Роль оценки в управлении персоналом

Оценка работников - это определение личного вклада работника в общий результат и степень его влияния на достижение этого результата, определение профессионально-квалификационного уровня работника.

Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников (см. рис. 1).

Рис. 1. Основные кадровые решения, принимаемые по результатам оценки персонала

Следует отметить важность регулярной оценки персонала как для оцениваемого сотрудника, так и для организации (см. рис. 2).

Рис. 2. Роль системы оценки персонала

На практике существуют два подхода к оценке работников: экспертный и инструментальный (см. табл. 1).

Табл. 1. Основные подходы к оценке работников

	Экспертный подход	Инструментальный подход
Цель оценки	Определение соответствия работника "стандарту" члена конкретной организации	Определение выраженности некоторых стандартных человеческих качеств вне его связей с конкретной организацией
Общая характеристика	Оценка работника на основе частных мнений экспертов (как правило, руководителей)	Оценка работника на основе результатов специальных исследований (например, психодиагностики, использования детекторов лжи и др. инструментов)
Достоинства	Простота Незначительные затраты времени	Объективность Сопоставимость результатов Универсальность
Недостатки	Недостаточная объективность и надежность Возможны дезорганизация работы и изменение морально-психологического климата Недостаточность информации для прогноза эффективности будущей работы	Трудность выбора метода оценки Большие затраты времени Необходимость привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов психодиагностики Недостаточность информации о результативности работы
Область применения	В стабильных организациях со сложившимся коллективом при решении вопросов о вознаграждении, соответствии работника должности	В организациях на стадии формирования или реорганизации при решении вопросов формирования коллектива, расстановки работников, планирования их карьеры

Методы оценки персонала

Методы оценки персонала могут быть разбиты на 2 большие группы (см. рис. 3).

Рис.3

По результатам оценки результатов работы могут быть определены уровень заработной платы, формы поощрения работника.

Оценку потенциала работника целесообразно проводить при решении вопроса о расстановке кадров, продвижении по службе, планировании карьеры работников.

В настоящее время разработано большое количество отраслевых, межотраслевых региональных и ведомственных методических материалов по организации и проведению оценки качества труда различных категорий специалистов, служащих и рабочих. В таблице 2 представлены методы, наиболее часто используемые для оценки управленческих кадров.

Табл. 2. Методы оценки персонала

Наименование метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным.
Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения).
Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником.
Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников.
Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон.
Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы).
Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме.
Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.
Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Тестирование	Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.
Ранжирование	Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.
Метод парных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее их ранжирование по порядку убывания рангов.
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за тс или иные достижения (упущения).
Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с "идеальным" работником, а также сравнивать между собой различных работников.
Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются их нормативные значения для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.
Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации).
Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности.

На российских предприятиях при оценке работников наиболее часто применяют произвольные устные или письменные характеристики, метод принудительного выбора и коэффициентный метод.

Пример 1

При аттестации государственных служащих руководитель на каждого аттестуемого готовит отзыв-представление, в котором оценивает профессиональные, деловые, личностные качества.

Пример 2

В компании Reebok ежегодно летом в ходе интервью оцениваются дисциплинированность работника, качество его работы, а также стремление к новым знаниям и расширению опыта. При этом выставляется суммарная оценка качества по пятибалльной шкале:

1 - плохая работа с массой ошибок;

2 - недостаточный профессионализм, необходим тренинг;

3 - работа выполняется "от сих до сих";

4 - работа выше среднего уровня;

5 - отличная работа.

Обладателям 4 и 5 повышается жалованье, они становятся кандидатами на повышение.

Периодичность оценки персонала также определяется каждой организацией индивидуально. В западных странах принята система частой и периодической оценки результатов труда.

Так, в компаниях США обычным является частая периодичность оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходят оценку раз в год, 25% служащих и 35% разнорабочих оцениваются раз в полгода, около 10% проходят оценку результативности чаще, чем раз в полгода.

Оценка работников в Японии проводится каждые 6 месяцев -при выплате сезонного пособия, каждые 12 месяцев - в связи с ежегодным повышением зарплаты. В отличие от текущей оценки в ходе аттестации уделяется внимание динамике изменений в результатах труда и профессионального роста работников.

На российских предприятиях оценка персонала наиболее часто проводится в форме аттестации.

Вывод: Выбор подхода и метода оценки персонала зависит от сложившихся в организации традиций и цели оценки.

Аттестация служащих

Аттестация служащих - это оценка соответствия работника занимаемой должности.

Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы. Правовое обеспечение аттестации служащих закреплено в постановлениях правительства РФ.

Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:

· Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении);

· Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации);

· Мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).

Кроме перечисленных "явных" существуют и "скрытые" цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др.

Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении определенных принципов (см. табл. 3).

Табл. 3. Принципы аттестации

№	Принципы	Краткая характеристика
1.	Объективность	Независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения
2.	Надежность	Независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач)
3.	Достоверность	Реальность оценки
4.	Комплексность	Оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом
5.	Доступность	Понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки

Процедура аттестации состоит из 3-х основных этапов (см. рис. 4).

Рис.4

Рассмотрим содержание каждого этапа.

Этап 1. Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников (см. рис. 5).

Рис.5

Общими оцениваемыми показателями для всех категорий работников при проведении аттестации являются:

· квалификация работника;

· результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей.

В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей.

Перечень показателей должен быть оптимальным для данной категории персонала.

Пример 1

Для творческой категории работников критериями аттестации могут быть защита диссертаций, публикации, реализованные проекты.

