Теоретические аспекты конкурентоспособности торговых предприятий

Содержание

 

Введение___________________________________________________ 3

1 Теоретические аспекты конкурентоспособности торговых предприятий_____________________________________________ 6

1.1 Конкуренция и конкурентоспособность – основные понятия_____ 6

1.2 Мониторинг рыночной среды деятельности предприятия______ 20

1.3 Применение инструментов маркетинга в целях роста конкурентоспособности предприятия______________________________________________ 25

1.4 Методические подходы к анализу конкурентных преимуществ фирмы 47

2 Анализ конкурентных преимуществ ООО  «Строймастер» 64

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Строймастер»____ 64

2.2 Организационная диагностика ООО «Строймастер»__________ 67

2.3 Анализ конкурентных преимуществ ООО «Строймастер»_____ 71

3 Предложения по повышению конкурентоспособности торгового предприятия ООО «Строймастер»__________ 76

3.1 Рост конкурентоспособности оптового (розничного) предприятия за счет внедрения функций логистики_______________________________ 76

3.2 Рост конкурентоспособности предприятия за счет автоматизации розничной торговли_________________________________________________ 83

Заключение______________________________________________ 91

Список использованной литературы___________________ 95

 

Введение

 

К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование фирмы на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Часто стратегический менеджмент называют рыночным стратегическим управлением. Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый, маркетинговый подход к организации управления (в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства). Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не адаптивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами: 1) для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании; 2) изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным, процессам в фирме и за ее пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала фирмы. К сожалению, особенностью российского управления является то, что менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления.

В основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегический менеджмент можно определить и как управление конкурентными преимуществами. Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей, то есть это уникальные ресурсы, которыми владеет фирма, а также стратегически важные для данной фирмы сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии фирмы. Фирма должна иметь несколько (четыре – пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранять, развивать и защищать. К типам основных конкурентных преимуществ относятся: во-первых, конкурентные преимущества на основе низких издержек; во-вторых, конкурентные преимущества на основе дифференциации продукции. Под дифференциацией продукции понимается обособление товара на рынке. Дифференциация бывает: 1) продуктовой; 2) сервисной; 3) дифференциация персонала; 4) дифференциация имиджа.

Анализ конкурентных преимуществ должен быть дополнен управленческим анализом внутреннего состояния фирмы. Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, а также выявление стратегических проблем. Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных/слабых сторон фирмы, которые основываются на ее ресурсах, направляемых в стратегически важные сферы деятельности и которые всегда являются относительными. По мнению отечественных и зарубежных аналитиков, в настоящее время слабой стороной практически всех российских фирм является сбыт, а также управление финансами. Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон фирмы тем, что слабые стороны определяются на базе сравнения фирмы с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам. А проблема возникает там и тогда, когда наблюдается несоответствие (разрыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, ее текущему состоянию. В противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией фирмы и заключается главная стратегическая проблема российского регионального бизнеса.

Для разрешения данного противоречия необходимо решить целый ряд взаимосвязанных управленческих задач: во-первых, внедрить методы и способы стратегического менеджмента в практику управления предпринимательскими циклами; во-вторых, применить новые подходы к анализу внешней и внутренней среды; в-третьих, осуществить переобучение менеджеров фирмы с целью их подготовки к реализации намеченных направлений развития предпринимательской деятельности.

Этими фактами обусловливается актуальность выбранной темы дипломной работы.

Целью написания дипломной работы является разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «Строймастер». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

· дано понятие конкуренции и конкурентоспособности;

· приведена методика мониторинга рыночной среды и анализа конкурентных преимуществ фирмы;

· проведена организационная диагностика предприятия;

· сделан анализ конкурентных преимуществ ООО «Строймастер»;

· сделаны выводы и разработаны предложения.

Дипломная работа написана на 90 листах и состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

Заключение

 

Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики, — неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятью силами:

1) угрозой появления новых конкурентов;

2) угрозой появления товаров-заменителей;

3) способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;

4) способностью покупателей торговаться;

5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей

Четыре детерминанта конкурентных преимуществ, сформулированных
М. Портером, таковы: параметры производственных факторов; параметры внутреннего спроса; наличие конкурентоспособных на мировых рынках родственных или поддерживающих отраслей; стратегия фирм, их структура и соперничество. При этом необходимо учитывать условия в стране, определяющие как характер создания фирм и управления ими, так и особенности конкуренции на внутреннем рынке, наличие конкурентной среды, обеспечивающей возможность прорывных изобретений и технологий, а также политику правительства и ее соответствие стадии развития конкурентных преимуществ.

