Пути реализации стратегий интенсивного, интерактивного и диверсификационного роста.

 

Все стратегии подразделяются на базовые, конкурентные, роста, по элементам комплекса маркетинга, выхода на рынок и международного развития. (Последние рассматриваются в курсе «Международный маркетинг»).

Для характеристики базовых стратегий используется матрица М.Портера. В ней представлены три возможных конкурентных преимущества компании, не имеющие которых компания не может работать в бизнесе (рис. 19).

 

Рис. 20. Конкурентное преимущество

Эти стратегии в курсе уже рассматривались. В данной теме имеет смысл подчеркнуть следующее.

Стратегия лидерства на издержках опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил.

- фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов.

- сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента.

- низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек.

- низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту, потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.

Целью стратегии дифференциации является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Как было показано ранее, дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.

- по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность.

- приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов.

- повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика.

- наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Несмотря на то, что наличие отличительных свойств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегия дифференциации обычно требует значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.

Третья базовая стратегия – это стратегия концентрации, т.е. специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

- например, изготовитель красок может решить иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей.

- в автомобильной промышленности марка «Мерседес» обращается только к узкому сегменту самых богатых, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рыночной ниши в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле целевого рынка. 

Риски, связанные с базовыми стратегиями, представлены на рисунке 21.

Риски стратегии лидерства по издержкам - Технологические изменения, обесценивающие предшествующий опыт и инвестиции; - Диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь пришедшим на рынок, и к имитаторам; - Неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам; - Инфляция издержек, сужающая возможность фирмы по поддержанию разности в ценах, необходимой для преодоления опасностей со стороны марок конкурентов или других вариантов дифференциации. Риски стратегии дифференциации - Разрыв в ценах относительно конкурентов и низкими издержками становится столь большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным; - Роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным; -Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций. Риски стратегии концентрации - Разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов становится слишком большим; - Различия в требованиях к товару в пределах целевого сегмента и рынка в целом сокращаются; Конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

 

 

 

 

   

 

 

Рис. 21. Риски, связанные с базовыми стратегиями

Рассмотренные стратегии требуют для своей реализации различных ресурсов и знаний.

- стратегия лидерства за счет экономии и издержках предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизированные товары. Доминирующую роль играет производство.

- стратегия дифференциации предполагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга. Главной является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР, производства и маркетинга, т.е. должно поддерживаться равновесие между различными функциями.

- наконец, стратегия концентрации предполагает те же характеристики, но применительно к целевому сегменту.

Конкурентные стратегии определяются долей рынка компании: лидеры, претенденты, ведомые, аутсайдеры.Характеристика этих стратегий так же была представлена в курсе.

Остановимся подробнее на стратегиях роста. Их типологию можно представить следующим образом (рис. 22).

1. ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ БАЗОВОГО РЫНКА. 1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках. Развитие первичного спроса Увеличение доли рынка Приобретение рынков Защита положения на рынке Рационализация рынка. 1.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках. Выделить новые целевые сегменты Освоить новые каналы сбыта Проникнуть на новые географические рынки 1.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих рынках, предполагая новые и усиленные товары. Добавление новых характеристик товаров Расширение товарной гаммы Обновление линейки товаров Улучшение качества Приобретение гаммы товаров Рационализация гаммы товаров 2. ИНТЕГРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ ИНДУСТРИАЛЬНОЙ ЦЕПОЧКИ. 2.1. Стратегия интеграции «назад» 2.2. Стратегия интеграции «вперед» 2.3. Стратегия горизонтальной интеграции. 3. СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА. 3.1. Концентрическая диверсификация 3.2. Горизонтальная диверсификация 3.3. Конгломератная диверсификация

 

Для реализации стратегии проникновения применяется развитие первичного спроса путем:

- привлечения новых пользователей товаром;

- побуждения покупателей к более частому использованию товара;

- побуждения покупателей к большему разовому потреблению;

- обнаружения новых возможностей использования.

Рис. 22. Типология стратегий роста

Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

Приобретение рынков осуществляется, например, путем:

- покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;

- создания совместного предприятия для контроля за большой долей рынка.

- Защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж) достигается активизацией оперативного маркетинга, например, путем):

- небольших улучшений товара и позиционирования;

- защитной стратегией ценообразования;

- укрепления сбытовой сети;

- усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка означает реорганизацию обслуживаемых рынков с целью снижения издержек или повышения эффективности оперативного маркетинга. Например:

- сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;

- обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

- сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;

- уйти из некоторых сегментов.

Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер: их целью является поддержание уровня проникновения на рынок

Стратегия развития рынков имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив.

Новые сегменты предполагают обращение к новым группам потребителей на том же региональном рынке. Например:

- предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку;

- изменив позиционирование товара, предлагать его другой группе покупателей;

- предложить товар в другом секторе промышленности;

Новые каналы сбыта означают введение товара в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: 

- сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах);

- продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня;

- в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

Территориальная экспансия реализует внедрение в другие регионы страны или в другие страны. Например:

- поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы;

- создавать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;

- приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау области маркетинга.

Стратегия развития через товары направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности.

Добавление характеристик за счет увеличения числа функций или характеристик товара, что ведет к расширению рынка. Например:

- повысить универсальность товара за счет новых функций;

- повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара;

- повысить безопасность или удобство пользования товаром.

Расширение товарной гаммы возможно путемразработкиновых моделей или вариантов товара с различным уровнем качества. Например:

- выпустить товар в новых расфасовках;

- увеличить набор вкусов, запахов, окраски;

- предложить тот же товар в различных формах и составах. 

Обновление линейки товаров ведет к восстановлению конкурентоспособности устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически.

Например:

- внедрить новое поколение более мощных моделей;

- внедрить экологически чистые модификации товаров;

- улучшить эстетические свойства товаров.

Улучшение качества возможно за счет более эффективного выполнения товаром своих функций как набора свойств. Например:

- определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей;

- установить четкие нормы качества (стандарты) по каждому свойству;

- реализовать программу полного контроля качества.

Приобретение гаммы товаров направлено на дополнение или расширение существующей гаммы товаров путем использования внешних средств. Например:

- приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары;

- заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой;

- создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара.

Рационализация гаммы товаров означает ее модификацию, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например:

- стандартизировать гамму товаров;

- не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары;

- модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Интегративная стратегия оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Стратегии интеграции «назад» используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Например, многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой базовой для них технологией.

Стратегии интеграции «вперед» предполагаютобеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм «Ив Роше» (Yves Rocher) или «Батя» (Bata). На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции, выстраивая цепочки создания ценности.

Например, бельгийская металлургическая фирма «Кокериль» (Cockeril) создала фирмы «Феникс Уоркс» (Phoenix Works) по нанесению гальванических покрытий на листовую сталь, «Полипаль» (Polypal), которая разрабатывает и выпускает системы складирования, и «Политюль» (Polytuile), выпускающую стальные кровельные листы.

 В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Стратегии горизонтальной интеграции имеют совершенно другую перспективу. Их цель – усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополняемости гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

Третий уровень роста – это диверсификационный рост. Он оправдан в том случае, когда отрасль не дает возможностей роста или когда этот рост за пределами отрасли значительно выше (сл. 62). Существуют три разновидности диверсификации.

1) Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента, за счет товаров которые с технической или маркетинговой стороны похожи на существующие в фирме. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых клиентов. Например, издательство может открыть собственное производство книг в мягкой обложке.

2) Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента за счет товаров, не связанных с выпускаемыми ранее. Например, то же издательство открывает свои клубы здоровья в расчете на то, что члены их станут подписчиками его журнала по проблемам здоровья.

3) Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, ни технологически, ни функционально никак не связанных с фирмой и ее рынком. Например, издательство проникает на рынок персональных компьютеров, рынок недвижимости, предприятий общественного питания быстрого обслуживания.

Стратегия диверсификации часто выбирается компаниями, переходящими к удовлетворению комплецированных потребностей.

Специалисты в области стратегического развития предлагают следующие стратегии в зависимости от сочетания силы конкурентной позиции компании и динамики роста рынка (рис.).

 

 

 

 

Рис. 23. Матрица выбора стратегий в зависимости от динамики роста рынка продукции и конкурентной позиции компании

Стратегии по элементам комплекса маркетинга (оперативный маркетинг) известны из курса «Основы маркетинга» и зависят от предыдущих стратегий.

Стратегии выхода на рынок так же известны из курса «Основы маркетинга» и представляют собой товарно-массовый, концентрированный и дифференцированный маркетинг. Выбор стратегии выхода зависит от целого ряда рыночных факторов:

1) единообразия с существующим рынком или долей рынка. Насколько новый рынок похож на текущие области, в которых уже работает фирма? Обладает ли компания долей рынка или осведомленностью о нем?

2) единообразия продукта. Имеет ли компания опыт и знание, которые позволят ей работать в других отраслях и при этом повысить эффективность производства? Например, фирма, выпускающая промышленные компьютерные системы, может использовать свой опыт в целом ряде отраслей (образование, медицина);

3) природы конкурентной среды. Каков уровень конкуренции? Как он меняется со временем? Возможны ли альянсы и деловые сети? Как поведут себя конкуренты при проникновении Вашей фирмы на их сегмент?

4) потребностей клиентов. Насколько затруднительно или легко обслуживать запросы покупателей? Насколько комплексна или уникальна потребность? Как она трансформируется?

5) размера, структуры и будущего потенциала компании. Насколько велик сегмент, каков его состав, как он будет развиваться? Как элементы макро- и микросреды повлияют на потенциал сбыта? Например, зеленое движение решительно повлияло на массовое расширение одних и сокращение других рынков. В результате в США снизилось потребление темного мяса птицы и увеличилось белого.

6) ресурсов компании. Имеет ли компания необходимые финансовые, материальные, кадровые ресурсы? Сможет ли она их перераспределить между существующими и новыми сегментами. Заметную помощь в определении привлекательности рынков оказывает уже известная матрица целенаправленной политики.

Выбор всех перечисленных стратегий зависит от результатов SWOT – анализа.