Аналіз середовища функціонування у розробці стратегії розвитку підприємства

 

Розробка стратегії розвитку логічно починається із зовнішнього аналізу, тобто аналізу тих факторів, що знаходяться поза сферою постійного контролю керівництва підприємства і можуть впливати на його стратегію. Основне призначення зовнішнього аналізу - визначити можливості та загрози, які виникатимуть для підприємства сьогодні та в майбутньому, а також визначити стратегічні альтернативи. Для аналізу та прогнозу розвитку макросередовища використовуються різноманітні методи: прогнозування окремих тенденцій та подій, аналіз сценаріїв, імітаційне моделювання, факторний аналіз, експертні методи [48, с.40].

Для вивчення факторів зовнішнього середовища непрямої дії (міжнародних подій, науково-технічного прогресу, політичних та соціально-культурних факторів, стану економіки) зазвичай використовуються наступні інструменти аналізу.

РЕSТ - аналіз як інструмент діагностики середовища непрямого впливу, призначений для виявлення політичних, економічних, соціальних і технологічних аспектів зовнішнього середовища, з метою визначення їх впливу на стратегію компанії. Вивчення політики пов'язане з регулюванням влади, що у свою чергу визначає середовище компанії й одержання ключових ресурсів для її діяльності. Основна причина вивчення економіки полягає у необхідності створення картини розподілу ресурсів на державному рівні як найважливішої умови діяльності підприємства. Не менш важливим є визначення споживчих переваг за допомогою соціального компоненту РЕSТ - аналізу. Метою дослідження технологічної компоненти прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку, що найчастіше є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.

Основні положення РЕSТ - аналізу: «Стратегічний аналіз кожного з чотирьох зазначених компонентів повинний бути досить системним, оскільки всі компоненти знаходяться у тісному взаємозв'язку» [61] (ДОДАТОК А).

Резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів (EFAS) являє собою метод аналізу здатності підприємства реагувати на стратегічні фактори зовнішнього середовища з урахуванням передбачуваної важливості цих факторів для майбутнього підприємства. Виділяють наступні етапи заповнення вказаної форми. Сутність даного методу полягає у відображенні ступеня реакції підприємства на поточні і прогнозовані фактори зовнішнього середовища на основі середньозважених оцінок [48, с. 43-45] (ДОДАТОК А).

Потреба ефективного використання зв'язків з оточенням спонукала до ряду досліджень у напрямку сутності, структури і механізмів функціонування зовнішнього середовища, яке безпосередньо впливає на результати діяльності підприємства (проміжне середовище організації: постачальники трудових ресурсів, матеріалів, капіталу; профспілки; закони та державні органи; конкуренти та споживачі) [85, с. 42].

Аналіз галузі - це передусім аналіз пропозиції. Він ґрунтується на аналізі кількісних та якісних факторів виробництва. Для характеристики тенденцій формування пропозицій використовують ретроспективну та прогнозну інформацію про зовнішні та внутрішні фактори, які є результатом обраної політики підприємства. Частина факторів мають як екзогенний, так і ендогенний характер. Це стосується насамперед тих випадків, коли більшість підприємств галузі обирають одну і ту ж саму стратегію, наприклад, диверсифікації чи застосування нової технології. Д. Ру і Д. Сульє навели приклад класифікації та дії факторів, що формують пропозицію (ДОДАТОК Б).

На відміну від моделі галузевої конкуренції Портера дана класифікація додатково враховує фактори, які можуть бути віднесені до зовнішнього, а не проміжного середовища. З іншого боку, пропозиція значною мірою залежить від діяльності кожної окремої фірми, стану її внутрішнього середовища. Кожне підприємство, обираючи свою власну стратегію, не може не врахувати всіх елементів галузі та ринку. Сумарний внесок підприємств формує загальний обсяг пропозиції і дає інформацію про «точку беззбитковості».

Існують різноманітні підходи до визначення привабливості галузі, що найбільш яскраво відображено в переліках показників Харрісона та Томпсона (ДОДАТОК В) [85, с.42-46].

Згідно моделі М. Портера у будь-якій галузі економіки - неважливо, діє вона лише на внутрішньому ринку або і на зовнішньому також, - суть конкуренції виражається п'ятьма силами: 1) загрозою появи нових конкурентів; 2) загрозою появи товарів або послуг - замінників; 3) здатністю постачальників комплектуючих виробів і т.д. нав'язувати свої умови; 4) здатністю покупців диктувати фірмі свої умови; 5) суперництвом вже наявних конкурентів між собою.

П'ять сил конкуренції визначають прибутковість галузі, оскільки вони впливають на ціни, які можуть диктувати фірми, на витрати та розміри капіталовкладень, необхідні для того, щоб конкурувати в цій галузі. Загроза появи нових конкурентів знижує загальний потенціал прибутковості галузі через можливості появи у галузі нових виробничих потужностей і прагнення здобути частку ринку збуту, тим самим, знижуючи прибуток. Запекла конкуренція в галузі знижує прибутковість, оскільки для збереження конкурентноздатності фірма вимушена нести додаткові витрати. Наявність товарів-замінників обмежує ціну, яку можуть запросити конкуруючі у цій галузі фірми, оскільки більш високі ціни спонукатимуть покупців звернутися до замінника.

Значення кожної з п'яти сил змінюється в залежності від галузі і визначає в кінцевому підсумку прибутковість галузей. У тих галузях, де дії цих сил складаються сприятливо (зокрема, у виробництві безалкогольних напоїв, промислових комп'ютерів, у торгівлі програмним забезпеченням, у виробництві лікарських препаратів), велика кількість конкурентів можуть одержувати високі прибутки від вкладеного капіталу. У тих же галузях, де одна або декілька сил діють несприятливо (наприклад, у виробництві гуми, алюмінію, багатьох металовиробів, персональних комп'ютерів), лише деякі фірми здатні тривалий час зберігати високі прибутки.

Значення кожної з п'яти сил конкуренції визначається структурою галузі, тобто її основними економічними і технічними характеристиками. Наприклад, вплив покупця - це відображення таких питань як кількість клієнтів у фірми; частка обсягу збуту, яка припадає на одного покупця; «чуттєвість товару до ціни» тощо. Загроза появи нових конкурентів залежить від того, наскільки високими є вхідні бар'єри в галузь (це визначається такими показниками, як прихильність покупців до певної торгової марки, масштаб економіки та необхідність підключатися до мережі посередників).

Кожна галузь економіки унікальна і має властиву лише їй структуру. Структура галузі відносно стабільна, проте все-таки може з часом змінюватися. Наприклад, консолідація каналів збуту товарів, що має місце в ряді європейських країн, підсилює вплив покупця. Крім того, фірми можуть також змінювати всі п'ять сил через свою стратегію. Наприклад, введення в авіакомпаніях комп'ютерних інформаційних систем ускладнює появу нових конкурентів, оскільки така система коштує сотні мільйонів доларів. Структура галузі є важливою для міжнародної конкуренції, оскільки:

По-перше, з огляду специфічність структури кожної окремої галузі, для успішної конкуренції треба виконати різні вимоги.

По-друге, зазвичай галузі, найважливіші для забезпечення високого рівня життя, - це саме ті, що мають привабливу структуру.

Нарешті, остання причина важливості структури галузі в міжнародній конкуренції полягає в наступному: зміна структури створює реальні можливості для країни входження в нові галузі [63].