Функции и структуры управления предприятием

В процессе производства необходимо организовать четкое взаимодействие коллективов подразделений, координацию их усилий. Управление обеспечивает единство действий и целенаправленность работы коллективов всех подразделений предприятия.

Каждое предприятие создает свою структуру управления, которая представляет собой совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и его тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Функции, выполняемые на предприятии, можно разделить на три большие группы (рис.1.1):

- производственные функции;

- функции управления производственными функциями;

- функции управления управленческой деятельностью.

К производственным функциям относятся функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Например, производство определенного вида продукции, ведение бухгалтерского учета, делопроизводство по внешнеэкономической деятельности и др.

К функциям управления относятся функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производстве, такие как управление производством, персоналом, инновационной деятельностью, бухгалтерским учетом, внешнеэкономической деятельностью и др.

К функциям управления управленческой деятельностью относятся функции: стратегическое управление, аудит системы управления и консультационная деятельность.

 

 

Рассмотрим содержание каждой функции управления.

Планирование - функция управления, специализация, с помощью которой определяются цели деятельности необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Начальным элементом планирования является составление прогнозов. С помощью прогнозов и статистических планов организуется работа предприятия.

Организация - функция управления, задачей которой является формирование структуры объекта, а также обеспечение всем необходимым для его нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами.

Мотивация - функция управления, имеющая целью активизировать работающих и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется материальное и моральное стимулирование работающих, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их развития.

Контроль - функция управления, задача которой состоит в количественной и качественной оценке и учете результатов работы. Главные инструменты выполнения этой функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. По данным контроля производится корректировка всех ранее принятых решений, планов, а также норм и нормативов.

На практике различают две формы управленческого контроля - финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам.

Координация - центральная функция управления, обеспечивающая ее бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер связей может быть самым различным, т.к. это зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, средства радио- и телевещания, документы. Близким к понятию "координация" является понятие "регулирование", которое предполагает устранение отклонений от нормального режима работы предприятия.

Регулирование - согласование по нормативам соответствия, предупреждающим выход из нормального режима работы, показывающим возможность кризиса или разрушения.

В процессе деятельности предприятия формируется организационная структура предприятия, которая обеспечивает установление отношений подчинения (субординации) и согласования (достижения единого мнения, координации) в деятельности органов, задачей которых является организация выпуска продукции предприятия. Организационная структура предприятия отображает соотношение уровней управления и функциональных звеньев, построенное на основе оптимальности. При этом критерием оптимальности соотношения является уровень эффективности деятельности предприятия. Организационная структура предприятия должна быть адекватна его производственной структуре, чтобы обеспечить целеустремленную деятельность всего коллектива предприятия. Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

· деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;

· установление соотношения полномочий должностей;

· определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Типы организационных структур:

1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.

5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.

7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип <двойного> подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).

8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Степень сложности системы управления определяется реальными обстоятельствами хозяйственной деятельности предприятия. В простейшем случае возможна элементарная цепочка типа "распорядитель-исполнитель", что наблюдается как в некоторых малых предприятиях, так и в отношении деятельности индивидуального предпринимателя.

Традиционное построение системы управления связано с ориентацией на выполнение функций. Для этого формируются органы, способные выполнять определенный круг хозяйственных задач, однородных функций. Многие исследователи отмечают прогрессивную тенденцию развития систем управления в направлении предметной специализации. Если функциональные аспекты управления выражаются в создании отделов производственного, технологического, материально-технического снабжения, бухгалтерского учета и других подобных подразделений, то предметная специализация состоит в формировании органов, осуществляющих управление производством определенных видов продукции, которые могут быть результатом деятельности, как отдельных специализированных цехов, так и некоторой группы цехов.
Для системы управления предприятием в равной степени важны задачи обеспечения эффективной деятельности в относительно детерминированных условиях, когда прогнозировать развитие дела можно с высокой степенью определенности, и задачи, возникающие в условиях неожиданных или существенных изменений рыночной среды, когда требуются энергичные меры по приспособлению предприятия к этим изменениям.

