Как известно, манипуляторские психологические игры препятствуют честным, доверительным и откровенным взаимоотношениям. Кроме того, они препятствуют установлению эффективных деловых отношений.

Разработать систему критериев отбора соискателей.

4. Подготовить примерный план конкурсных процедур по отбору и найму персонала применительно к указанной должности.

На вакантную должность – программист.

При сложившейся на фабрике организации контроля руководство фабрики не гарантировано от получения недостоверной информации от начальников цехов, а начальники цехов – от получения недостоверной информации от мастеров. Это позволяет охарактеризовать систему коммуникаций на фабрике как недостаточно эффективную.

В результате использования такой системы коммуникаций нарушенным оказался принцип независимости контроля. Функции производства продукции и контроля за исполнением осуществлялись одним должностным лицом, что повлекло за собой получение вышестоящим управленческим звеном не всегда объективной и своевременной информации о ходе выполнения плана. Естественно, что в такой ситуации и поступление распоряжений вышестоящего управленческого звена нижестоящему запаздывает и не всегда соответствует сложившемуся положению.

Директору фабрики можно порекомендовать реорганизовать системы контроля и коммуникаций, по которым поступает информация о ходе выполнения плановых заданий. Руководство фабрики наряду с заключениями начальников цехов и мастеров должно располагать первичной (непосредственной) информацией о ходе выполнения плановых заданий.

Принятие управленческого решения – первая в ряду основных функций управления. Основной функциональной цепочке – планированию организации, мотивации, контролю –предшествует стратегическое, тактическое или оперативное управленческое решение. Принятие стратегического решения о переходе на производство нового вида продукции приводит в движение всю основную функциональную цепочку.

Если на предприятии принято тактическое решение об увеличении объема производства продукции, которая, как предполагается, в ближайшем будущем будет пользоваться повышенным спросом, и позволит получить дополнительную прибыль, то это влечет за собой необходимость разработки дополнительного плана, требует дополнительной организационной работы, мотивации, контроля. Оперативное управленческое решение серьезной проблемы, возникшей в той или иной области деятельности предприятия, также может потребовать включения всей основной функциональной цепочки, начиная с внесения коррективов в утвержденные планы (производственный, финансовый и т. д.). Однако и тактическое, и оперативное решение должно соответствовать стратегии развития предприятия. Выработка и корректировка стратегии с последующим принятием управленческого решения соответствующего уровня – стратегического, тактического, оперативного – вместе с основной функциональной цепочкой образуют основной управленческий цикл.

 

Спроектировать организационную структуру управления

Для промышленного предприятия с численностью работников не менее 100

Человек

Промышленное предприятие — это производственная органи­зация, предназначенная для изготовления продукции (оказания услуг) в соответствии с планом; это предприятие составляет пер­вичное звено экономики страны и определенной отрасли, обла­дает хозяйственной самостоятельностью в пределах, предусмот­ренных законодательством.

Каждое предприятие состоит из производственных подразде­лений: цехов, участков и служб; органов управления; организа­ций по обслуживанию работников предприятия.

6. Кейс-ситуация по командообразованию. Описать технологию тренинга по командообразованию при толерантном воспринимании социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия, пояснив

Значимость каждого этапа.

Представленная ниже авторская программа тренинга командооб­разования (А. М. Захарова), рассчитанная на два восьмичасовых дня работы, призвана решить следующие задачи:

Методы, применяемые в программе данного тренинга, характерны для большинства коммуникативных тренингов — это дискуссии ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Однако следует отметить, что основное направление их использо­вания и интерпретации — это создание сплоченной группы, ориен­тированной на совместную работу.

1 день:

Цель. Знакомство участников группы, снятие напряжения и со­здание атмосферы взаимопонимания и сотрудничества.

· В содержательном плане прорабатываются темы тренинга, свя­занные с прояснением общих принципов командной работы и эф­фективным общением в команде. В своей презентации и презентации тренинга ведущий сообщает группе о цели, задачах и регламенте тренинга. Обсуждаются и при­нимаются основные правила групповой работы. Содержательная работа начинается с группового обсуждения понятия «команда». После того как достигнуто единое понимание того, что ее команда и командная работа, участникам предлагается общая игра на командное взаимодействие (с видеозаписью). Просмотр видеозаписи позволяет еще раз увидеть ключевые моменты игры. В завершение каждый участник формулирует один вывод по игре, который можно перенести на реальную рабочую ситуацию.