Процесс управления деятельностью торгового предприятия базируется на определенном рыночном механизме, который целесообразно трактовать как совокупность конкретных экономических отношений и связей между покупателями и продавцами, а также торговыми посредниками, между спросом и предложением по поводу движения товаров и денег, отражающая экономические интересы указанных субъектов и обеспечивающая обмен продуктами труда. Действие данного механизма проявляется прежде всего в сфере потребительского рынка: спрос и предложение товаров на потребительском рынке формируют уровень цен на них, определяют возможности нахождения новой рыночной ниши или расширения объемов деятельности коммерческого предприятия в рамках выбранного товарного сегмента, позволяют формировать новые конфигурации хозяйственных связей с поставщиками.

К осоновным целям стратегического мониторинга рыночного пространства относятся: выявление возможностей расширения сегмента потребительского рынка, охватываемого деятельностью торговой фирмы; поиск и мобильное занятие новых рыночных ниш; существенное повышение уровня сервиса, усиление его многоаспектности; рост прибыли и уровня рентабельности торговой деятельности; снижение уровня хозяйственных рисков; рост капитала фирмы и повышение ее рыночной стоимости.

Анализ состояния фирмы через оценку технологических, финансовых и сбытовых возможностей фирмы, ее имиджа и ряда других аспектов позволяет судить о ее конкурентных преимуществах (активах) и потенциальных возможностях

Полученные в ходе всестороннего анализа состояния фирмы характеристики позволяют оценить и ее потенциал. Этот потенциал обычно дифференцируется по нескольким направлениям. Вот основные из них:

o показатели, характеризующие экономический потенциал;

o показатели, характеризующие хозяйственную деятельность;

o показатели эффективности финансовой деятельности;

o показатели финансового положения фирмы.

При анализе перечисленных показателей обычно пытаются определить не только и не столько состояние фирмы, но и возможные тенденции его изменения, а также возможности их достижения. Для этого показатели фиксируются за различные периоды времени и затем группируются по ним. Затем применяются известные математические методы.

Методика SWOT – анализа позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы со стороны внешней среды (strength, weaknesses, opportunities and threats).

Общество с ограниченной ответственностью «Строймастер» создано в соответствии с действующим законодательством по решению собственника от 12 января 2004 года без ограничения срока. Учредителем общества является Сулимов Сергей Викторович, 14 января 1968 года рождения.

Общество является юридическим лицом по российскому законодательству. Правовой статус Общества определяется ГК РФ, Федеральным Законом №14-ФЗ от 08.02.1998 года «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом.

Общество имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Законом, Общество может заниматься только на основании специальных разрешений (лицензии).

Организационная структура не является оптимальной, так как на предприятии нет строгой иерархии, обеспечивающей точность выполнения поставленных задач. Например, главный бухгалтер подразделения может получать приказы как от руководителя подразделения, бухгалтерии ООО, так и от экономического отдела ООО. Такая ситуация предполагает возможность получения двух взаимоисключающих приказов, что снижает устойчивость системы.

Необходимо разработать такую организационную модель управления предприятием, которая бы обеспечивала единоначалие, снижая неопределенность.

ООО «Строймастер» является предприятием, которое старается завоевать новые рынки. Однако при довольно больших ресурсах, наблюдается их недостаточно эффективное использование и не все поставленные цели достигаются. Необходимо более грамотное управление, т.к. сейчас наблюдаются ошибки стратегического планирования, некачественный анализ рынка, что регулярно приводит к убыткам.

До недавнего времени руководители отечественных предприятий розничной торговли не уделяли должного внимания проблеме автоматизации торговых процессов. Тем более — не рассматривали информационные системы с точки зрения их “аналитической” способности обеспечить предприятиям конкурентные преимущества. Даже наиболее “продвинутая” российская розница ограничивалась использованием бухгалтерских программ. Этому были свои причины — на рынке отсутствовала конкуренция торговых технологий.

