Основні підходи до розробки стратегії

. Прескриптивний підхід (школа дизайну, школа планування, школа позиціонування) концентрує увагу в основному на тому, яким чином має формулюватися стратегія, а не на тому як вона формулюється насправді.

На початку 60-х років XX століття прихильники дизайнерської школи (Кеннет Эндрюс, Чандлер) запропонували основну логічну схему неформальної розробки концепції бізнесу, на яку спираються дві інші школи цієї групи. В даній школі був створений SWOT- аналіз і думка про необхідність відповідності внутрішнього потенціалу організації можливостям її зовнішнього середовища. Формування стратегії повинне бути продуманим процесом свідомого мислення. Відповідальність за контроль над стратегічним процесом і його свідомим характером покладається на керівника. Модель побудови стратегії повинна залишатися досить простою і неформальною. Стратегія повинна бути єдиної у своєму роді: кращою, отриманою в результаті індивідуального моделювання. Процес моделювання вважається завершеним, коли стратегія сформульована як перспектива. Тільки після того як унікальна, дозріла, ясна і проста стратегія остаточно сформульована, починається процес її впровадження.

Школа планування (Ігор Ансофф) формалізувала схему аналізу «дизайнерів». Стратегія є результатом контрольованого, усвідомленого процесу формального планування, що розбивається на окремі кроки, схематично зображені у виді контрольних таблиць і підтримувані відповідними методами. Відповідальність за принципову сторону всього стратегічного процесу покладається на вище керівництво компанії; відповідальність за практичну сторону лягає на плечі кадрових плановиків. При завершенні процесу стратегії з’являються цілком готовими і перетвореними в бюджети, плани і програми дій. Останнім часом ефективність такого підходу піддається сумніву. Теорії, розроблені для умов тихих в економічному плані шістдесятих, навряд чи будуть надійно працювати на ринках, які переживають кардинальні зміни всіх традицій - від традицій споживання до традицій конкуренції.

Проте в 80-х рр. на зміну школі планування приходить третя «рецептурна» школа - школа позиціонування. Основна її ідея полягає в аналізі набору стратегічних позицій на ринку. Представники даної школи (М. Портер) акцентують увагу в першу чергу на змісті стратегії, а не на процесі її формування. Проведення ретельного зовнішнього і внутрішнього аналізу сил (ресурсів та можливостей), визначення суттєвої конкурентної переваги, вибір стратегії і побудова бар’єрів та пасток для партнерів, конкурентів і споживачів основний зміст рецепту [72]. Основну роль у цьому процесі відіграють аналітики, що надають результати своїх розрахунків офіційно контролюючий вибір менеджерам. Результатом даного процесу є одержання організацією готової стратегії; структура ринку активно стимулює виникнення визначених стратегій позиціонування.

2. Дескриптивний підхід (школа підприємництва, когнітивна група, школа навчання, школа влади, школа культури, школа зовнішнього середовища) фокусує увагу на специфічних аспектах формування стратегії. Головна ідея даного підходу полягає не в розробці рецептів ідеальної стратегічної поведінки, а відображенні того, як насправді відбувається процес формування стратегії.

Підприємницька школа (Шумпетер, Пітерс, Левін). Стратегія існує у свідомості керівника у виді перспективи, а саме інтуїтивного вибору напрямку руху і передбачення майбутнього організації. Процес формування стратегії можна назвати напівсвідомим; він базується на життєвому досвіді й інтуїції керівника незалежно від того, народжується ідея в його свідомості або він сприймає її ззовні. Керівник одержимо просуває свою концепцію, особисто контролює її здійснення, щоб у разі потреби внести в процес своєчасні корективи. Для стратегічного передбачення характерна гнучкість, а підприємницька стратегія є одночасно і продуманою і несподівано-виникаючою - визначеною з погляду цілісності концепції і такою, що розвивається, оскільки деталі визначаються в процесі формування.

Школа пізнання (Карнегі Меллон і Герберт Саймон) розглядає закономірності психології пізнання крізь призму вдалих стратегій. Стратегії можуть формуватися тільки як загальне бачення, засноване на засвоєних людиною концепціях, уявленнях, схемах. Крім того, концепції стратегій важко піддаються впровадженню, дуже далекі від оптимуму, а після впровадження неймовірно важко корегуються. Ось як Мінцберг завершує опис цієї школи: «Ви можете розглядати цей розділ як гіркі нарікання розчарованого клієнта!»

