Технология внедрения разработанных предложений и расчет их экономической эффективности

Одним из самых важных моментов совершенствования системы мотивации - внедрение получившейся модели.

Частично этот вопрос мы рассматривали при разработке каждого метода, сейчас выделим основные правила:

) Руководство прежде всего должно быть согласно с применением усовершенствованной системы мотивации. Если данная идея не будет поддерживаться руководством, то она обречена на провал. Следует представить руководителю усовершенствованную модель, ознакомить с возможностями и преимуществами, которые она дает, а так же с возможными «подводными» камнями. Привести расчет эффективности внедрения усовершенствованной системы. Обратить внимание на видения руководителя по поводу системы мотивации на его предприятии. При необходимости дополнить усовершенствованную систему предложенными руководителями методами, либо исключить те, которые они посчитают невозможными и неприемлемыми для РУП «Гомельский завод «Гидропривод»»;

) Все работники так же должны быть ознакомлены с новой системой, теми возможностями, которые она дает и требованиями, которые она предъявляет. Поскольку на РУП «Гомельский завод «Гидропривод» большая численность работников, то ознакомление пройдет в два этапа: сначала необходимо ознакомить специалистов и служащих, а затем рабочих. Необходимо выслушать замечания и предложения коллектива. После согласования с руководителями - добавить или исключить предлагаемые методы. Принятие коллективом новой системы очень важно, так как для успешного внедрения она не должна вызывать у коллектива внутреннее несогласие.

) Для внедрения и поддержания работы системы необходимо наличие квалифицированных специалистов, которые будут заниматься данными вопросами. Помня о законе роста сложности и степени неопределенности при принятии решений в зависимости от количества персонала, мы предлагаем выделить для этих целей двух из пяти сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания. К тому же, они в полной мере не используют рабочее время. Для выполнения текущего объема формальной работы с кадрами будет достаточно трех человек. Но чтобы работа двух специалистов была наиболее качественной, им необходимо пройти курсы повышения квалификации по данному направлению. Так же в каждом цеху следует выделить людей, которые будут следить за внедрением системы и ее работой. Причем, если за производительностью труда и соблюдением дисциплины может следить бригадир, то за применением методов нематериальной мотивации - например, мастер. Соответственно, ответственным будут сделаны определенные надбавки и начислены бонусы.

Экономическая эффективность (Ээф) рассчитывается как отношение результата внедрения (Р) усовершенствованной системы к затратам на ее внедрение (З).

Положительным результатом внедрения можно считать увеличение чистой прибыли. Рассчитаем показатели после внедрения усовершенствованной системы мотивации на основе данных 2010 г. Вспомним формулу: С=И*Т. Эффективная система мотивации должна увеличить индивидуальную производительность до единицы. С повышением индивидуальной производительности труда автоматически будет расти загруженность и производительность технических средств, а значит, совокупная производительность будет стремиться к единице.

Если индивидуальная производительность будет равна единице, то учитывая, что в 2010 г. производительность труда одного работающего составила 58,7 млн. р. в действующих ценах (85,1% от возможной, максимальной), численность - 1497 чел., то тогда максимальная производительность на одного работающего равна 87 874 млн. р., а всего объем произведенной продукции составит 59 258 млн. р.

С увеличением объема произведенной продукции на 32% соответственно увеличатся и переменные расходы, то есть с 50 274 млн. р. увеличатся до 66 362 млн. р.; постоянные расходы останутся примерно на том же уровне (18000 млн. р.). Соответственно прибыль от реализации составит (87 874-66 362-18 000) млн. р., что равно 3 512 млн. р. Если прибавить (отнять) сумму операционных и внереализационных доходов и расходов, полученных за 2010 г., то балансовая прибыль составит 401 млн. р. Удельный вес чистой прибыли в балансовой составляет 72,52%, следовательно, чистая прибыль составит 290 млн. р. Оценка экономического эффекта внедрения усовершенствованной системы мотивации представлена в таблице 3.5.

 

Таблица 3.5 - Результаты внедрения усовершенствованной системы мотивации (по данным 2010 г.)

Показатель	До внедрения	После внедрения	Экономический эффект	Прирост, %
Объем произведенной продукции, млн. руб.	59 258	87 874	28 616	32
Производительность труда одного работающего, млн. руб.	58,70	77,48	18,78	32
Прибыль от реализации, млн. руб.	1 434	3 512	2 078	59
Балансовая прибыль, млн. руб.	217	401	184	85
Чистая прибыль, млн. руб.	181	290	182	60

То есть результатом будет увеличение чистой прибыли на 109 млн. р. (Р=109 млн. р.).

К затратам можно отнести следующие статьи:

) Расходы на повышение квалификации (переподготовку, курсы) работников отдела кадров, которые будут в дальнейшем работать как менеджеры по персоналу. Примерные затраты составят 1,5 млн. р. за двоих человек;

) Расходы на покупку новых компьютеров (а их, по нашим подсчетам, нужно как минимум 6 шт.). Если учесть, что стоимость одного компьютера, обладающего необходимыми для нормальной работы характеристиками, в г. Витебск по безналичному расчету составляет в среднем 2000-3000 тыс. р., то затраты составят примерно 18 млн. р.