Но за последнее время отношение к системам автоматизации в России резко изменилось: интерес торговых предприятий к многофункциональным, комплексным программам автоматизации существенно вырос. А простые бухгалтерские программы постепенно становятся предметом интереса мелких и средних магазинов.

ООО «Строймастер» рекомендовано провести автоматизацию торговых процессов в розничном магазине, а также изменить группировку ассортимента товаров в целях управления запасами на группы по объемам продаж и по возможности их прогнозирования, что обязательно улучшит положение предприятия на конкурентном рынке.

Список использованной литературы

 

1. Абчук В.А. Коммерция. М., 2000

2. Алешина И.В. Корпоративный имидж: стратегический аспект. // Маркетинг в России и за рубежом. – 1998. - № 1

3. Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 1999

4. Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. Материалы к научно-практическому семинару. Л.: Ленинград. Обл. правление ВНТОЭ, 1990.

5. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 1999

6. Батра Р., Майерс Дж., Аакер Д. Рекламный менеджмент. – М., СПб, К.: Вильямс, 1999

7. Бланк А.И. Управление финансовым капиталом. М., 1998

8. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. М., 1998

9. Богачева Г.Н. Реальный и фиктивный капитал. М., 1999

10. Большая розница // Эксперт. 1999. № 24

11. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М:Юнити

12. Виленский А. Этапы развития малого предпринимательства в России // Вопросы экономики. 1996. №7

13. Гельвановский М. и др. Конкурентоспособность в микро-, мезо-, и макроуровневом измерениях // Русский экономический журнал. — 1998. — № 3

14. Гренроос К. Маркетинг и менеджмент услуг. Lexingston Books. 1990

15. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. М., 1999

16. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 1997

17. Дубров А.М. Моделирование рисковых ситуаций. М., 2000

18. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1997

19. Канг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика. — М.: Прогресс, 1982

20. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. Кн. 2. — М.: АОЭТ, 1996

21. Концепция развития внутренней торговли // Торговая газета. 2000. 7 янв.

22. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990

23. Котлер Ф., Агмстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - К.; М.; СПб.: Издат. дом "Вильяме", 1998

24. Кравец Л., Обрезанов С. Современный механизм обеспечения конкурентных преимуществ в сфере предпринимательства // ИС. Промышленная собственность (Москва) 28.10.2002г. №10

25. Краткая стратегия действия фирмы на рынке // «Бухгалтерский учет в торговле», №4 – 1999

26. Макконел Кемпбелл Р., Брю Л. Стенли. Экономикс. — Т. 1. — Таллинн, 1992

27. Методические рекомендации по определению факторов конкурентоспособности продукции отрасли. — М.: НИММАШ 1986

28. Могилевский С.Д. ООО: коммерческая организация. М., 2000

29. Моляков Д.С. Финансы предприятий и отраслей народного хозяйства: Учебник. М., 1998

30. Памбухчиянц О.В. Организация, технология и проектирование торговых предприятий. М., 1998

31. Петров П.В. Экономика товарного обращения. М., 2001

32. Писков Г.М. Специфика и тенденции воспроизводства торгового капитала в современной России: Препринт. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004

33. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. М., 1999

34. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993

35. Программа дисциплины «Корпоративный менеджмент». — М.: РЭА им. Плеханова, 1998

36. Рубвальтер В. Формирование рыночной экономики и приватизация торговли. М., 1992

37. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности. М., 2000

38. Современные формы розничной торговли // Современная торговля. 2002. №5

39. Толковый словарь рыночной экономики. Изд. 2-е доп. — М.: Глория, 1993

40. Томпсон А. Экономика фирмы. М., 1998

41. Торговая деятельность. Экономика и организация. М., 1997

42. Торкановский Е. Приватизация и внутрифирменное управление // Вопросы экономики. 1994. №6

43. Фельдман А.Б. Управление корпоративным капиталом. М., 1999

44. Филюрин А. С.Торговые марки. М., 2001

45. Филюрин А.С. Российские особенности продвижения торговой марки и управления ею. // ЭКО. – 2000.- № 5

46. Функции и структура службы маркетинга предприятия. // «Бухгалтерский учет в торговле», №5 – 2000

Содержание

 

Введение___________________________________________________ 3

1 Теоретические аспекты конкурентоспособности торговых предприятий_____________________________________________ 6

