Недоліки традиційного підходу

Для даної моделі характерні три неявних, але дуже серйозні припущення. По-перше, галузь складається з не пов'язаних між собою покупців, продавців, представників і конкурентів, які взаємодіють один з одним на традиційно віддаленій відстані. По-друге, прибуток отримують лише ті компанії, які здатні споруджувати бар'єри на шляху реальних і потенційних конкурентів. По-третє, ступінь невизначеності досить низька, що дозволяє робити точні прогнози щодо поведінки учасників конкурентної боротьби і обирати відповідну стратегію. Але навіть якщо припустити, що одне з цих допущень є правильним, імовірність того, що вірні будуть усі три, мала.

Структура галузі: традиційна мікроекономічна модель базується на «раціональній» структурі галузі, що передбачає суперництво кожного учасника не лише зі своїми конкурентами, але і з клієнтами, і з постачальниками за одержання контролю над економічною рентою. Проте існують, щонайменше, дві інших галузевих структури: взаємозалежні системи і привілейовані відносини.

Взаємозалежні системи - це структури (такі, як альянси, об'єднання та економічні мережі), які охоплюють кілька галузей промисловості. Найсучасніша взаємозалежна система - економічна мережа, що являє собою кілька компаній, які використовують загальну архітектуру для реалізації окремих елементів загальної ринкової пропозиції (наприклад, мережі Wintel і Apple у комп'ютерній промисловості). Успіх кожного учасника залежить як від ефективності мережі в цілому, так і від ефективності використання власних можливостей впливу учасника на мережу.

Привілейовані відносини - це такі структури, що передбачають встановлення між фірмами, що діють на спільному ринку, особливих відносин, заснованих на фінансових інтересах, дружбі, довірі або етнічній лояльності. Тому дії членів подібних мереж варто розглядати не тільки з точки зору їхньої власної стратегії, але також з позицій стратегії цілої мережі і положення окремих її учасників у сімейній ієрархії.

Джерело переваг: традиційна мікроекономічна модель припускає, що прибуток отримують лише ті компанії, які мають структурні переваги у порівнянні з реальними та потенційними конкурентами. У провідних секторах економіки - телекомунікації, сировина, транспорт - це припущення залишається вірним і сьогодні. Проте конкурентні переваги можна створювати і за рахунок інших факторів.

Провідні методи реалізації. У деяких галузях промисловості компанії випереджають конкурентів за рахунок постійної переваги у виконанні повсякденних завдань. Так, досвід роботи компаній, які займаються страхуванням майна, свідчить: більш досконала методика укладання страхових контрактів та відшкодування збитку є ефективнішою за будь-яку структурну перевагу конкурента.

Глибоке розуміння та передбачення. Деякі фірми процвітають завдяки знанням і глибокому розумінню, яких немає жодна інша компанія. Знання можуть виражатися в науково-технічному досвіді, розумінні сучасних тенденцій або просто у творчому підході.

Якщо три джерела переваг у порівнянні з конкурентами поєднати із вищезазначеними галузевими структурами, ми отримаємо нову модель, яка краще відображає стратегічні можливості сучасного промислового ландшафту [35].

Аналіз внутрішнього середовища організації має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації сприятливих можливостей зовнішнього середовища підприємства, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню.

Аналіз стратегічного рівня підприємства - аналіз, в процесі якого внутрішні характеристики підприємства порівнюються з параметрами діяльності інших, насамперед провідних компаній галузі. Порівняльна характеристика дає можливість виявити ключові, внутрішні фактори конкурентоспроможності, що являють собою унікальну комбінацію наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем. Виробничий потенціал являє собою систему взаємопов'язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку фірми. Існують наступні підходи до визначення розміру виробничого потенціалу:

1. Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових.

2. Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу, визначає його величину, виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найбільш досконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства, що використовується в галузі.

3. Цільовий (проблемно - орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненням поставлених цілей, визначає його величину як рівень відповідності окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеальному уявленню про склад, структуру та механізми функціонування потенціалу для виготовлення конкурентоспроможної продукції, який зводить відображення в нормативних «деревах цілей» з широким спектром локальних і системних оцінок окремих елементів та взаємозв'язків.

Рівень виробничого потенціалу визначається в процесі його використання та оцінюється з точки зору його результативності, тобто ступеня задоволення (порівняно з конкурентами) потреб клієнтів, які споживають вироблену продукцію [85, с.57-63]

Аналіз внутрішнього середовища організації передбачає дослідження наступних підсистем: фінанси, маркетинг, виробництво, управління персоналом, інноваційну діяльність, систему управління організацією тощо. Дослідження ресурсів, завдань, стратегії, політики, планів, а також показників, що характеризують основну діяльність, і результатів в окремих галузях, які стосуються конкретної організації, дозволяє зробити певний висновок про загальну ефективність діяльності організації, визначити можливості і необхідні засоби по вдосконаленню діяльності [57, с. 73-80].