· Далее участникам предлагается теоретический материал, обобща­ющий необходимые условия эффективной командной работы. Игра «Куда мы хотим пойти?» дает участникам возможность «настроиться» друг на друга и достичь лучшего взаимопонимания, развивает отношения доверия; кроме того, игра дает участникам возможность повеселиться и расслабиться.

· Упражнением «Наша культура» целесообразно завершить день. В этом упражнении участники работают в трех группах: одна группа выписывает «словечки» и выражения, используемые именно в этой команде, вторая группа формализует традиции команды/компании, третья группа вспоминает истории о команде и ее героях, которые передаются «из уст в уста». По окончании работы каждая группа де­вает короткую презентацию. Упражнение помогает увеличить спло­ченность команды, причем оно включает и когнитивный, и эмоцио­нальный компоненты отношения к культуре организации и служит хорошим завершением дня.

· В качестве домашнего задания или в конце тренингового дня уча­стники получают для заполнения опросник М. Белбина «Командные роли», который может быть заполнен как самооценочный и как экспертный. По нашим наблюдениям, участники за­частую настороженно относятся к любым опросам вообще и к про­цедуре экспертной оценки в частности. Поэтому, анонсируя анкету, важно подчеркнуть, что в ней нет плохих и хороших ответов, а по­рученный результат поможет лучше понять себя и то, как тебя видят окружающие.

2 день:

Цель. Знакомство с ролевыми моделями и изучение распределе­ния командных ролей в группе.

· Центральная часть этого блока — получение участниками резуль­татов опросника и знакомство с моделью М. Белбина. Однако перед этим можно предложить участникам в мини-группах самостоятельно создать свою ролевую модель.

· Далее, закрепляя этот материал, но уже несколько в ином ключе, целесообразно предложить участникам упражнения, отрабатываю­щие умение встать на позицию другого. Например, упражнение «Вы­бор подарка», в котором каждый должен выбрать для «именинника» подарок из списка таким образом, чтобы подарки не повторялись; у дарителей нет возможности предварительно посоветоваться, и, вы­бирая свой подарок, каждому приходится думать о том, что подарит коллега.

· Следующая тема, обсуждаемая на тренинге, — это решение про­блем и принятие решений в команде. Участникам предлагается для решения проблемная ситуация — например, можно организовать дискуссию на тему: «Какие предметы мы возьмем с собой на Луну?» (с одновременной видеозаписью). Просмотр видеозаписи помогает проанализировать то, что помогало и мешало в поиске совместного решения; участники обсуждают продуктивное и непродуктивное поведение в принятии окончательного решения. В заключение этой дискуссии тренер предлагает участникам алгоритм принятия реше­ний в команде.

· Далее участникам предлагается какое-либо упражнение — интел­лектуальная задача, — предназначенное для того, чтобы помочь закрепить алгоритм принятия решений в команде. Как правило, проанализировав ошибки, допущенные в ходе дискуссии и освоив этот алгоритм, участники справляются с заданием быстро, что создает необходимое для завершения тренинга ощущение успеха.

· В качестве заключительного упражнения может быть подобрано любое. Мы используем упражнение «Дипломы» (шутливые дипломы, которые участники пишут друг для друга, упоминая качества, проявленные на тренинге) или «Реклама» (создание рекламного произведения, которое «продвигает» кого-либо из коллег, не называя его имени, зрители же угадывают, кого именно рекла­мировали). Главное, чтобы оно подчеркнуло ценность каждого уча­стника для команды и одновременно дало бы возможность еще раз почувствовать взаимозависимость членов команды.

Предложенная программа, несмотря на ее краткосрочность, по­зволяет решать ряд проблем, связанных с функционированием команды в организации, «здесь и сейчас», в ходе тренинга, не обра­щаясь к глобальным изменениям на организационном уровне. Она дает возможность участникам совершенствовать навыки командной работы, создает позитивный и индивидуальный настрой по отно­шению к большинству ее членов, улучшает социально-психологи­ческий климат в организации.