1.1 Конкуренция и конкурентоспособность – основные понятия_____ 6

1.2 Мониторинг рыночной среды деятельности предприятия______ 20

1.3 Применение инструментов маркетинга в целях роста конкурентоспособности предприятия______________________________________________ 25

1.4 Методические подходы к анализу конкурентных преимуществ фирмы 47

2 Анализ конкурентных преимуществ ООО  «Строймастер» 64

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Строймастер»____ 64

2.2 Организационная диагностика ООО «Строймастер»__________ 67

2.3 Анализ конкурентных преимуществ ООО «Строймастер»_____ 71

3 Предложения по повышению конкурентоспособности торгового предприятия ООО «Строймастер»__________ 76

3.1 Рост конкурентоспособности оптового (розничного) предприятия за счет внедрения функций логистики_______________________________ 76

3.2 Рост конкурентоспособности предприятия за счет автоматизации розничной торговли_________________________________________________ 83

Заключение______________________________________________ 91

Список использованной литературы___________________ 95

 

Введение

 

К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование фирмы на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Часто стратегический менеджмент называют рыночным стратегическим управлением. Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый, маркетинговый подход к организации управления (в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства). Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не адаптивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами: 1) для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании; 2) изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным, процессам в фирме и за ее пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала фирмы. К сожалению, особенностью российского управления является то, что менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления.

В основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегический менеджмент можно определить и как управление конкурентными преимуществами. Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей, то есть это уникальные ресурсы, которыми владеет фирма, а также стратегически важные для данной фирмы сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии фирмы. Фирма должна иметь несколько (четыре – пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранять, развивать и защищать. К типам основных конкурентных преимуществ относятся: во-первых, конкурентные преимущества на основе низких издержек; во-вторых, конкурентные преимущества на основе дифференциации продукции. Под дифференциацией продукции понимается обособление товара на рынке. Дифференциация бывает: 1) продуктовой; 2) сервисной; 3) дифференциация персонала; 4) дифференциация имиджа.

Анализ конкурентных преимуществ должен быть дополнен управленческим анализом внутреннего состояния фирмы. Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, а также выявление стратегических проблем. Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных/слабых сторон фирмы, которые основываются на ее ресурсах, направляемых в стратегически важные сферы деятельности и которые всегда являются относительными. По мнению отечественных и зарубежных аналитиков, в настоящее время слабой стороной практически всех российских фирм является сбыт, а также управление финансами. Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон фирмы тем, что слабые стороны определяются на базе сравнения фирмы с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам. А проблема возникает там и тогда, когда наблюдается несоответствие (разрыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, ее текущему состоянию. В противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией фирмы и заключается главная стратегическая проблема российского регионального бизнеса.

Для разрешения данного противоречия необходимо решить целый ряд взаимосвязанных управленческих задач: во-первых, внедрить методы и способы стратегического менеджмента в практику управления предпринимательскими циклами; во-вторых, применить новые подходы к анализу внешней и внутренней среды; в-третьих, осуществить переобучение менеджеров фирмы с целью их подготовки к реализации намеченных направлений развития предпринимательской деятельности.

Этими фактами обусловливается актуальность выбранной темы дипломной работы.

Целью написания дипломной работы является разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «Строймастер». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

· дано понятие конкуренции и конкурентоспособности;

· приведена методика мониторинга рыночной среды и анализа конкурентных преимуществ фирмы;

· проведена организационная диагностика предприятия;

· сделан анализ конкурентных преимуществ ООО «Строймастер»;

· сделаны выводы и разработаны предложения.

Дипломная работа написана на 90 листах и состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

Теоретические аспекты конкурентоспособности торговых предприятий

1.1 Конкуренция и конкурентоспособность – основные понятия

 

Ход рыночных преобразований требует должного учета и целенаправленного использования реальных возможностей конкуренции. Однако связанные с ней проблемы остаются нерешенными и, видимо, всегда будут сложными и далеко не всегда теоретически прозрачными. Как и в прошлом, «одним из наиболее трудных и плохо понимаемых аспектов концепции всеобъемлющих систем является отношение к конкуренции, как к части внешнего окружения организации...»[19, 264].

Широко признано определение конкуренции, данное известным исследователем М. Портером:

«Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики, — неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятью силами:

1) угрозой появления новых конкурентов;

2) угрозой появления товаров-заменителей;

3) способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;

4) способностью покупателей торговаться;

5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей» [34, 52].

В других исследованиях понятие конкуренции определяется с иных позиций. Так, Р. Макконел и Л. Брю считают, что обязательными условиями конкуренции являются: «наличие на рынке большого числа покупателей и продавцов любого конкретного продукта или ресурса», а также «свобода для покупателей и продавцов выступать на тех или иных рынках или покидать их» [26,52].

Во втором дополненном издании Толкового словаря рыночной экономики указано: «Конкуренция — это соперничество, соревнование между выступающими на рынке предприятиями, имеющее целью обеспечить лучшие возможности сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. На мировом рынке постоянно существует острая конкуренция товаропроизводителей. Для успешного выступления на внешних рынках требуется существенное повышение конкурентоспособности предлагаемых отечественных товаров. При импорте же использование конкуренции иностранных продавцов позволяет достигать более выгодных условий закупок» [39,106].

Различные определения конкуренции, как правило, не противоречат, а скорее дополняют друг друга. В то же время каждое из них, взятое в отдельности, невозможно признать достаточным. Это выражается в том, что, характеризуя отдельные весьма важные признаки конкуренции, они обходят вниманием общетеоретический аспект проблемы — суть присущих ей экономических отношений.

Результаты анализа дают основание утверждать, что конкуренция обладает следующими определяющими признаками:

1) проявляет себя в системе воспроизводства технических и экономических параметров продукции на всех стадиях ее проектирования, изготовления, предпродажного и послепродажного обслуживания и потребления (эксплуатации);

2) является системообразующей составляющей рыночных отношений, определяя всю совокупность присущих им элементов (издержки производства, формирование цены, адаптивность предприятий и организаций к требованиям рынка, удовлетворение потребности в товарах и услугах и пр.);

3) служит фундаментом рыночных методов ведения хозяйства, основой формирования и проявления конкурентоспособности продукции, экономического закона, выражающего объективность категорий конкуренции (состязательности) между субъектами рынка, влияет на характер и формы взаимоотношений между ними, обусловливает проблемы федерального и регионального уровней.

«Конкуренция — стимул роста и развития; энтузиазм конкурента к обновлению; поиск, выбор и продвижение к цели; знание соперников, умение подбирать партнеров, жажда успеха» [35,60].

В переводе с латинского конкурировать означает «сталкиваться». Фактически конкуренция — это борьба.

Ценовая конкуренция — это борьба между товаропроизводителями за получение дополнительной прибыли посредством сокращения издержек производства и соответственно снижения цен на продукцию того же качества. Виды ценовой конкуренции — контроль над ценами, лидерство в ценах, установление доли влияния на рынке, соглашения, в том числе тайные, и др. Виды неценовой конкуренции — повышение технического уровня и качества товара, обеспечение его рыночной новизны, реклама, послепродажное техническое обслуживание (сервис) и др.

Для проведения анализа конкуренции и конкурентов прежде всего необходимо определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. При этом следует выявить и оценить: возможные цели и стратегии конкурентов, их текущее положение и финансовые возможности, предпринимательскую философию и культуру.

По М. Портеру [34, 52], сбор информации о конкурентах нужно провести по следующим четырем элементам: цели на будущее; текущие стратегии; представление о возможностях; реальные возможности конкурентов. Эту информацию важно учитывать при принятии решений, затрагивающих наиболее уязвимые позиции соперников.

Исследование деятельности конкурирующих фирм, как и анализ спроса, обычно осуществляется в три этапа:

· выявление действующих и потенциальных конкурентов;

· анализ показателей деятельности конкурентов, их целей и стратегии;

· выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.

Анализ конкуренции на рынке проводится в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. При этом прежде всего используются открытые источники информации о деятельности конкурирующих фирм — рекламные проспекты, ежегодные отчеты и тексты выступлений руководителей компаний, обзоры, публикуемые в коммерческой периодике, материалы конференций, торговые выставки и ярмарки. Кроме того, исследование деятельности конкурентов должно опираться и на оперативную информацию, в том числе на сведения, полученные от потребителей и экспертов рынка, а также поступающие из государственных правовых и экономических учреждений и с биржи. Важным методом получения данных о деятельности конкурентов являются опросы потребителей и их дилеров по сбыту продукции на рынке [20, 101].

