Организационные структуры, их виды

 

Основной характеристикой, в соответствии с которой осуществляется классификация структур по способу связи, является их конфигурация. Формирование любых сколь угодно сложных структур основывается на определенных базовых типах конфигурации. Простые структуры имеют строение какой-нибудь определенной базовой конфигурации. Сложные структуры формируются на основе нескольких простых структур. Известны следующие типы конфигурации структур: цепная разомкнутая, кольцевая (цепная замкнутая), звездная, "колесо", "двойное кольцо", веерная, всеканальная и сотовая. (Приведены в табл. 3.2):

Цепная разомкнутая структура основана на линейной связи, может иметь различную пространственную ориентацию: вертикальную

Таблица 3.2. Классификация видов структур

Признак классификации	Виды структур
	По конфигурации структуры	1.1	Цепная разомкнутая
		1.2	Кольцевая (цепная замкнутая)
		1.3	Звездная
		1.4	Колесо
		1.5	Двойное кольцо
		1.6	Веерная
		1.7	Всеканальная
		1.8	Сотовая
	По роду связей в структуре	2.1	Структура непосредственного взаимодействия
		2.2	Структура отношений иерархической соподчиненности
		2.3	Структура пропорциональных соотношений
	По сферам функционирования организаций	3.1	Технологическая
		3.2	Организационно-управленческая
		3.3	Экономическая
		3.4	Социально-психологическая
	По типу департаментизации	4.1	Линейная
		4.2	Функциональная
		4.3	Линейно-функциональная
		4.4	Линейно-штабная
		4.5	Продуктовая
		4.6	Дивизионная
		4.7	Матричная

 

горизонтальную и вертикально-горизонтальную Цепная структура может базироваться как на последовательном, так и на встречном и расходящемся соединениях. Возможны различные сочетания этих соединений. Конфигурации такого типа могут составлять самостоятельные структуры (например, технологическая структура в поточном производстве), но преимущественно используются как дополнительные компоненты сложных структур, обеспечивающих виртуальную мгновенную связь периферийных участков с центром.

Кольцевая (цепная замкнутая) структура основана на последовательной связи, имеет централизованную конфигурацию (рис. 3.5, б) Например, структура временной творческой исследовательской группы может состоять из следующих компонентов и работ: руководитель (разработка программы исследований); члены групп (последовательное проведение исследований); ведущий специалист (обобщение результатов); руководитель (контроль и стимулирование).

Звездная структура (рис. 3.3) — разомкнутая конфигурация, характеризующаяся четкой централизацией и отсутствием периферийных связей. Эта структура сформирована на основе расширяющего (структура руководства) или сужающего (структура обратной связи) соединения. Данная конфигурация может использоваться в жестко централизованных управленческих системах со слабым делегированием полномочий, а также в качестве центрального элемента любых централизованных структур. Усиление централизации может достигаться за счет "удлинения лучей" из центра "звезды". ''Колесо" — замкнутая централизованная конфигурация, сформированная на основе сужающих или расширяющих соединений Представляет синтез кольцевой и звездной конфигураций. Помимо централизованных связей конфигурация имеет еще и развитые периферийные связи. Структуры данной конфигурации относятся к довольно распространенным. Такой может быть, например, структура управления организацией: централизованное управление подразделениями из единого центра и периферийные связи между самими подразделениями. Данная конфигурация также может использоваться и как центральный элемент сложных централизованных структур.

"Двойное кольцо" — замкнутая конфигурация, сформированная на основе расширяющих и сужающих соединений. В структуре отсутствует выраженная централизация. Но и вполне децентрализованной такая структура не является, поскольку имеется относительный центр, заключенный во внутреннем кольце, и относительная периферия, заключенная во внешнем кольце. Подобные структуры характерны для организаций, управление которыми осуществляет совет, каждый член которого курирует какое-то определенное направление деятельности (рис. 3.6, а).

Сочетание "двойного кольца" со звездой дает более завершенную, рациональную и широко распространенную конфигурацию "колесо с двойным ободом", обладающую в отличие от "двойного кольца" четкой централизацией (рис. 3.6, б).

Веерная структура — разомкнутая централизованная конфигурация, сформированная на основе конвергентных и дивергентных соединений. Веерная конфигурация в зависимости от пространственной ориентации может быть вертикальной или горизонтальной, в зависимости от типа базового соединения — расходящейся или соединяющейся. Примером вертикального расходящегося веера являются традиционная система линейного управления (рис. 3.4), сходящегося веера — система обратной связи и информационного обеспечения руководства. Примером горизонтального расходящегося (сходящегося) веера является технологическая структура производства с расширением (сокращением) по ходу технологического процесса числа производственных участков Всеканалъная структура — замкнутая конфигурация, при которой каждый из элементов системы связан со всеми остальными элементами. Всеканальная конфигурация может быть сформирована на основе простого многоканального, сужающего или расширяющего соединений. Основные разновидности конфигураций данной структуры — децентрализованная и централизованная. Децентрализованная аналогична кольцевой, но при полном развертывании связей по типу "все со всеми" (рис. 3.5, а). Этот вид конфигурации характерен для групп неформального общения, творческих и иных групп, не имеющих выраженных лидеров. Централизованная конфигурация аналогична конфигурации "колесо" и также характеризуется полным развертыванием периферийных связей Примерами организаций, обладающих такими структурами, являются производственные бригады с полной взаимозаменяемостью работников или исследовательские группы, не имеющие ярко выраженной специализации исполнителей по видам работ, при условии, что в этих коллективах имеются ярко выраженные руководители-координаторы.