Схема діагностики стратегічних проблем Р. Омае. Стратегічна проблема суттєво відрізняється за своєю суттю від слабких сторін організації. Слабкість організації визначається при порівнянні з організаціями -конкурентами, тоді як проблема виникає в тому випадку, коли спостерігається невідповідність між цілями організації та дійсним станом справ. Стратегічна проблема може бути як в площині виявлення слабких сторін діяльності, так і спрямована на розвиток можливостей організації. Японський консультант Р. Омае запропонував схему проведення діагностики стратегічних проблем, яка орієнтована на стратегічні можливості фірми і забезпечує комплексний аналіз [57, с. 97-99] (ДОДАТОК Г).

Особливості SNW -підходу до аналізу внутрішніх ресурсів організації. Виявлені в результаті стратегічного аналізу внутрішнього середовища первинні елементи її сили треба використовувати як «цеглинки» для побудови унікальної конкурентної переваги саме даної організації. І, навпаки, виявлені слабкості, тобто первинну основу конкурентного недоліку, - ліквідувати як елемент, що для даної організації є шкідливим. При стратегічному SNW - аналізі додається ще одна додаткова N - позиція (нейтральна). Як свідчить практика, у ситуації стратегічного аналізу внутрішнього середовища організації як нейтральну позицію найкраще фіксувати середній ринковий стан для даної конкретної ситуації. Для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли дана конкретна організація щодо всіх своїх конкурентів за всіма - крім однієї -ключовими позиціями або факторами знаходиться в стані N і лише за одним фактором у стані S [14, с. 111-113].

Метод діагностики досліджуваного підприємства «7 S» (Мак Кінсі). Даний метод може бути представлений у вигляді схеми, яка складається з наступних елементів:

 

 

. Стратегія (цілі, плани дій, шляхи найкращого використання ресурсів при певних характеристиках зовнішнього середовища тощо)

2. Структура (організація, кількість ієрархічних рівнів, делегування повноважень)

3. Персонал (професійний рівень, його відповідність задачам, які вирішуються)

4. Системи (процеси, правила)

5. Стиль (культурний, технічний, стиль дирекції, поведінка в термінах менеджменту)

6. Компетенція (основні відмінності в порівнянні з конкурентами, кваліфікація)

7. Колективні цінності (принцип, моральні концепції, філософські та навіть духовні, які поділяються членами колективу).

Цей метод дозволяє відображати основні аспекти діяльності підприємства для розробки обґрунтованої стратегії, яка враховує його реальні можливості, а також визначити питому вагу як конкретних факторів (стратегія, структура), так і неконкретних (колективні цінності) [25, с.32-33].

Комплексна оцінка підприємства та його середовища за допомогою SWOT -аналізу. SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації (ДОДАТОК Д). Аналізу підлягають сильні та слабкі сторони внутрішнього, а також можливості і загрози зовнішнього середовища організації. Ідея SWOT-аналізу полягає в наступному: а) спрямуванні зусиль на перетворення слабкостей в силу та загроз в можливості; б) розвитку сильних сторін фірми у відповідності з її обмеженими можливостями. Методологія SWOT-аналізу передбачає виконання наступних етапів.

На першому етапі детально аналізуються сили - конкурентні переваги фірми в наступних областях: патентоспроможність продукції, ціна товарів, прогресивність технології, кваліфікація кадрів, географічне розташування фірми, інфраструктура, система менеджменту, сила конкуренції тощо.

На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються на всіх ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні - комплексний показник конкурентоспроможності певного товару; на 1-му рівні - корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови використання товару; на 2-му - конкретні показники і т.д. Розраховуються показники у відповідності з побудованим деревом. Збір або прогнозування цих показників здійснюється на основі аналогічних показників конкуруючих товарів.

На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища з метою прогнозування стратегічних та тактичних загроз фірми та своєчасного попередження можливих збитків.

На четвертому етапі SWOT-аналізу досліджуються можливості - позитивні тенденції та явища зовнішнього середовища, які можуть призвести до збільшення обсягів продажу і прибутку. Завдання аналізу полягає в тому, щоб виділити реальні можливості на основі яких можна забезпечити конкурентну перевагу підприємства.

На останньому етапі узгоджуються сили з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми [80, с.145-147].