Методика анализа эффективности системы управления персоналом

Анализ эффективности системы управления персоналом строится по принципу от общего к частному:

диагностика эффективности (неэффективности) системы — определение направлений для анализа (функциональных сфер) — анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфере — анализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособности на уровне структурных подразделений (групп персонала) и рабочих мест (человеческого капитала).

Методика анализа эффективности системы управления персоналом включает три уровня (см. рис. 2).

Рис. 2. Методика анализа эффективности системы управления персоналом

На первом уровне проводится диагностика и оценка достигнутого уровня эффективности системы управления персоналом.

Если система неэффективна, то выходные данные первого уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых анализируется на втором уровне с использованием методов оценки затрат и результатов живого труда.

Чтобы определить эффективность использования человеческого капитала функционального подразделения, необходим третий уровень, который предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников.

Эффективность деятельности службы управления персоналом

Оценка деятельности службы управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности.

Для оценки эффективности работы служб управления персоналом могут быть использованы субъективные и объективные критерии.

К субъективным критериям относят степень сотрудничества линейных менеджеров с отделом управления персоналом, готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики организации, доверительность взаимоотношений с работниками.

К объективным критериям оценки относят степень участия службы управления персоналом в реализации стратегии развития организации, среднее время выполнения заявок, требований функциональных отделов, полноту методического обеспечения работы с персоналом, отношение бюджета отдела к численности сотрудников и др.

Наиболее часто используемыми методами оценки работы служб управления персоналом являются анкетирование сотрудников, статистический подход (сравнение статистических данных с данными прошлых лет или данными другой службы управления персоналом), опрос и интервьюирование сотрудников.

Пример 1

Рассмотрим тест профессора Г.Г. Воробьева "Кадровый потенциал предприятия", который может быть использован для оценки эффективности работы службы управления персоналом.

Тест состоит из 10 параметров функционирования службы. По каждому из параметров приведены ответы с оценкой по 10-балльной шкале, характеризующие уровень развития определенного аспекта функционирования службы управления персоналом.

Тест. Кадровый потенциал предприятия

1. Служба персонала: занимается только оформлением приема, перемещения, увольнения и т.п. - 1; личным учетом и обучением - 2; также аттестацией - 3; выполняет также одну-две другие функции - 5; выполняет восемь стандартных функций - 8; выполняет более восьми функций - 10.

2. Прием на работу: осуществляется сам собой, по обстоятельствам, без участия службы персонала - 0; по объявлению - 1; по договору с другими организациями, ведомством, учебными заведениями - 2; через краткие публикуемые объявления - 3; благодаря подробным публикациям с перечнем требований к работникам - 5; существует специальный работник службы персонала, который подбирает небольшую часть работников - 7; он подбирает большую часть работников - 10.

3. Комплектование подразделений: производится чисто случайно и только по профессиональному принципу - 1; руководитель "на глаз" старается подобрать работников с учетом того, кто с кем будет работать - 3; существуют методы, обеспечивающие психологическую и функциональную совместимость работников и нормальный психологический климат, но их по-настоящему не применяли - 6; такие методы применялись, но только в отдельных подразделениях - 8; эти методы используются в обязательном порядке - 10.

4. Контрактная система: отсутствует - 0; используется для отдельных работников в самом общем виде - 2; для многих работников в общем виде - 4; для немногих работников, но четко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон - 7; практически для всех работников сверху донизу четком виде - 10.

5. Должностные инструкции: практически отсутствуют - 0; существуют для отдельных работников в самом общем виде - 2; для многих работников в таком же общем виде - 4; для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций - 5; для немногих, но с очень подробным перечнем, дополняемым регламентом, контактами и режимом работы - 7; практически такие инструкции введены повсеместно - 10.

6. Текущее обучение: практически отсутствует - 0; касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям -3; эпизодически устраиваются лекции и/или отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации - 4; лекционные курсы устраиваются регулярно и/или на курсы посылаются многие - 6; существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу - 8; такая система охватывает весь без исключения персонал - 10.

