Понятие и Функции корпоративной культуры.

Понятие и Функции корпоративной культуры.

 

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, присущих данной корпорации и отражающих ее индивидуальность.

 

Культура организации должна помогать вписаться организации в контекст общества и природы. Корпоративная культура выполняет следующие функции:

1. Формирование имиджа организации.

Непроизвольный синтез людьми отдельных элементов культуры в неуловимое целое, которое оказывает огромное влияние на их эмоции. Культура вырабатывается в результате взаимодействия сотрудников под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета.

2. Функцию интеграции (целостности, всеобщности).

Формирует социально-психологический климат, когда каждый ощущает себя частью целого, формирует чувство общности и оригинальный имидж.

3. Функцию адаптации:

• на внутреннем уровне (адаптация новых сотрудников к условиям новой для них культуры, деятельности);

• на внешнем уровне (адаптация организации к внешней среде, достижение баланса между ценностями внешней среды и организацией путем устранения барьеров, регулирует отношения с партнерами).

4. Охранную функцию – препятствует проникновению нежелательных тенденций отрицательных ценностей.

5. Регулятивную функцию – формирование и контроль поведения членов организации, форм обмена информацией.

6. Функцию замещения – замещение официальных механизмов и потоков информации, отношений на неформальные.

7. Функцию развития организации (образовательная) – повышение общего уровня образования в организации, что способствует улучшению человеческого капитала, паблицитного капитала и системы социальной стабильности.

8. Функцию управления качеством работы и продукции (через качество культуры) – определяет качество рабочей среды и микроклимат в коллективе.

 

Классификации корпоративных культур

Классификация Дила и Кеннеди:

1. Культура «жестких парней» (быстрая обратная связь и высокий риск) – фирмы стремятся к быстрым большим успехам, они не занимаются долгосрочным планированием и, несмотря на большой риск, они добиваются больших успехов.

2. Ставка на свою компанию (медленная обратная связь и высокий риск) – применяется в нефтедобывающих, авиастроительных и других подобных компаниях.

3. «Хорошо поработал – хорошо отдохнул» (быстрая обратная связь и низкий риск) – за счет обратной связи фирмы зарабатывают много и используют это для своих целей. Применяется в торговых компаниях.

4. Культура процесса (медленная обратная связь и низкий риск) – характерна для бюрократических организаций, где результаты связаны с качеством деятельности (учебные заведения, банки и другие).

Классификация Промпенаарса:

1. «Инкубатор» (ориентация на личность и преобладание равенства) – для личности создаются определенные условия для самовыражения и самосовершенствования. Культура ориентирована на творчество, новизну, создание чего-то.

2. «Семья» (ориентация на личность и преобладание иерархии) – культура, ориентированная на власть, но руководитель считается заботливым отцом, который лучше подчиненных знает, что и как делать.

3. «Управляемая ракета» (ориентация на цель и преобладание равенства) – культура, ориентированная на задачу, и все субъекты должны делать все от них зависящее для решения этой задачи.

4. «Эйфелева башня» (ориентация на цель и преобладание иерархии) – каждый уровень решает свои задачи и цели.

 

Типология Дж. Зоненфельда

 

В типологии Дж. Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld) различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Типология Куина.

(Клановая, Адхократическая, Иерархическая, Рыночная)

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. (Клановая, Адхократическая, Иерархическая, Рыночная)

Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета. Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов.

 

Типология М. Бурке.

Этот ученый выделил восемь типов организационной культуры. Параметры для анализа: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала.

 

 

Тип культуры	Параметры культуры
Взаимодействие с внешней средой	Размер и структура организации	Мотивация персонала	Примечание
1. Культура «оранжереи»	Не интересуется изменениями внешней среды	Бюрократическая система	Персонал слабо мотивирован	Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений
2. Культура «собирателей колосков»	Стратегия зависит от случая	Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены	Персонал слабо мотивирован	Уважение к руководству- основа системы ценностей
3. Культура «огорода»	Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке	Пирамидальная структура	Низкая	Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений
4. Культура «французского сада»	То же	Крупные предприятия. Бюрократическая система	К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы	Несколько измененный вариант «огорода» (IBM)
5. Культура «крупных плантаций»	Постоянное приспособление к изменениям окружения	Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня	Степень мотивации достаточно высокая	Поощряется гибкость персонала
6. Культура «лианы»	Ориентация каждого работника на требования рынка	Сокращенный до минимума управленческий аппарат	Высокая	Широкое использование информатики
7. Модель «косяка рыб»	Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность	Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка	Высокая	Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала
8. Культура «кочующей орхидеи»	Исчерпывающие возможности одного рынка, переходят к другому	Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников.	Относительно низкая	Цель- предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы)

 

 

Понятие коллектива.

