Мотивация персонала как фактор повышения эффективности деятельности предприятия

Введение

Как правильно отметил Ли Якокка в своей работе «Карьера менеджера»: «Не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми. Его единственное назначение в качестве руководителя - побуждать к работе других людей» [20].

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора» и есть первейшая задача руководства любой организации.

Именно поэтому ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена всевозрастающей ролью личности работника, не только как совокупности функций и должности, а человека - как особого объекта управления, который не может рассматриваться только как ресурс. Можно сказать, что на сегодняшний день проблема человеческого фактора всеми осознана. Она обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, в большинстве стран мира. Не случайно мотивация была выделена одной из функций управления. По мнению многих практиков и теоретиков менеджмента, путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы мотивации труда, которая является не только одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалента по своей значимости всем прочим управленческим функциям.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие РУП «Гомельский завод «Гидропривод»». На данный момент на предприятии трудится свыше тысячи человек, а значит, проблема эффективного управления таким количеством персонала стоит наиболее остро.

Предметом исследования выступила существующая на предприятии система мотивации персонала и пути её совершенствования.

Цель исследования: на основании теоретических исследований проблемы, анализа её состояния на РУП «Гомельский завод «Гидропривод» определить основные направления и предложить конкретные пути совершенствования существующей на предприятии системы мотивации, доказав их целесообразность и эффективность.

Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:

изучить теоретические основы мотивации персонала;

охарактеризовать объект исследования, рассмотреть его организационную структуру, проанализировать экономическое состояние;

проанализировать существующую на предприятии систему или методы мотивации персонала;

выделить основные недостатки и проблемы существующей системы мотивации и определить основные направления их решения или устранения;

предложить конкретные пути совершенствования системы мотивации РУП «Гомельский завод «Гидропривод»».

доказать целесообразность и эффективность внедрения предложенных мероприятий.

Для решения поставленных задач в курсовой работе использовались методы и модели анализа хозяйственной деятельности, сравнительного анализа, метод анализа литературы по теме «Мотивация персонала», анализа нормативно-правовых документов, методы социально-психологического анализа тестов-опросов «Удовлетворенность работой», «Мотивационный тест Герцберга», «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и социальных факторов».

Основными источниками информации выступили: бухгалтерский баланс предприятия за 2008, 2009 и 2010 годы, отчеты о прибылях и убытках, отчет о численности, составе и профессиональном обучении кадров за 2006-2010 гг., коллективный договор на 2008-2010 гг.

 

Участие в прибылях

 

Участие в прибыли организации - один из важнейших моментов материального стимулирования труда работника. То есть, по итогам года, в зависимости от трудового вклада, работнику выплачивается определенная премия.

Для того, чтобы данная система действовала, на предприятии, наравне с фондом потребления, накопления, резервным и другими фондами, следует сформировать фонд для выплаты таких премий. Если принимать во внимание чистую прибыль за 2010 г. (181 млн. рублей), то, на наш взгляд, для формирования такого фонда будет достаточно 10% от чистой прибыли.

За достижение определенных результатов каждому работнику будет присваиваться определенная сумма баллов. Затем необходимо посчитать сумму баллов каждого работника и всех работников организации в целом. Величину фонда выплаты премий мы поделим на общую сумму баллов по предприятию, таким образом мы получим стоимость одного балла. Затем для каждого работника, исходя из суммы набранных им баллов, рассчитаем сумму премии. В таблице 3.3 предложены варианты начисления баллов за определенные результаты.

 

Таблица 3.3 - Варианты начисления баллов за определенные результаты труда

Результат	Балл
Выполнение плана по производству продукции (выполнению работ, оказанию услуг)	10 баллов за каждый месяц выполнения плана
Перевыполнение/недовыполнение плана	+5 баллов за каждый процент перевыполнения ежемесячно, -5 баллов за каждый процент недовыполения
Сопричастность в: - увеличении объема продаж; - увеличении прибыли; - в загрузке производственных мощностей; - продвижении товара	5 баллов за каждый процент увеличения
Продолжение таблицы 3.3
Результат	Балл
Рациональное предложение: - - внесение рационального предложения; - участие во внедрении рационального предложения; - за результат внедрения.	30 баллов
Оказание помощи, консультирование других отделов, обучение новых сотрудников	15 баллов
Проявление инициативы в организации праздников	10 баллов

 

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

) Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

) Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

) Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей, поэтому предложенная нами система - это только наш вариант, который может дополняться и совершенствоваться с учетом особенностей самого предприятия и пожеланий работников.