7. Должностное продвижение: дело случайное, но предсказуемое и во многом зависящее от начальства - 0; зависит от начальства, которое учитывает при отборе и деловые качества, и личное отношение к работнику - 2; зависит от конкретных руководителей, которые принимают при отборе объективные, но волевые решения - 4; производится на конкурсной основе, но чисто формально - 5; на конкурсной основе по объективным критериям - 7; существует график должностного продвижения для всех и методы, гарантирующие должностное соответствие - 10.

8. Аттестация: практически не проводится - 0; проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала - 1; для большинства категорий персонала, но чисто формально - 3; практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно - 5; по этим же методикам строго регулярно - каждые три-пять лет - 6; по тестовым методикам, обеспечивающим автоматизм получения результатов - каждые три года -8; по тестовым методикам ежегодно - 10

9. Увольнение: осуществляется просто, без проволочек и является рутиной - 0; руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию -1; работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за любой факт увольнения - 5; каждый факт увольнения по собственному и несобственному желанию отражается "на кармане" работников службы персонала - 10.

10. При сокращении штатов: работников немедленно увольняют согласно трудовому законодательству - 0; увольняющихся заранее предупреждают об этом - 1; им стараются подыскать какую-нибудь другую работу - 3; ищут им другую работу и обязательно по специальности - 6; обеспечивают вторичную профориентацию и, в случае необходимости, дают новую специальность за свой счет или совместно с принимающим на работу предприятием - 10.

Экономическая эффективность определяется сравнением затрат на управление персоналом с полученными результатами деятельности.

Экономические показатели эффективности управления персоналом применимы, в основном, к таким направлениям деятельности, как подбор, отбор и найм работников, их подготовка и повышение квалификации, мотивация.

В литературе приводятся многочисленные примеры расчета затрат организации на найм сотрудников, их обучение, поддержание комфортных условий труда и т.д.

Пример 2

Затраты на замещение работника

(почасовая ставка оплаты 10 долл. 90 центов)

Элемент затрат	Допущения	Затраты (долл.)
Увольнение
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	5%-ное снижение в продолжении 3 месяцев; 4-дневное отсутствие	632
Время, потерянное при обсуждении увольнения	3 часа времени уволившегося, 3 часа других — в среднем 9,6 долл. в час	60
Время на собеседование интервьюеров	30 минут руководителя отдела по 21,65 долл. в час, 30 минут специалиста	16
Время на собеседование уволившегося	1 час	11
Резюмирование собеседования	30 минут руководителя отдела, 30 минут секретаря, 30 минут специалиста	20
Документальное оформление	30 минут конторского персонала (по средней ставке 9,6 долл. в час)	5
Снижение трудовой "морали" среди коллег	5%-ное снижение производительности труда 9 человек в продолжении недели	196
Итого:		940
Вакантная должность (3 недели)
Снижение объема производства	еженедельные потери эквивалентны 16 часам	524
Выплата сверхурочных	1/3 работы выполнялась работником с нормируемым рабочим днем (по 14,4 долл. в час), остальные 2/3 работы - без оплаты	576
Итого:		1100
Найм нового работника
Подача объявления	одно в местной газете	110
Брошюры (для ознакомления с организацией)	комплект	5
Комиссионное вознаграждение фирме по подбору персонала	22% годового оклада одного работника (за каждых 5 нанятых)	998
Проверка рекомендаций	45 минут	7
Собеседование	12 часов 45 минут по средней ставке (9,6 долл. в час), 45 мин по ставке руководителя	135
Оформление личного дела	3 часа	29
Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы, в память ЭВМ)	15 минут	2
Расходы отдела человеческих ресурсов	17 часов	163
Итого:		1459
Обучение
Формальное обучение	15 часов семинар с 5 слушателями по ставке 50 долл. в час	150
Время работника	15 часов	164
Обучение на рабочем месте
Время руководителя	20 минут в день, 60 дней	433
Время помощника, из числа сослуживцев	по 10,9 долл. в час	218
Дополнительная нагрузка сослуживцам	20 часов по 10,9 долл. в час	218
Снижение производительности труда	в среднем на уровне 80% от нормативной в течение 2 месяцев	756
Исправление дополнительных ошибок	20 часов на исправление финансовых документов, 4 часа машинописного времени (по 90 долл. в час)	578

Итого: