП могут быть в значительной степени формализованы — вплоть до использования стандартизованных бланков анкет, методик формирования моделей и шаблонов документов (это, в частности, является задачей и наполнением упомянутой выше методики проектирования СУП). В области развития методов оценки корпоративного управления проектами Г.Л. Ципес также видит два направления: применение комплексных оценок эффективности отдельных проектов по отклонениям и по стратегическим критериям для оценки эффективности реализации проектов;Ÿ разработку типовой модели оценки эффективности деятельностиŸ проектно ориентированной компании (подразделения) на основе набора специфических ключевых показателей эффективности. Главными особенностями проектов, в частности внутренних проектов развития, являются их стандартная структура и стандартные ограничения. Именно стандартные ограничения по времени, стоимости реализации и по качеству результатов могут быть использованы для построения обобщенного показателя, характеризующего эффективность проведения внутренних проектов компании через оценку возникающих отклонений. Данные показатели эффективности предлагают объективную оценку успешности выполнения внутренних проектов, на основе которых можно разработать подходы, развивающие методы оценок проектов по отклонениям, модели 77 Глава 4. Современное состояние методологии управления проектами комплексных оценок, учитывающих, с одной стороны, всесторонний анализ отклонений, и с другой — соответствие проектов стратегии развития компании. В области построения комплексных оценок проекта по отклонениям Г.Л. Ципес предлагает универсальную модель описания стратегий изменений и учета фактических изменений в проекте. Модель имеет три измерения, соответствующие основным «измерениям» проекта, — ресурсы, сроки исполнения, характеристики продукта, являющегося результатом выполнения проекта. Отклонения по каждому из этих измерений оцениваются с точки зрения тяжести их последствий — плановые потери, допустимые, нежелательные, недопустимые потери. Сформулирован общий принцип построения метрик для оценки отклонений как весов конкретных мероприятий, при помощи которых реализуются те или иные изменения. Веса определяются посредством соотнесения мероприятия одной из областей потерь. На основе анализа большого количества проектов для каждого измерения выстроены типовые метрики отклонений, характерных для этого типа проектов, — манипулирование ресурсами, временными параметрами, результатами проекта. Предложены правила определения комплексной оценки отклонений PD как средневзвешенной оценки по трем метрикам. PD K D K i i i i i = × = = ∑ ∑ (). 1 3 1 3 Здесь значения D1 (отклонение по времени), D2 (отклонение по стоимости) и D3 (отклонение по качеству продукта) определяются по пятибалльной шкале в зависимости от тяжести последствий отклонений. Веса метрик (K1, K2, K3) выбираются исходя из того, насколько критичным для данного проекта (для исполнителя и/или заказчика) является тот или иной вид отклонений, и играют роль дополнительных параметров, значения которых определяются для каждого проекта индивидуально в зависимости от допустимой (оптимальной) стратегии изменений в этом проекте. Значения измерителей (частные отклонения) могут рассчитываться на основании специальных шкал, позволяющих классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий, например: 0 — без потерь; 1 — плановые потери (учтены в плане управления проектом); 2 — допустимые потери (незначительные незапланированные затраты); 3 — нежелательные потери (значительные незапланированные затраты); 78 Раздел I. История и методология управления проектами 5 — недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта). Предложенная модель оценки эффективности проекта позволяет учитывать мнения всех заинтересованных сторон. Внутренние проекты компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании правилами и стандартами управления проектами. Независимо от уровня знаний проектного управления процесс внедрения проекта в любой организации включает несколько стандартных стадий (инициализация, планирование, выполнение, контроль, завершение). Каждая из стадий предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, с управлением рисками, контрактами, качеством и т.д. Именно к этим стадиям и функциям и должно быть привязано использование оценки эффективности и получение фактических значений. Интегрированный подход сосредоточен на поиске методологических подходов к построению системы управления проектами на уровне организации, что фактически и задает ограничение данного подхода.