Выявление действующих и потенциальных конкурентов, как правило, проводится на основе использования одного из двух подходов:

· первый — оценка потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;

· второй — классификация конкурентов в соответствии с типами применяемой ими рыночной стратегии.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. При этом выделяются основные группы конкурирующих фирм:

· ориентирующихся на удовлетворение всего комплекса требований к данному товару, предъявляемых потребителями;

· специализирующихся на удовлетворении специфических потребностей, характерных для отдельных сегментов рынка;

· намечающих выход на рынок с продукцией, которая аналогична уже поставляемой на него;

· обслуживающих аналогичной продукцией потребителей, выход которых на данный рынок вероятен;

· производящих товары-заменители, способных вытеснить данный продукт с анализируемого рынка.

В основе подобного группирования конкурирующих фирм лежит соответствующая классификация товаров, удовлетворяющих ту или иную потребность.

Определение степени комплектности поставляемых фирмами-конкурентами товаров и услуг обычно осуществляется путем оценки развития сети фирм, специализирующихся на их производстве.

Для выявление наиболее важных конкурентов и оценки их роли на рынке сбыта может использоваться так называемый «ассоциативный» опрос потребителей. Он проводится с целью выявления таких полезных качеств товаров и условий их потребления, с какими покупатели ассоциируют тот или иной товар известного на рынке конкурента.

Метод выявления конкурентов путем анализа их группировок по типу стратегии производственно-сбытовой деятельности широко применяется не только фирмами, производящими потребительские товары, но и компаниями по производству и сбыту средств производства. При этом имеются в виду стратегии в области:

· экспансии на рынке (рост/поддержание);

· ценовой политики и политики качества;

· технологии.

Одной из основных задач анализа является выявление наиболее опасных потенциальных конкурентов, к которым чаще всего относятся фирмы:

· склонные к рыночной экспансии и действующие на географически смежных рынках;

· следующие стратегии диверсификации;

· крупные покупатели продукции данной компании;

· крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;

· мелкие, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.

При проведении анализа конкурентов необходимо учитывать ответы на комплекс основных вопросов:

1) кто основные конкуренты вашего предприятия (по какому рынку и каждому его сегменту)?

2) какие методы конкурентной борьбы они используют?

3) какую долю рынка занимает каждый конкурент?

4) каковы перспективы развития конкуренции?

5) каковы у конкурентов цены, ценовая политика, качество товаров, их упаковка, обслуживание заказчиков и покупателей?

6) каковы сильные и слабые стороны каждого конкурента?

7) по отношению к каким конкурентам и в какой стране вы действуете успешнее и почему?

8) каковы способы распространения этого опыта на другие страны?

9) отвечают ли потребительские свойства, типоразмеры, вес, удобство пользования и надежность товаров конкурентов высоким требованиям заказчиков и потребителей?

10) какова возможная реакция конкурентов на введение на рынок новых товаров, на изменение цены вашего товара, увеличение на рынке доли вашего предприятия?

11) какова стратегия стимулирования сбыта ваших конкурентов?

12) что вам известно относительно НИОКР ваших конкурентов?

13) что вы знаете об их технологии производства?

14) какова патентная защита товаров ваших конкурентов?

15) сертифицирована ли продукция ваших конкурентов?

16) о чем свидетельствуют данные о прибылях и убытках ваших конкурентов?

17) число работающих у каждого конкурента?

18) как они реализуют новые товары?

19) как они подбирают себе менеджеров?

20) каковы результаты выступления ваших конкурентов на торгах?

21) не возникают ли у конкурентов проблемы со снабжением сырьем и комплектующими изделиями?

22) каковы коммерческие результаты участия конкурентов в выставках и ярмарках?

Обобщение результатов анализа полученной информации по всем аспектам деятельности фирм-конкурентов позволяет сделать выводы о возможных способах противостояния этим фирмам.

Изменения рыночной инфраструктуры побуждают фирмы применять соответствующие конкурентные механизмы. Например, после нефтяного шока 1971 г. автомобилестроителям понадобилось снизить энергоемкость двигателей внутреннего сгорания на 20%. В результате на рынке США появились экономичные японские и европейские автомобили. Развернувшаяся конкуренция привела к существенным изменениям в политике американской автомобильной промышленности.

В 1973 г. в Великобритании для защиты свободной рыночной конкуренции был принят закон