) Расходы на проведение ознакомительных семинаров для сотрудников, ответственных за исполнение отдельных пунктов системы мотивации (линейные руководители, бригадиры, мастера). Данный семинар могут провести уже обученные сотрудники, за что получат премии или дополнительные бонусы. Сюда же следует отнести расходы на кофе-паузы. Если учесть численность управленцев на начало года (112 чел.), то минимальная сумма расходов составит примерно 0,6 млн. р.

) Расходы на ознакомление остального персонала с изменениями и нововведениями с учетом кофе-пауз составят примерно 3 млн. р.

) Доля чистой прибыли, распределяемая между сотрудниками в зависимости от результатов труда (10%) равна 18,1 млн. р.

Эти расходы будут основными, конечно не исключено, что в ходе внедрения появятся и другие, однако менее значительные расходы.

Тогда получим:

З=1,5+4,8+18+3+18,1=45,4 млн. р.;

Таким образом, экономическая эффективность совершенствования системы мотивации составит:

Ээф=(109/45,4)*100%-100%=140%.

Заключение

 

Управление любым предприятием - это управление людьми. В зависимости от эффективности этого управления достигаются или так и остаются не достигнутыми цели предприятия. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. Поэтому ни одна система управления не будет эффективно функционировать, пока не будет разработана модель мотивации, способствующая активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Цель курсовой работы состояла в предложении конкретных путей совершенствования существующей на ОАО «Гидропривод» системы мотивации, обосновании их целесообразности и эффективности.

Для достижения этой цели в научно-исследовательском разделе были рассмотрены основные классические теории мотивации, существующие на данный момент: содержательные и процессуальные теории мотивации, а также недавно возникшие теории. Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ данной концепции наибольшее значение имели работы трех человек: А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак Клелланда. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Одна из самых интересных недавно возникших теорий - система оптимальной мотивации труда В.И. Бовыкина, базирующаяся на гармоничном сочетании комплекса стимулирующих воздействий (упор на материальные стимулы для повышения заинтересованности персонала организации в производительном труде) и мотивационного управления персоналом (здесь акцент делается на идеологическую деятельность руководства внутри организации, на создание и поддержание внутренней мотивации).

В аналитическом разделе нами был сделан анализ хозяйственной деятельности ОАО «Гомельский завод «Гидропривод», который показал, что несмотря на достаточные темпы роста произведенной и реализованной продукции, увеличение прибыли от реализации и чистой прибыли, финансово-экономическое положение предприятия является неустойчивым в связи с недостатком собственных оборотных средств и наличием значительной кредиторской задолженности, однако предприятие не является устойчиво неплатежеспособным, так как коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами не превышает нормативного значения. Так же была проанализирована существующая на предприятии система мотивации персонала. Нами был проведен опрос «Удовлетворенность работой», который помог оценить, насколько довольны существующей системой работники предприятия. Были выделены основные проблемы, существующие на данный момент, а именно то, что существующие методы мотивации:

) Не учитывают информацию о личностных качествах сотрудников;

) Не учитывают нематериальные потребности людей;

) На предприятии иногда не удовлетворяются даже базовые потребности работников - в нормально оборудованном рабочем месте и достойной оплате труда;

) Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий, отсутствуют методы мотивации, направленные на реализацию высших потребностей - в самореализации и самоактуализации.

) Отсутствует организационная культура. Отдельные ее элементы есть, но они не способствуют сплочению коллектива, созданию духа единства, и как следствие, формированию внутренней мотивации человека, того фундамента, который позволяет выжить организации даже в кризисные времена, когда нет средств на материальное стимулирование.

) Работа, направленная на устранение вышеперечисленного, не поддерживается руководством.

В проектной части мы проанализировали результаты мотивационного теста Герцберга для руководителей, специалистов и служащих, а так же опрос «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и социальных факторов» для рабочих. На основе представленных результатов опроса мы предложили следующие направления совершенствования:

) Совершенствование системы оплаты труда. Предложенная нами система учитывает не только стоимость рабочей силы, но и трудовой вклад каждого работника, что позволяет сделать заработную плату стимулом работать хорошо, а также решает вопрос недостаточной оплаты труда. Помимо стандартных доплат и премий мы предложили варианты повышения тарифной ставки (оклада) работающих, действующих в период от аттестации до аттестации (то есть год), а так же варианты ежемесячных дополнительных выплат за достижение определенных результатов (результирующие выплаты). Кроме того нами была предложена система участия каждого работника в прибыли организации, что призвано повысить заинтересованность каждого сотрудника в успехе предприятия.

) Использование дополнительных методов стимулирования, таких как создание сберегательных фондов для работников организации, а так же ассоциация выплаты льготных кредитов. Причем сберегательные фонды и будут основой ассоциации выплаты льготных кредитов.