Понятие коллектива, структура коллектива

Коллектив — социальная общность людей, объединенных на основе общественно значимых целей, общих ценностных ориентации, совместной деятельности и общения. Коллектив первоначально состоит из малых групп. Малая группа — это небольшое по размеру объединение людей, связанных непосредственным взаимодействием.(семье, игровых компаниях сверстников, учебных и трудовых коллективах, соседских, приятельских и дружеских общностях).

Среди естественных малых групп наиболее важным представляется выделение групп формальных и неформальных. Формальные группы — группы, членство и взаимоотношения в которых, носят преимущественно формальный характер, то есть определяются формальными предписаниями и договоренностями. Формальными малыми группами являются, прежде всего, первичные коллективы подразделений социальных организаций и институтов. Организационные и малые институциональные группы представляют собой элементы социальной структуры общества и создаются для удовлетворения общественных потребностей. Ведущей сферой активности и основным психологическим механизмом объединения индивидов в рамках организационных и институциональных, малых групп является совместная деятельность,

Неформальные группы— объединения людей, возникающие на основе внутренних, присущих индивидам потребностей в общении, принадлежности, понимании, симпатии и любви. Примерами малых неформальных групп являются дружеские и приятельские компании, неформальные объединения людей, связанных общими интересами, увлечениями.

 

Формальные и неформальные группы различаются, прежде всего, по механизмам их образования и по характеру межличностных взаимоотношений.

По времени существования выделяются группы временные, в рамках которых объединение индивидов ограничено во времени (например, участники групповой дискуссии или соседи по купе в поезде), и стабильные, относительное постоянство существования которых определяется их предназначением и долговременными целями функционирования (семья, трудовые и учебные группы)

Под структурой коллектива мы понимаем следующие ее компоненты: формальное лидерство, роли, нормы, статус, состав.

Почти каждый коллектив имеет своего формального лидера. Лидеры во многом определяют моральный климат, взаимоотношения в коллективе и, в конечном счете, эффективность его работы.

Так же неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам коллектива, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. Опора неформального лидера – признание его коллективом.

За каждым членом коллектива обычно закрепляются определенные роли. Роль – это способ поведения индивида в некоторой ситуации, определяемый его внутренней мотивацией.

Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающего коллектива. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать коллективные задачи и выполнять их.

Наряду с формальным распределением ролей, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое коллективом. Отдельные члены коллектива берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов коллектива, третьи заботятся о взаимоотношениях в коллективе, о поддержании хорошего климата в нем, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца.

 

Формирование команды.

Прежде чем мы поговорим о формировании команды, мы должны иметь справедливую идею относительно слова “команда”. Команда – собрание людей, часто из разнообразных, но связанных групп, назначенных исполнить чёткую функцию для организации или проекта.

От слова команда появляется словосочетание “формирование команды”. Формирование команды как название, очевидно, раскрывается процесс построения эффективного коллектива. Осуществление данного формирования помогает в создании сильной связной единицы, которая имеет общую направленность и цель. Оно также включает координирование динамики группы для улучшения её эффективности. Когда вы строите команду, важно определить сильные и слабые стороны каждого члена команды.

Формирование команды очень важно, поскольку было замечено, что команда обычно работает лучше, чем отдельные личности. Группа людей определённо имеет больше энергии, чем отдельный человек. Формирование команды получает выдающееся положение в организациях, поскольку служащие вообще хотят чувствовать, что они уполномочены. В формировании коллектива сотрудничество имеет важное значение. Члены команды разделяют знание, чтобы достигнуть целей, а также развить стратегию, чтобы решить различные выдвинутые задачи. В целом производственная эффективность всей команды зависит от отношений между отдельными её членами.

Вы можете сформировать высоко успешную команду различными способами. Прежде чем построить сильный коллектив, вам необходимо ясно представить направленность и цели. Это по существу означает, что должна быть ясность видения. Все команды двигаются со своей долей ожиданий. Каждый член команды должен знать, чего от него или её ждут. В-третьих, основная компетентность каждого человека должна быть установлена. Каждый из нас имеет одну или более определённую способность, которую мы можем эффективно применить. Это позволяет команде максимизировать её продукцию. Одно из самых важных преимуществ, которое вытекает из формирования команды, является то, что члены становятся более ответственными за их действия.