 

Вы – руководитель предприятия розничной торговли бытовой техникой. Ваше предприятие работает с ведущими производителями бытовой техники, ценовая политика позволяет работать с различными группами потребителей. Но в условиях экономического кризиса объем продаж значительно уменьшился и на складе образовалось большое количество нереализованной техники. Вместе с тем, специфика Вашего товара предполагает быстрое моральной устаревание техники, поэтому скопление товара на складе Вам не выгодно.

 

1.реализация товара через интернет-сайт

2. увеличение объема продаж за счет снижения стоимости товара

3. поиск нового канала сбыта

4.мониторинг рынка и конкурентов

5. внедрение/изменение рекламных мероприятий

6.проведение сегментации рынка

7. ведение послепродажного обслуживания

8. увеличение товарооборота

8. Кейс-ситуация по построению стратегический планов в деятельности предприятия. Постройте стратегический план развития любого промышленного предприятия на 5 лет.

1.Анализ внешнего и внутреннего контекста организации. 3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие» (сопоставление угроз и достоинств; недостатков и возможностей)

3. формирование реестра рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

Характеристика ситуации. Анализ процесса принятия управленческого решения и структуры его участников. Постройте организационную структуру управления любого предприятия, пояснив функции органов управления каждого уровня

В предприятиях крупного и среднего бизнеса с линейно-функциональной структурой управления выделяются в основном три уровня (звена) управления: высший, средний и низший (рис. 1.2).

1.Высший уровень управления связан с принятием стратегических управленческих решений и созданием политики организации в области мотивации и координации. Верхний уровень управления также отвечает за инвестиционную и инновационную политику, в сфере учета – за учетную политику. На этом уровне реализуется значительная часть внешних связей.

2.Средний уровень управления включает руководителей производственных и функциональных подразделений: начальники основных и вспомогательных цехов, отделов продаж, снабжения, логистики, финансового, планового и др. Причем функциональные подразделения можно подразделить на операционные, принимающие непосредственное участие в основных бизнес-процессах предприятия, и сервисные, обслуживающие управление основной деятельностью. К операционным подразделениям относятся отделы снабжения, продаж. К сервисным функциональным подразделениям относятся отдел управления персоналом, бухгалтерия, финансовый, плановый отделы, канцелярия, секретариат, отдел информационных технологий и др. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. Например, менеджеры отдела логистики обеспечивают управление транспортными потоками и запасами, менеджеры отдела продаж управляют продвижением товаров на рынке.

3.Низший уровень управления отвечает за точное выполнение планов и программ: доведения их до рабочих и контроль выполнения. Управленческие решения руководителей данного звена – мастеров, бригадиров, звеньевых – наиболее определены, имеют низкий уровень риска и сводятся, в основном, к контролю за исполнением конкретного производственного задания. Начальники цехов, мастера, бригадиры, т.е. представители среднего и низового звеньев управления, занимаются, как правило, рутинными управленческими решениями, повторяющимися с заданной периодичностью. Например, в случае отклонений от производственной программы принимают решения, касающиеся трудовых отношений, технического обеспечения производства. Примерами таких решений могут быть остановка станка на ремонт в случае возникновения неполадок, перемещение рабочих с одного рабочего места на другое и т.д.

Характеристика ситуации. Недостаток практического опыта руководителя в участие при управлении проектом, программой внедрения технологических и продуктовых инноваций или программой организационных изменений – слабая организация системы управления.

Ситуация. Конфликты и сопротивления изменения в организации при проектировании межличностных, групповых и организационных коммуникаций на основе современных технологий управления персоналом, в том числе в межкультурной среде. Опишите основные виды конфликтов в организации, выделив наиболее часто повторяющиеся конфликты, указав методы борьбы с ними.

Основные причины возникновения конфликтов:

· межличностный конфликт - это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей с различными чертами характера, взглядами и ценностями;

· конфликт между личностью и группой, который возникает, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности или если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы;

· межгрупповой конфликт, который также распространен, поскольку организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных.

Типология причин конфликта:

1. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии - и к конфликту.

2. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. (Профилактическими мерами предупреждения данного типа конфликтов в организации являются выделение и культивирование у работников тех ценностей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов).

3. Различные формы экономического и социального неравенства. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти - подчинения).

4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации.

Разрешение конфликта. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведения членов организации в конфликте:

Стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и после разрешения конфликта сохраняют настрой на борьбу с соперником, однако эта борьба преобразуется в деловое соперничество - отдельные члены организации или ее подразделения стремятся опередить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных взаимодействий.

Стиль уклонения. При уклонении участников от конфликтных взаимодействий конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. При этом стиле поведения на определенной стадии конфликта его участники прекращают активно отстаивать свои права и уклоняются от активных конфликтных взаимодействий.

Стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособление к ситуации изначально предполагает, что по крайней мере одна из сторон будет подчиняться другой стороне. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае разрешение конфликта основано на принижении (нередко временном) одной из конфликтующих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия.

Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотрудничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения конфликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны.

Стиль компромисса. Следуя данному стилю, стороны конфликта должны согласиться на частичные уступки. При этом конфликт может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта перестает казаться непреодолимым препятствием.

В целом можно сказать, что стиль разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и воли руководителей организации. Кроме того, важно, как оцениваются возможности конфликтующей стороны с точки зрения будущих взаимодействий.

При разработке стратегии развития организации некоторые управленцы считают самым надежным критерием успешности ее деятельности прибыль или ее коэффициенты, ее характеризующие, такие, как норма рентабельности, доход в расчете на акцию, норма возврата инвестиции т.д. Поэтому никакие другие критерии для оценки успешности деятельности организации не нужны.

Требования к внешнему виду сотрудников офиса

В Компании рекомендована следующая форма одежды для сотрудников офиса:

В осенне - весенний период:

 для мужчин — строгий деловой костюм (предпочтительно серого цвета), рубашка с длинным рукавом (предпочтительно голубого цвета), галстук и обувь темных тонов;

 для женщин — пиджак, юбка, блузка белая или пастельных тонов, деловой костюм, чулки и туфли.

В летнее время:

 для мужчин — классические брюки и рубашка с коротким рукавом, галстук и обувь неярких тонов;

 для женщин — платье, юбка, блузка белая или пастельных тонов, туфли.

В случае несоответствия внешнего вида сотрудника настоящим правилам он может быть отправлен непосредственным или вышестоящим руководителем для приведения своего внешнего вида в соответствие настоящим правилам и рекомендациям, при этом время его отсутствия Компанией не оплачивается.

Бюрократия:

· В компании ведется электронный документооборот.

· Все документы содержатся в базе данных компании.

· Для избегания рисков в случае экстренных ситуаций важные документы сохраняются в «облако» компании.

Внутрикорпоративная легенда: «Один из наших агентов решил застраховать строительный рынок и долго общался с администрацией и арендаторами. В нашей компании ему говорили, что рынок не имеет всей разрешительной документации и его снос — это вопрос времени. Но агент упорно продолжал ходить на объект. В итоге рынок сгорел и теперь на его месте расширяют федеральную трассу».

 

Директор кондитерской фабрики заключил с расположенным неподалеку кафе договор о поставках к новому году значительной партии кондитерских изделий. Через день после подписания договора кондитерской фабрике был сделан дополнительный, более крупный заказ рестораном так же к новому году. Директор кондитерской фабрики, для которой реализация продукции была наиболее уязвимым местом, подписал и договор о поставках продукции фабрики ресторанам. 29 декабря стало ясно, что обеспечить своевременную поставку своей продукции одновременно и рестораном, и кафе фабрика не в состоянии. Директор принял решение о поставках кондитерской продукции ресторану, поскольку его заказ был более крупным. Поставка продукции кафе фабрикой было сорвано.

Построение профессиограммы для менеджера». Будущий менеджер заканчивает высшее учебное заведение по специальности «Менеджмент». Перед ним встает вопрос, как построить свой дальнейший жизненный путь. Постройте карьерограмму возможного карьерного пути (путей) менеджера после окончания высшего учебного заведения.