 

Заключение

 

Управление любым предприятием - это управление людьми. В зависимости от эффективности этого управления достигаются или так и остаются не достигнутыми цели предприятия. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. Поэтому ни одна система управления не будет эффективно функционировать, пока не будет разработана модель мотивации, способствующая активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Цель курсовой работы состояла в предложении конкретных путей совершенствования существующей на ОАО «Гидропривод» системы мотивации, обосновании их целесообразности и эффективности.

Для достижения этой цели в научно-исследовательском разделе были рассмотрены основные классические теории мотивации, существующие на данный момент: содержательные и процессуальные теории мотивации, а также недавно возникшие теории. Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ данной концепции наибольшее значение имели работы трех человек: А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак Клелланда. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Одна из самых интересных недавно возникших теорий - система оптимальной мотивации труда В.И. Бовыкина, базирующаяся на гармоничном сочетании комплекса стимулирующих воздействий (упор на материальные стимулы для повышения заинтересованности персонала организации в производительном труде) и мотивационного управления персоналом (здесь акцент делается на идеологическую деятельность руководства внутри организации, на создание и поддержание внутренней мотивации).

В аналитическом разделе нами был сделан анализ хозяйственной деятельности ОАО «Гомельский завод «Гидропривод», который показал, что несмотря на достаточные темпы роста произведенной и реализованной продукции, увеличение прибыли от реализации и чистой прибыли, финансово-экономическое положение предприятия является неустойчивым в связи с недостатком собственных оборотных средств и наличием значительной кредиторской задолженности, однако предприятие не является устойчиво неплатежеспособным, так как коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами не превышает нормативного значения. Так же была проанализирована существующая на предприятии система мотивации персонала. Нами был проведен опрос «Удовлетворенность работой», который помог оценить, насколько довольны существующей системой работники предприятия. Были выделены основные проблемы, существующие на данный момент, а именно то, что существующие методы мотивации:

) Не учитывают информацию о личностных качествах сотрудников;

) Не учитывают нематериальные потребности людей;

) На предприятии иногда не удовлетворяются даже базовые потребности работников - в нормально оборудованном рабочем месте и достойной оплате труда;

) Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий, отсутствуют методы мотивации, направленные на реализацию высших потребностей - в самореализации и самоактуализации.

) Отсутствует организационная культура. Отдельные ее элементы есть, но они не способствуют сплочению коллектива, созданию духа единства, и как следствие, формированию внутренней мотивации человека, того фундамента, который позволяет выжить организации даже в кризисные времена, когда нет средств на материальное стимулирование.

) Работа, направленная на устранение вышеперечисленного, не поддерживается руководством.

В проектной части мы проанализировали результаты мотивационного теста Герцберга для руководителей, специалистов и служащих, а так же опрос «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и социальных факторов» для рабочих. На основе представленных результатов опроса мы предложили следующие направления совершенствования:

) Совершенствование системы оплаты труда. Предложенная нами система учитывает не только стоимость рабочей силы, но и трудовой вклад каждого работника, что позволяет сделать заработную плату стимулом работать хорошо, а также решает вопрос недостаточной оплаты труда. Помимо стандартных доплат и премий мы предложили варианты повышения тарифной ставки (оклада) работающих, действующих в период от аттестации до аттестации (то есть год), а так же варианты ежемесячных дополнительных выплат за достижение определенных результатов (результирующие выплаты). Кроме того нами была предложена система участия каждого работника в прибыли организации, что призвано повысить заинтересованность каждого сотрудника в успехе предприятия.

) Использование дополнительных методов стимулирования, таких как создание сберегательных фондов для работников организации, а так же ассоциация выплаты льготных кредитов. Причем сберегательные фонды и будут основой ассоциации выплаты льготных кредитов.

) Использование методов направленных на возможность самореализации и самоактуализации, как, например, планирование деловой карьеры. Данные методы помогают работникам не только реализовать свой потенциал, но и быть уверенными, что их личностные качества (в том числе и особо важные для них) будут учтены и замечены.

) Были предложены идеи по поводу создания и развития организационной культуры (в частности - возрождение традиций проведения организационных мероприятий, праздников), технике урегулирования конфликтов и создания благоприятного климата в организации, чего им не хватает на данный момент.