Осуществление в формировании команды исследуется не только одними корпоративными организациями. Различные институты образования, группы самоусовершенствования, социальные организации и многие другие теперь уделяют должное внимание на формирование коллектива. Построение команды может быть увлекательным, а иногда и фактором объединения людей. Это даёт возможность парам, детям и людям всех возрастных групп находить общий язык. Эти навыки помогают им в повседневной жизни.

В сегодняшнем мире, с интенсивным соревнованием, почти всюду, очень важно быть частью команды, на работе ли или в каком-либо другом месте. Это учит вас многим вещам. Самое важное преимущество формирования команды состоит в том, что это помогает всем участникам высказывать их мнения так же как и устанавливать связь друг с другом.

Формирование команды - объективный ответ на индивидуальные неудачи. Если вы терпите неудачу как индивидуум, попробуйте и преуспейте, будучи в команде. В заключении, формирование команды не сводится лишь к тому, чтобы собрать несколько людей на общую платформу, это также способ заставить их быть уверенными в себе.

Технология формирова ния команды:

 

Условия труда

Условия труда — это составляющие внешней среды (факторы среды), окружающей работника. Факторы среды образуют три группы:

физические (температура воздуха, шум, вибрация и др.);

химические (токсические вещества, пыль и др.);

биологические, (инерция и др.).

С позиции безопасности труда различают допустимый уровень этих факторов, который устанавливается специальными нормами. Факторы среды оказывают влияние на работоспособность человека и состояние его здоровья. К физическим факторам внешней среды относят:

температуру, влажность, запыленность и загрязненность воздуха;

производственный шум и вибрации;

освещенность и окраску помещений, средств и предметов труда;

степень безопасности труда и др.

Температура воздуха заметно влияет на работоспособность человека. Создание комфортного микроклимата на рабочем месте достигается с помощью устройства вентиляции, воздушного душа, установки кондиционеров, а также других технических средств защиты от холода и тепла, например с использованием теплоизоляционных материалов.

Пыль оказывает вредное воздействие на органы дыхания, зрения и кожный покров.

На работоспособность человека отрицательно влияют шум и вибрация. Шум создается воздействием на органы слуха хаотических звуков различной частоты и беспорядочным сочетанием тонов. Шум заглушает сигналы, сопровождающие трудовой процесс, затрудняет восприятие речи, маскирует опасность, мешает наблюдениям за работой машин и оборудования. В результате у работника снижается слуховая чувствительность, развивается тугоухость, т. е. происходит стойкое патологическое изменение слухового аппарата. Соответственно снижается внимание работника и утомляется его вестибулярный аппарат.
Немаловажным фактором, оказывающим воздействие на человека, является свет. Качество освещения зависит от источников света и равномерности. Источником света наряду с естественным (солнцем) могут быть средства искусственного освещения — лампы накаливания и люминесцентные лампы. Основными требованиями к рациональному освещения являются:

достаточный его уровень;

равномерность;

правильный выбор направления света;

отсутствие теней, особенно движущихся;

защита от слепящего действия источников света;

обеспечение необходимого спектрального состава света (для отдельных видов работ).

Большое значение для создания благоприятных условий труда имеет цветовая гамма окраски помещения и средств труда. Цвет может оказывать на работника как положительное (лечебное), так и отрицательное воздействие, вызывающее угнетение психофизиологических функций.
Цвета могут быть теплыми и холодными и именно с этими качествами цвета связано их влияние на человека.

Корпоративные вечеринки

В советские времена все знали поговорку: «Счастье в труде!» Но, каким бы бездонным это счастье не было, все мы устаём от серых будней, и нам просто необходимо поднять себе настроение, отдохнуть, повеселиться. И было бы совсем неплохо поднимать это самое настроение в компании своих коллег по работе, таких же уставших и погрустневших. Значит, нужно коллективное веселье, или, как сейчас говорят, корпоративный праздник. Такие праздники несут почётную миссию сплочения коллектива, на них люди лучше узнают друг друга. Именно там формируется настоящая команда Партнёров и Единомышленников. При организации корпоративных вечеринок необходимо продумать место и форму проведения корпоративного мероприятия, предполагаемый бюджет, развлекательную программу и много других мелочей, на которые непрофессионалы не обратили бы внимания, но которые способны создать общую атмосферу торжества. Сейчас проведение мероприятий во многих компаниях и фирмах стало традицией. Это не только придаёт компании вес, солидность и репутацию, но и укрепляет коллектив в целом, создаёт доброжелательность среди коллег.