Как известно, манипуляторские психологические игры препятствуют честным, доверительным и откровенным взаимоотношениям. Кроме того, они препятствуют установлению эффективных деловых отношений.

-Какие психологические причины обусловливают их применение?

-Какие индивидуальные и возрастные особенности демонстрируют манипуляторы?

-Можно ли манипулятора «вывести на чистую воду» и привести к убеждению отказаться от них и если да, то каким образом?

Психологическая манипуляция — тип социального воздействия или социально-психологический феномен, представляющий собой стремление изменить восприятие или поведение других людей при помощи скрытой, обманной и насильственной тактики.

Манипуляторские психологические игры препятствуют честным, доверительным и открытым взаимоотношениям, отнимают много сил и материальных ресурсов. Однако люди играют в них, поскольку это помогает сохранить привычный уровень самоуважения, заполнить психологическое время, привлечь к себе внимание, получить право на безответственность и тд. Психологические игры практикуются людьми и в сфере делового общения: как способ самозащиты, обеспечения желаемых привилегий в повседневной жизни.

Причины манипуляций и мотивы манипуляторов:

• Недоверие. Манипулятор не доверяет себе и другим.
• Неспособность любить. Для манипулятора такие отношения невозможны, так как «туннельное восприятие» не позволяет ему правильно оценивать людей и их поступки.
• Чувство беспомощности. Многие манипуляторы пытаются управлять людьми из-за осознания собственной беспомощности: «Универсальным примером может служить мать, которая „заболевает“, когда не может справиться с детьми»
• Боязнь тесных межличностных контактов. «Одним из основных человеческих страхов является страх затруднительного положения». Для манипулятора, болезненно переживающего свою неполноценность, такая фобия особенно характерна, поэтому он предпочитает близкому общению формализованное.
• Желание получить одобрение. Деятельность многих манипуляторов вызвана их зависимостью от бытующих в обществе стереотипов, один из которых можно сформулировать так: «Нам необходимо получить одобрение всех и каждого»

Отличительные особенности манипуляторов:

Согласно Шострому, отношение манипулятора к жизни и окружающим его людям покоится на четырёх «китах»:

• Ложь. Манипулятор демонстрирует не истинные чувства, а наигранные. Такая стратегия общения неизбежно приводит к эмоциональному оскудению: жизнь манипулятора превращается «в нелюбимую работу», он теряет возможность ею наслаждаться и испытывать глубокие чувства.
• Неосознанность. Для каждого манипулятора характерно «туннельное видение», когда человек воспринимает только то, что ему хочется воспринимать. Именно по этой причине манипуляторы оторваны от реальности, не могут адекватно оценить происходящие вокруг них события, не в состоянии понять цель и смысл своего существования.
• Контроль. «Манипулятор очень любит управлять. Однако «чем больше он любит управлять, тем сильнее в нём потребность быть управляемым кем-то».
• Цинизм. Лишённый способности любить, он относится к окружающим потребительски, воспринимая каждого из них как средство удовлетворения своих потребностей, а не как личность.

Молодые люди нередко так перевоплощаются, играя в «ухаживание», что, вступив в брак, не узнают друг друга. Люди среднего возраста, собравшись вместе, любят поиграть в руководителей, с большей или меньшей уверенностью заявляя, что бы они сделали на месте президента, премьер-министра, руководителя и т.д.

Распознавание психологической манипуляции:

 Расплывчатость, неконкретность сведений.

 Чрезмерная скрупулёзность в описании событий, в особенности — отдалённых по времени (следствие заучивания предварительно подготовленной информации).

 Навязчивое повторение тех или иных утверждений, не обусловленное нейтральными причинами (плохой слышимостью и т. п.).

 Появление в речи собеседника выражений и фраз, не характерных для его уровня развития, образования.

 Неоднократные, неуместные ссылки собеседника на собственную компетентность, добропорядочность, незаинтересованность и т. д.

 Уклонение от ответа на прямой вопрос или демонстрация непонимания и тд.