Глава 3 совершенствование стратегии управления персоналом на предприятии оао « инзенский орс »

Рекомендации на основе знаний теории

В этой главе даны рекомендации по кадровому планированию на предприятии на основе теории, на основе практической части дипломной работы, на основе зарубежного и отечественного опыта.

На основе теории можно дать следующие рекомендации.

Проблемно ориентированное стратегическое планирование, проводимое в

самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно-действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко, средне и долгосрочных частных планов должны каждый раз конкретизироваться с учетом новой информации. Это способность приспособления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью и эластичностью планирования. Это важный критерий качества планирования. Часто наиболее рационально с самого начала работать по альтернативным планам.

Общей проблемой любого планирования, а особенно долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенность исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при определенных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты.

С комплектностью многих видов планирования тесно связана еще одна проблема – необходимость координации отдельных планов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимизму все равно - ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов – можно было бы осуществить только в полностью согласованном общем планировании, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям.

При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, внести в компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с персоналом, ставит вопрос об их охране и защите. При этом идет речь об охране от злоупотреблений при использовании сведений о личном. В понятие «охрана данных» входит информация о том, какие сведения на повестке дня, стоит вопрос: как и каким образом должны эти данные охраняться. Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени использует общеэкономическую информацию.

 В ходе анализа деятельности кадровой службы ОАО «Инзенский ОРС» с применением методов наблюдения, опроса, анкетирования были выявлены недостатки кадрового планирования. Одним из показателей эффективности работы кадровой службы коэффициент текучести кадров. Как показал анализ кадрового планирования в ОАО «Инзенский ОРС» большой коэффициент текучести кадров.

На основе исследования можно дать следующие рекомендации:

1)  необходимо создать и внедрить систему стимулирования сотрудников;

2) поддерживать моральную мотивацию, обеспечивать и поддерживать желание «гореть на работе», так называемые, внутренние потребности: признание власти, соревновательность, независимость, достижения;

3) ввести следующие подходы к стимулированию:

· бонусы для сотрудников всех подразделений выплатить из фонда стимулирования персонала подразделения только при достижении плановых показателей;

· бонус увеличивается при перевыполнении плановых показателей.

При обучении обратить внимание на обучение персонала среднего уровня, т.к. текучесть кадров в большей мере затрагивает торгово-операционный персонал. Обучение работников позволит организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров, повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность, находящихся в ее распоряжении, человеческих ресурсов. Обучение позволит поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры. Планирование карьеры позволит достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. При отсутствии планирования карьеры, мотивация поведения работников становится слабой, человек работает в неполную силу. Не стремиться повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

 

Рекомендации, основанные на зарубежном опыте

Философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления [28].

В японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При планировании отбора работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личном потенциале и качестве образования. Это объясняется тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники Вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления проводится из работников самой фирмы с учетом принципа старшинства. По всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.

Так как на предприятии уделяется мало внимания планированию адаптации, при планировании адаптации можно порекомендовать опыт США. На предприятиях США применятся углубленные программы адаптации. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные руководители. На малых предприятиях программы адаптации проводятся менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, использую самые различные программы от программ, предусматривающих в основном устную информацию, до формализования процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В программах адаптации используют аппаратуру слайды, фотографии. Программы делятся на общие и специализированные. Вопросы общей программы касаются информации о предприятии в целом. Некоторые вопросы, затрагиваемые этой проблемой:

1) общее представление об организации, приветственная речь, цели, приоритет, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения;

2) ключевая политика;

3) оплата труда;

4) дополнительные льготы;

5) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов и опозданий.

Специализированная программа затрагивает проблемы, касающиеся конкретного подразделения.

На некоторых российских предприятиях применяется система «адаптант»:

· ознакомление с заводом;

· церемония представления коллективу;

· выделение наставника;

· особое отношение со стороны руководителя;

· специальные льготы и стимулы;

· наличие «карточки адаптанта».

Одной их форм планирования карьеры в Японии является система пожизненного найма [29]. Эта система доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест работы, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе – и все это в рамках одной компании. Каждый сотрудник понимает, что его личное процветание зависит от процветания его фирмы.

В зарубежной практике применяются много различных программ по обучению, переподготовке и повышению квалификации работников.

В фирмах ФРГ подготовка кадров рассматривается как непрерывный процесс. Происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям.

Администрация одной из фирм в ФРГ, разработала систему развития персонала. Под ней понимается комплекс мер, включающий профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также содействие их продвижению по службе. Все это производится под девизом «обучение в процессе труда». Занятия организуются непосредственно на производстве, и работников используют в строгом соответствии с их квалификацией. Производственное обучение идет по 13 профилям технических и коммерческих специальностей.

В США и Европе в последнее время возросло значение методов обучения квалифицированных кадров. На различных фирмах применяется вид обучения вне рабочего места., согласно этому, члены рабочих групп в регулярных встречах (до 10 человек) вне рабочего местам обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей решения проблемы (речь идет о японском методе и кружка качества, который применяется в США и Европе). В Германии этот метод называется «вместо учебы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы, хотя управлять самостоятельно. Производственная программа в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга, прежде всего, постановкой цели. Кружок качества тенденциозно старается подчеркнуть, ориентированную на результат, экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выставляет элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способов общения, рекомендации из зарубежного опыта по проведению мероприятий с сотрудниками предпенсионного возраста.

В зарубежных организациях проводятся мероприятия для людей, выходящих на пенсию:

1. Курсы подготовки к выходу на пенсию. Которые помогают сотрудникам перейти положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с конкретными чертами нового жизненного этапа. Содержание таких курсов отличается большим разнообразием;

они могут проводиться как в форме циклов лекций и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

· правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;

· экономические аспекты дальнейшей жизни;

· медицинские проблемы;

· возможности построения активного досуга.

2. «Скользящее пенсионирование» - система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера к трудовой деятельности. Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» является его достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижению пенсионного возраста. Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости. Время от времени бывший работник фирмы приглашается в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих проблем.