Пример 2

Для нетворческих работников рекомендуется оценивать число, качество и своевременность выполняемых работ.

Пример 3

При аттестации руководящих работников целесообразно оценивать число и качество принимаемых решений, умение планировать, организовывать работу.

Этап 2. Проведение аттестации. Процедура этапа аттестации приведена на рис. 6.

Рис. 6. Процедура проведения аттестации

Оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации.

На практике наибольшее распространение получила подготовка руководителем представления на аттестуемого, содержащего его всестороннюю оценку:

· Соответствие профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности;

· Отношение к работе и выполнение должностных обязанностей;

· Показатели результатов работы за прошедший период.

Аттестуемый работник не менее чем за 2 недели до аттестации должен быть ознакомлен с представленными материалами.

На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв) и проводится собеседование с аттестуемым, в процессе которого обязательно проверяется знание должностной инструкции. Сам процесс аттестации не должен превращаться в экзамен по специальности. По окончании собеседования дается оценка аттестуемому (в его отсутствии), которая заносится в аттестационный лист.

Заключительным этапом аттестации является принятие решения по ее результатам. Как правило, после обсуждения результатов деятельности работника, аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:

· Соответствует занимаемой должности;

· Соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

· Не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и др.

Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Специалисты рекомендуют помимо сообщения результатов оценки в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсудить будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результативность труда аттестуемого не соответствует принятым на данном предприятии "стандартам", целесообразно сосредоточить внимание не на обсуждении прошлых недостатков, а на методах улучшения его работы в будущем.

Этап 3. Подведение итогов аттестации. Анализ данных, полученных в ходе аттестации, позволяет провести оценку труда и оценку персонала организации (см. табл. 4).

Табл. 4

Оценка труда	Оценка персонала
Работники, не удовлетворяющие стандартам труда; Работники, удовлетворяющие стандартам труда; Работники, существенно превышающие стандарты труда.	Диагностика уровня развития профессионально важных качеств; Сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей); Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; Оценка перспектив эффективной деятельности персонала.

Сведение и обработка данных аттестации позволяют выделить группы риска (неэффективно работающие или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств) и группы роста сотрудников.

Служба управления персоналом с учетом результатов аттестации планирует материальное стимулирование, профессиональное продвижение, обучение персонала.

Технология Центра оценки

Технология Центра оценки является формой групповой оценки сотрудников. Идея оценочных центров зародилась в германской армии во время I мировой войны, но получила дальнейшее развитие и практическое применение в США.

Технология Центра оценки состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой сотрудником деятельности, наблюдать его поведение и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение. Таким образом, Центры оценки основаны на методе моделирования: берутся определенные ситуации, с которыми участники могут столкнуться в своей работе и отрабатываются в условиях эксперимента практически (см. рис. 7).

Рис. 7

Условия эксперимента должны быть по возможности максимально приближены к реальным. Образ действия, поведение участников во время эксперимента является основой для прогноза их профессиональной пригодности. Одновременно определяются слабые стороны участников, намечаются мероприятия по их устранению.

Эксперимент может длиться от нескольких часов до недели. Участвовать в эксперименте могут до 12 кандидатов, которых контролируют 4-6 наблюдателей. Это могут быть опытные специалисты, но не непосредственные руководители оцениваемых, что гарантирует отсутствие предвзятости в процессе эксперимента и подведения его итогов.

Технология Центров оценки основана на следующих общих принципах:

· В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности оцениваемых сотрудников;

· Контролируются заранее сформулированные, определенные и доступные наблюдению элементы поведения сотрудников;

· Испытание проводится различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях);

· Оценка проводится не только специалистами, но и специально подготовленными наблюдателями - сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как культура и философия организации;

· Каждый участник оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;

· Оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах. Выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность их в различных областях профессиональной деятельности;

· Итоговая оценка выставляется всеми наблюдателями совместно.

Типовая процедура проведения Центра оценки, предложенная Хентце Й. и Метцнером Й. приведена на рис. 8.

Рис. 8. Процедура проведения "Assessment Center"

Существуют различные варианты проведения Центров оценки как по внешним параметрам (сроку проведения, количеству участников), так и по смыслу оценочных мероприятий. Разнообразие вариантов объясняется различием целей и задач, которые ставятся перед разработчиками конкретного Центра оценки организацией-заказчиком, а также различными условиями проведения оценочных процедур.

Типология центров оценки, предложенная специалистами, предусматривает их классификацию по следующим признакам:

· Срок проведения;

· Цели перехода к новому: структуре, ориентации, стратегии;

· Задачи оценки персонала (отбор кандидатов, определение соответствия занимаемой должности, выявление потенциальных возможностей сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования, выработка рекомендаций по направлениям обучения, выдвижению в резерв или при определении новых функциональных мест при сокращениях и перестановках).

В зависимости от задач и целей оценки формируются и критерии оценки персонала (см. табл. 5).

Табл. 5. Разработка критериев в зависимости от типа Центра оценки

Несмотря на достоинства технологии Центра оценки, ее практическое применение затруднено из-за больших временных и материальных затрат на ее подготовку и проведение.

Метод Центра оценки применяется для определения управленческих способностей человека при оценке и отборе руководящих и управленческих кадров. В отличие от традиционной системы оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности кандидата, его образовательном уровне и субъективных характеристиках, метод Центра оценки, благодаря использованию различных методик; позволяет прогнозировать успешность будущей деятельности сотрудника.