Поводом же для организации корпоратива может быть все что угодно:

- день рождения одного из сотрудников или всей компании,

- празднование Нового года или Рождества,

- просто поощрение работников за хорошую работу…

 

Понятие и виды мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Существуют различные способы мотивации:

1) нормативная – побуждение человека к определенному поведению с помощью идейно-психологического воздействия;

2) принудительная – основывается на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3) стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

 

Первые два способа являются прямыми, а второй – косвенный.

Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Мотив может актуализироватсья, т.е. превратиться в главный импульс психологической активности. Мотив характеризует прежде всего волевую сторону поведения, он связан с волей человека. Он порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Мотив выражает готовность к действию, хотя не может перерасти в само действие, иначе будет иметь место борьба мотивов.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя механизм мотивации. Он включает в себя потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки, оценки и т.д.

 

Теория ожиданий Врума.

Степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

· вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;

· желательность получения повышенной стипендии.

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности:

· первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В приведенном примере со студентом, ожидание этого типа будет достаточно велико, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку “отлично”. Если же студент считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к отличной оценке;

· второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до “седьмого пота” не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

 

Культурная сеть по Джонсону

 

Когда мы говорим об организационной культуре, то обычно представляем ее как нечто пронизывающее в организации все, без учета чего любые серьезные организационные изменения терпят неудачу.

В соответствии с моделью культурной сети, культура проявляет себя через сеть взаимосвязанных внутренних структур и процессов организации, которые порождаются самосознанием организации и впоследствии влияют на это самосознание.

Согласно Джонсону (Johnson, 1988), эта сеть формирует представления менеджеров и других членов организации о самих себе, своей организации и ее внешнем окружении, а также служит связью между организацией и ее окружением. Хотя внешние факторы и внутренние способности, несомненно, влияют на показатели деятельности, согласно Джонсону, «сами по себе они не создают стратегию – стратегию создают люди». Таким образом, стратегия является результатом социальных и политических процессов, которые формируются под влиянием убеждений и предположений людей об окружающем мире. Эти убеждения и предположения встроены в «видение организацией самой себя и своего окружения». Джонсон назвал это видение организационной парадигмой. Составляющие элементы культурной сети и, следовательно, характер самой культурной сети каждой организации уникальны.

В представленной модели можно выделить «твердые» и «мягкие» элементы культурной сети. К твердым элементам мы отнесем системы контроля, организационные структуры и властные структуры. К мягким – ритуалы и обычаи, символы, истории и мифы. Понятие мягкости и жесткости здесь аналогично представлениям о «жестких» и «мягких» данных. «Жесткие» данные могут быть формализованы и зафиксированы на жестких носителях (бумаге, электронных носителях и т д.). «Мягкие» данные трудно формализовать и выделить из общего контекста и соответственно зафиксировать на жестких носителях.

Также можно назвать эти две группы элементов культурной сети – формальными и неформальными. «Жесткие» элементы – представляют собой формальные механизмы координации и контроля деятельности в организации. «Мягкие» элементы культурной сети являются неформальными механизмами управления поведением людей в организации. Их значимость определяется смыслом, который в них вкладывают люди.

 

Понятие и Функции корпоративной культуры.

 

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, присущих данной корпорации и отражающих ее индивидуальность.

 

Культура организации должна помогать вписаться организации в контекст общества и природы. Корпоративная культура выполняет следующие функции:

1. Формирование имиджа организации.

Непроизвольный синтез людьми отдельных элементов культуры в неуловимое целое, которое оказывает огромное влияние на их эмоции. Культура вырабатывается в результате взаимодействия сотрудников под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета.

2. Функцию интеграции (целостности, всеобщности).

Формирует социально-психологический климат, когда каждый ощущает себя частью целого, формирует чувство общности и оригинальный имидж.

3. Функцию адаптации:

• на внутреннем уровне (адаптация новых сотрудников к условиям новой для них культуры, деятельности);

• на внешнем уровне (адаптация организации к внешней среде, достижение баланса между ценностями внешней среды и организацией путем устранения барьеров, регулирует отношения с партнерами).

4. Охранную функцию – препятствует проникновению нежелательных тенденций отрицательных ценностей.

5. Регулятивную функцию – формирование и контроль поведения членов организации, форм обмена информацией.

6. Функцию замещения – замещение официальных механизмов и потоков информации, отношений на неформальные.

7. Функцию развития организации (образовательная) – повышение общего уровня образования в организации, что способствует улучшению человеческого капитала, паблицитного капитала и системы социальной стабильности.

8. Функцию управления качеством работы и продукции (через качество культуры) – определяет качество рабочей среды и микроклимат в коллективе.