Кожна наступна школа намагалася змінити сприйняття стратегічного процесу як процесу, що залежить насамперед від впливу окремої особистості. Так, школа навчання вважає, що складний і непередбачений характер зовнішнього середовища організації, часто в сукупності з необхідністю постійно обновляти потрібні для вироблення стратегії знання, перешкоджає здійсненню зваженого контролю: вироблення стратегії повинне насамперед знайти форму процесу навчання - принаймні в той момент часу, коли формування і впровадження стають нероздільними. Можливо, кращим в організації «учнем» повинний бути її керівник, але набагато частіше має місце навчання колективу: у більшості організацій є багато потенційних стратегів. Процедура навчання носить розвиваючий характер. Стратегічні ініціативи здійснюються тими, у кого є здібності і ресурси для навчання. Таким чином, стратегії можуть виникати в самих несподіваних місцях і в самому незвичайному образі.

Школа влади («дипломат») акцентує увагу вищого керівництва на управлінні політичними коаліціями всередині організації та участі в коаліціях поза її межами. Згідно даного підходу стратегія являється взаємодією між групами людей, що базується на вмінні переконувати, переговорах, політичних іграх навколо інтересів, поглядів та прагнень, а часто - безпосереднім управлінням конфронтацією. Виникаючі в такий спосіб стратегії, як правило, носять спонтанний характер і приймають форму позиції або уловки, а не перспективи.

На відміну від неї «культурна школа» трактує формування стратегії - як процес соціальної взаємодії, заснований на загальних для членів організації переконаннях і розумінні. Вірування індивіда є результат процесів залучення до визначеної культури або соціалізації, як правило, не виражених явно і невербальних, хоча іноді посилюваних більш формальним вихованням. Отже, члени організації здатні лише частково охарактеризувати переконання, на яких базується їхня культура, у той час як її джерела і пояснення можуть залишатися для них малозрозумілими. Як наслідок, стратегія приймає форму насамперед перспективи і тільки в другу чергу позиції, що укоренилася в колективних прагненнях (не обов’язково явно виражених) і відбитої в моделях, що захищають глибинні ресурси і можливості організації, що утворять основу її конкурентних переваг. Таким чином, основною характеристикою стратегії виступає визначеність (навіть якщо вона не цілком усвідомлена).

Ще одна школа - школа оточення (зовнішнього середовища) - визначає зовнішнє оточення, що виявляється як набір сил загального характеру, який є головним елементом процесу створення стратегії. Організація повинна або адекватно реагувати на ці сили, або їй прийдеться поступитися їм. Таким чином, керівництво розглядається як пасивний елемент стратегічного процесу, його задача - ідентифікація зовнішніх сил і забезпечення адаптації організації. Організації збираються разом в особливих нішах екологічного типу, де вони залишаються доти, поки їхні ресурси не убожіють і ворожість середовища не стає надмірною. Потім організації припиняють своє існування.

. Побудова стратегії як процес трансформації (школа конфігурації). Представники даної школи у своїх роботах намагаються інтегрувати різні елементи поняття «стратегія» (процес формування, організаційні структури, контекст діяльності) у визначення основних стадій (найчастіше послідовних) життєвого циклу організації [53].

Проте Keith H.Hammonds відмічає, що протягом останньої декади компанії почали віддавати перевагу великій кількості простих, проте нечітких, ідей щодо конкуренції, в результаті чого деякі з них повністю відмовилися від застосування стратегічного менеджменту. Під «стратегією» почали розуміти виробництво товарів високої якості при мінімальних витратах або консолідацію галузі (намагання підвищити ефективність на основі best practices, але це не стратегія) [65, с.5-8].

Наслідком подібних поглядів багатьох організацій стали «інтелектуальні провали»: компанії втратили здатність думати про стратегію і розуміти її сутність. Дуже часто поняття «стратегія» почало замінюватися поняттям «операційна ефективність». Проте існує фундаментальна різниця між цими двома поняттями. Стратегія - це необхідність складного вибору, постійно спрямованого на оригінальність, пріоритет новизни. Операційна ефективність - це те, що насправді не потрібно обирати, що є гарним для кожного, що повинен робити кожний бізнес [10, с. 3-15].