Сотовая структура — децентрализованная конфигурация с высокой степенью регламентированности связей, сформированная на основе разных типов соединений (рис. 3.7). В завершенном виде эта конфигурация является замкнутой. Примером может быть структура системы формирования, хранения и использования конфиденциальной информации.

 

Рис. 3.2. Кольцевая (цепная замкнутая) структура

 

 

 

Рис.3.3. Звездная структура, а — с коротким (одинарным) лучем, б — с удлиненным (двойным, тройным) лучем

 

 

Рис. 3.4, а — расходящаяся вертикальная, б — соединяющаяся вертикальная, в и г — горизонтальные веерные структуры

 

 

Рис. 3.5. Всеканальные структуры: а — децентрализованная ("все со всеми", без вмешательства из центра), б — централизованная ("все со всеми, с координацией из центра)

 

Рис. 3.6. а) Колесо с двойным ободом. б) Колесо с двойным ободом, с координацией из центра

 

Сложные структуры формируются на основе не одной, а нескольких базовых конфигураций. Чем разнообразнее используемые конфигурации, тем сложнее соответствующая структура. Более сложные

 

Рис. 3.7 Сотовая структура

 

структуры, как правило, являются и более масштабными, в них широко развернуты периферийные связи, сформированы и четко обозначены звенья среднего уровня. При этом для звеньев среднего уровня (а иногда и для сложной структуры в целом) характерна полицентричность, при которой формируется несколько равнозначных центров, каждый из которых обеспечивает регулирование определенной группы соответствующих структурных элементов. Естественно, что сложная структура в большей степени характерна для крупных организаций, осуществляющих многопрофильную деятельность.

 

Рис. 3.8. Высокие (а) и плоские (6) структуры

 

По типу пространственной ориентации, структуры подразделяются на высокие и плоские, (рис. 3.8). Высокие структуры ориентированы преимущественно в вертикальном направлении и имеют развернутую сеть межуровневых связей. Плоские структуры ориентированы главным образом в горизонтальном направлении и имеют развернутую сеть одноуровневых связей.

Типы структур предприятий

Организационная структура — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

• масштаб производства и объем продаж;

• номенклатура выпускаемой продукции;

• сложность и уровень унификации продукции;

• уровень специализации, концентрации, комбинирования и ко­оперирования производства;

• степень развития инфраструктуры региона;

• международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой. Первые шесть типов структур вкратце рассмотрены в табл. 3.2. Проблемно-целевая структура рассматривается отдельно.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры, которые упоминались в начале данного раздела.

К факторам развития структуры предприятия относятся следующие:

· развитие специализации и кооперирования производства;

· • автоматизация управления;

· применение совокупности научных подходов к проектирова­нию структуры и функционированию системы менеджмента;

Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия:

· •целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;

· •комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

· •ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей); ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);

· соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

 

 

 

· отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия;

· • обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

· обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали).

Таким образом, структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На рис. 3.9 представлена проблемно-целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия

 

Рис 3.9 Проблемно-целевая организационная структура

А — направление формирования заданий (для всех подцелей); Б — направление выполнения заданий; МТ — маркетологи или менеджеры по конкретным товарам — координаторы решения проблем по достижению их конкурентоспособности; I, II, III — уровни иерархии

 

На втором уровне структуры, представленной на рис. 3.9, могут быть следующие отделы и цехи: 1.1—- исследования и сегментации рынка; 1.2 — формирования стратегии фирмы; 1.3 — рекламы; 1.4 — стимулирования продвижения товара; 2.1 — научных исследований; 2.2 — главного конструктора; 2.3 — главного технолога; 2.4 — главного механика; 2.5 — главного энергетика; 2.6 — организационно-технического развития производства; 3.1 — плановый; 3.2 — финансовый; 3.3 — ресурсосбережения; 3.4 — организации труда и заработной платы; 4.1 — материально-технического обеспечения производства; 4.2 — складское хозяйство; 4.3 — транспортное хозяйство; 4.4 — отдел оперативного управления производством; 4.5 — отдел сбыта продукции; 4.6 — производственные цехи; 5.1 — отдел управления персоналом; 5.2 — социального развития коллектива; 5.3 — техники безопасности; 5.4 — охраны окружающей среды.

На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размера рынков). Отделу 1.2 можно поручить выполнение следующих функций:

· изучение конкурентных преимуществ предприятия;

· конкурентоспособности товаров конкурентов;

· механизма действия закона конкуренции по различным товарам;

· прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия;

· разработка и контроль реализации стратегии предприятия;

· разработка и осуществление политики цен, ресурсосбережения, технической политики.

По аналогии формируются и другие отделы.

Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия — 2 человек (руководитель и главный бухгалтер). Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30, с общей численностью управленческого персонала до 500 чел. (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая структура управления обладает всеми преимуществами ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает высокий уровень специализации работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей. Она состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.