) Был предложен набор методов, позволяющих учитывать нематериальные потребности людей, а так же помогающие их реализовать. Так для руководителей такими методами могут стать: значимое название должности и соответствующие аксессуары (кабинет, визитки), использование служебного автомобиля, именные канцелярские принадлежности; для специалистов и служащих - право выполнять работу на дому и обеспечение условий для этого, непрофессиональное обучение (тренинги общения, личностного роста, иностранный язык, вождение), право семейной занятости, конкурс «Лучший работник компании», возможность учиться и работать, оплата обучения; для рабочих - право прямого обращения к начальству, торжественные награждения победителей (лучших рабочих, победителей спортивных соревнований), экскурсии и поездки для рабочих и их семей, оплата проезда в общественном транспорте, помощь в трудоустройстве супруга(и).

) Была обоснована необходимость наличия квалифицированных специалистов для внедрения и поддержания работы системы, которые будут заниматься данными вопросами. Мы предложили выделить для этих целей двух из пяти сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания, но им необходимо пройти курсы повышения квалификации по данному направлению. Так же в каждом цеху следует выделить людей, которые будут следить за внедрением системы и ее работой.

Расчет экономической эффективности внедрения показал, что внедрение усовершенствованной системы мотивации приведет к увеличению производительности труда на 32%, росту чистой прибыли на 60%, что составляет 109 млн. р. Экономическая эффективность внедрения составит 140%.

Если учесть и внедрить рекомендации по совершенствованию системы мотивации при непосредственном участии в данном процессе самих работников РУП «Гомельский завод «Гидропривод», то можно разработать действительно обоснованную мотивационную программу, максимально «заточенную» на специфику данной организации, позволяющую повысить мотивацию труда работников, улучшить эффективность работы персонала, снизить текучесть кадров. Кроме того, работа в данных направлениях позволит рационализировать системы и процессы внутриорганизационного управления, повысить его оперативность, что в конечном итоге положительно отразится на эффективности деятельности организации в целом.

 

Список литературы

1. Аксенов К. В борьбе за эффективность работы сотрудников // Кадровая служба. - 2012. - №8. - С. 66-68.

. Беляцкий, Н.П. Техника работы менеджера / Н.П. Беляцкий, П. Ройш, Н.В. Суша. - Минск: Книжный дом, 1998. - 250c.

3. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления) / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 1997. - 370c.

4. Верхоглазенко, В. Мотивация персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2004. - №4. - С. 48-51.

. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: ЮристЪ, 1998. - 471c.

. Войтов, С.М. Текучесть и удержание персонала / С.М. Войтов // Отдел кадров. - 2007. - №7. - С. 99-103.

. Горнаков, Э.И. Мотивация поведения работника // Отдел кадров. - 2005. - №3. - С. 92-96.

. Ельченко, М. Два подхода к оценке персонала / М. Ельченко // Управление персоналом. -1999. - №4. - С. 87-90.

. Коппек, В. Искусство наказания / В. Коппек // Отдел кадров. - 2007. - №2. - С. 97-99.

. Кочеткова, А.И. Психологические основы управления персоналом / А.И. Кочеткова. - М.: Зерцало, 1999. - 500c.

. Леонтьев, А.Н. Избранные психологические произведения в 2 т. / Деятельность. Сознание. Личность / М.: Педагогика, 1983. - 370c.

. Мескон, Н. Основы менеджмента / Н. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. - М.: Дело, 2002.-600c.

. Михнюк, Т.Ф. Охрана труда и основы экологии: учеб. пособие / Т.Ф. Михнюк. - Минск: Выш. шк., 2007. - 450c.

. Озерникова, Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров. - 2002. - №3. - С. 24-29.

. Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 23.03.2009 г. №40 «О внесении изменений и дополнений в Инструкцию о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь».

. Измайлович, А. Приятные моменты Единой тарифной сетки / А. Измайлович // Главный Бухгалтер. Зарплата. - 2009. - №22 (34). - С. 11-19.

. Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом. - 2002. - №1. - С. 30-35.

. Рымовец, С. Внутренний тренер / С. Рымовец // Отдел кадров. - 2007. - №5. - С. 96-98.

. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Г.В. Савицкая. - 6-е изд. - Минск: Новое знание, 2001. - 498c.

20. Управление персоналом (пер. с англ.). - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 560c.

21. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: Норма-ИНФРА-М, 1998. - 320c.

. Щекин, Г. Профессия - менеджер по кадрам / Г. Щекин. - М.: Дело, 2002. - 210c.

Введение

Как правильно отметил Ли Якокка в своей работе «Карьера менеджера»: «Не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми. Его единственное назначение в качестве руководителя - побуждать к работе других людей» [20].

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора» и есть первейшая задача руководства любой организации.

Именно поэтому ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена всевозрастающей ролью личности работника, не только как совокупности функций и должности, а человека - как особого объекта управления, который не может рассматриваться только как ресурс. Можно сказать, что на сегодняшний день проблема человеческого фактора всеми осознана. Она обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, в большинстве стран мира. Не случайно мотивация была выделена одной из функций управления. По мнению многих практиков и теоретиков менеджмента, путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы мотивации труда, которая является не только одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалента по своей значимости всем прочим управленческим функциям.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие РУП «Гомельский завод «Гидропривод»». На данный момент на предприятии трудится свыше тысячи человек, а значит, проблема эффективного управления таким количеством персонала стоит наиболее остро.

Предметом исследования выступила существующая на предприятии система мотивации персонала и пути её совершенствования.

Цель исследования: на основании теоретических исследований проблемы, анализа её состояния на РУП «Гомельский завод «Гидропривод» определить основные направления и предложить конкретные пути совершенствования существующей на предприятии системы мотивации, доказав их целесообразность и эффективность.

Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:

изучить теоретические основы мотивации персонала;

охарактеризовать объект исследования, рассмотреть его организационную структуру, проанализировать экономическое состояние;

проанализировать существующую на предприятии систему или методы мотивации персонала;

выделить основные недостатки и проблемы существующей системы мотивации и определить основные направления их решения или устранения;

предложить конкретные пути совершенствования системы мотивации РУП «Гомельский завод «Гидропривод»».

доказать целесообразность и эффективность внедрения предложенных мероприятий.

Для решения поставленных задач в курсовой работе использовались методы и модели анализа хозяйственной деятельности, сравнительного анализа, метод анализа литературы по теме «Мотивация персонала», анализа нормативно-правовых документов, методы социально-психологического анализа тестов-опросов «Удовлетворенность работой», «Мотивационный тест Герцберга», «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и социальных факторов».

Основными источниками информации выступили: бухгалтерский баланс предприятия за 2008, 2009 и 2010 годы, отчеты о прибылях и убытках, отчет о численности, составе и профессиональном обучении кадров за 2006-2010 гг., коллективный договор на 2008-2010 гг.

 

Мотивация персонала как фактор повышения эффективности деятельности предприятия

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [5, c. 120].

Существуют две современные теории мотивации - содержательная и процессуальная. Но чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения [2, c. 10].

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.

Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов, вслед за А. Маслоу, соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности, так же сюда можно отнести потребности в самосохранении, безопасности (защите от нападения, влияния вредных факторов и т.п.). Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо, в потребности саморазвития и самореализации (потребности высшего уровня) Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

В первую очередь удовлетворяются первичные потребности, при этом потребность более низкого уровня всегда доминирует. Как только какая-то потребность удовлетворена, она перестает определять поведение человека. С развитием личности все большее значение приобретают потребности высшего уровня - в самовыражении и самоутверждении.

Рабочая среда (удобство рабочего места и его техническая оснащенность, уровень шума, чистота), вознаграждения (зарплата и премии, оплаченные питание и отдых, компенсация транспортных расходов и оплата культурных мероприятий) - все это средства удовлетворения физиологических потребностей сотрудников.

Осведомленность о происходящем в компании, хорошие отношения в коллективе дают работникам ощущение защищенности.

Социальные потребности любого сотрудника проявляются в желании принадлежать к данному коллективу, а также сознавать, что окружающие считают его компетентным и признают его достижения.

Стремление к самоактуализации - одной из высших потребностей, выражается в желании реализовать свой собственный потенциал именно в этой работе и появляется тогда, когда сотрудник связывает свое будущее с работой в данной организации, и отчасти соотносит свои личные цели с целями компании.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей - это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Таким образом, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации [21, c. 180].

Поэтому важно отметить роль вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель так же имеет дело с и двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним, а как следствие - внутренней и внешней мотивацией. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Volvo», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих. Внешние вознаграждения (мотивация) - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты. Однако, все больше исследований свидетельствует о том, что если вознаграждение - деньги, награды, похвалы или выигрыш конкурса - не подкреплены внутренней мотивацией, то стремление к поддержанию эффективной деятельности, несмотря на награды, у человека будет снижаться. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации [22, c. 85].

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности [18, c. 96].

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, она менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты [17, c. 30].