) Использование методов направленных на возможность самореализации и самоактуализации, как, например, планирование деловой карьеры. Данные методы помогают работникам не только реализовать свой потенциал, но и быть уверенными, что их личностные качества (в том числе и особо важные для них) будут учтены и замечены.

) Были предложены идеи по поводу создания и развития организационной культуры (в частности - возрождение традиций проведения организационных мероприятий, праздников), технике урегулирования конфликтов и создания благоприятного климата в организации, чего им не хватает на данный момент.

) Был предложен набор методов, позволяющих учитывать нематериальные потребности людей, а так же помогающие их реализовать. Так для руководителей такими методами могут стать: значимое название должности и соответствующие аксессуары (кабинет, визитки), использование служебного автомобиля, именные канцелярские принадлежности; для специалистов и служащих - право выполнять работу на дому и обеспечение условий для этого, непрофессиональное обучение (тренинги общения, личностного роста, иностранный язык, вождение), право семейной занятости, конкурс «Лучший работник компании», возможность учиться и работать, оплата обучения; для рабочих - право прямого обращения к начальству, торжественные награждения победителей (лучших рабочих, победителей спортивных соревнований), экскурсии и поездки для рабочих и их семей, оплата проезда в общественном транспорте, помощь в трудоустройстве супруга(и).

) Была обоснована необходимость наличия квалифицированных специалистов для внедрения и поддержания работы системы, которые будут заниматься данными вопросами. Мы предложили выделить для этих целей двух из пяти сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания, но им необходимо пройти курсы повышения квалификации по данному направлению. Так же в каждом цеху следует выделить людей, которые будут следить за внедрением системы и ее работой.

Расчет экономической эффективности внедрения показал, что внедрение усовершенствованной системы мотивации приведет к увеличению производительности труда на 32%, росту чистой прибыли на 60%, что составляет 109 млн. р. Экономическая эффективность внедрения составит 140%.

Если учесть и внедрить рекомендации по совершенствованию системы мотивации при непосредственном участии в данном процессе самих работников РУП «Гомельский завод «Гидропривод», то можно разработать действительно обоснованную мотивационную программу, максимально «заточенную» на специфику данной организации, позволяющую повысить мотивацию труда работников, улучшить эффективность работы персонала, снизить текучесть кадров. Кроме того, работа в данных направлениях позволит рационализировать системы и процессы внутриорганизационного управления, повысить его оперативность, что в конечном итоге положительно отразится на эффективности деятельности организации в целом.

 

Список литературы

1. Аксенов К. В борьбе за эффективность работы сотрудников // Кадровая служба. - 2012. - №8. - С. 66-68.

. Беляцкий, Н.П. Техника работы менеджера / Н.П. Беляцкий, П. Ройш, Н.В. Суша. - Минск: Книжный дом, 1998. - 250c.

3. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления) / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 1997. - 370c.

4. Верхоглазенко, В. Мотивация персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2004. - №4. - С. 48-51.

. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: ЮристЪ, 1998. - 471c.

. Войтов, С.М. Текучесть и удержание персонала / С.М. Войтов // Отдел кадров. - 2007. - №7. - С. 99-103.

. Горнаков, Э.И. Мотивация поведения работника // Отдел кадров. - 2005. - №3. - С. 92-96.

. Ельченко, М. Два подхода к оценке персонала / М. Ельченко // Управление персоналом. -1999. - №4. - С. 87-90.

. Коппек, В. Искусство наказания / В. Коппек // Отдел кадров. - 2007. - №2. - С. 97-99.

. Кочеткова, А.И. Психологические основы управления персоналом / А.И. Кочеткова. - М.: Зерцало, 1999. - 500c.

. Леонтьев, А.Н. Избранные психологические произведения в 2 т. / Деятельность. Сознание. Личность / М.: Педагогика, 1983. - 370c.

. Мескон, Н. Основы менеджмента / Н. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. - М.: Дело, 2002.-600c.

. Михнюк, Т.Ф. Охрана труда и основы экологии: учеб. пособие / Т.Ф. Михнюк. - Минск: Выш. шк., 2007. - 450c.

. Озерникова, Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров. - 2002. - №3. - С. 24-29.

. Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 23.03.2009 г. №40 «О внесении изменений и дополнений в Инструкцию о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь».

. Измайлович, А. Приятные моменты Единой тарифной сетки / А. Измайлович // Главный Бухгалтер. Зарплата. - 2009. - №22 (34). - С. 11-19.

. Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом. - 2002. - №1. - С. 30-35.

. Рымовец, С. Внутренний тренер / С. Рымовец // Отдел кадров. - 2007. - №5. - С. 96-98.

. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Г.В. Савицкая. - 6-е изд. - Минск: Новое знание, 2001. - 498c.

20. Управление персоналом (пер. с англ.). - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 560c.

21. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: Норма-ИНФРА-М, 1998. - 320c.

. Щекин, Г. Профессия - менеджер по кадрам / Г. Щекин. - М.: Дело, 2002. - 210c.