Практика позволила испытать несколько типов организационных структур управления предприятием, обеспечивающих качественную выработку управленческих решений и доведение их до исполнителей с контролем хода реализации. Принципиально их можно разделить на две группы. Первая группа отличается жесткой организованностью, стабильностью, бюрократичностью по своему существу. Вторая группа предусматривает способность к адаптации, к изменениям по необходимости в реальных условиях деятельности. Отличие групп проявляется в характере связей субъектов и объектов управления, в количестве и видах элементов управления, их полномочиях. Различают линейный, линейно-штабной, функциональный, линейно-функциональный и матричный типы систем управления, из которых только последний относится ко второй группе.

Линейный тип управления предусматривает непосредственное иерархическое построение, когда элементы системы находятся в прямых отношениях по цепочке от высшего уровня к низшему, с четким определением рамок подчинения. Каждый из руководителей на своем уровне осуществляет единоличное управление подчиненными звеньями в полном объеме предусмотренных системой функций управления. При этом каждое соответствующее звено подчиняется только одному стоящему над ним руководителю. Аппарат управления как таковой, представленный группами специалистов, отсутствует.

Положительной чертой линейной структуры является единство распорядительства, строгая определенность указаний и действий исполнителя, четкое установление ответственности каждого руководителя. Это обеспечивает желаемую оперативность управления, ограниченные расходы на его осуществление. Прямые отношения руководителей смежных уровней реализуются в личных контактах, приводят к стабильности связей, углублению взаимопонимания. Слабой стороной этого типа управления признается необходимость достаточно высокой универсализации каждого руководителя в части знаний и умений для принятия оптимальных решений во всех возможных ситуациях, потребность в обширном объеме информации, перерабатываемом оперативно одним лицом.

Естественным выводом из этих оценок является ограниченная возможность использования линейной схемы на низовых ступенях управления. Аналогичный смысл имеет цепочка звеньев в строительном производстве (производитель работ - мастер - бригадир) или в торговле (заведующий секцией - старший продавец - продавец). Во всех рассмотренных случаях руководитель лично осуществляет отдачу распоряжений, контроль их исполнения, руководство деятельностью подчиненных.

Устранение слабых характеристик линейной структуры, вытекающих из значительной нагрузки и высоких требований к профессиональному уровню руководителя, достигается в линейно-штабном типе управления. В этом случае единоначалие руководителя сохраняется полностью, но в выработке решений участвует группа специалистов, работников аппарата управления, составляющая так называемый штаб. Работники штаба ответственны перед руководителем за качество подготовки распорядительных документов.
Эта схема заимствована по существу из порядков организации армейской службы. Штабные работники, являясь специалистами в определенной области, обеспечивают сбор информации, ее обработку, анализ, формируют предложения по принятию решений, подготавливают проекты распоряжений. Это и определяет их ответственность перед руководителем. Подписанные руководителем распоряжения передаются от его имени исполнителям, что возлагает на него всю полноту ответственности за достижение требуемого результата деятельности. Работники штаба не имеют полномочий отдавать распоряжения от своего имени. Состав же работников должен обеспечивать совокупную потребность в знаниях и умениях для качественного осуществления управления, для выработки оптимальных решений.

Руководитель придает подготовленным документам распорядительный характер в результате тщательного рассмотрения, признания их обеспечивающими достижение цели и подписания. Задача его в этом случае включает сплочение коллектива разработчиков в единый целенаправленно действующий орган управления. Область использования структуры управления такого типа относится в основном к предприятиям среднего и малого бизнеса, но вероятна и в подразделениях крупного бизнеса.

Функциональный тип управления характеризуется тем, что руководитель предприятия осуществляет влияние на производство через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Каждый из них получает полномочия отдавать распоряжения в рамках наделения его определенными функциями, характеризующими круг его деятельности в интересах решения задач предприятия. Как видно, речь идет в этом случае о существенном снижении нагрузки на руководителя, которая при значительных масштабах или сложности деятельности может стать непосильной для одного человека. Функциональные руководители получают право непосредственного руководства исполнителями, ведая исполнением таких, например, функций как производственные, технологические, финансовые, снабженческие.

Некоторое отличие от функционального типа структуры управления, который реализуется в чистом виде крайне редко, имеет линейно-функциональный тип. В этом случае руководитель сохраняет за собой часть направлений прямого руководства предприятием, а остальные направления поручает функциональным руководителям. При этом он осуществляет по обстоятельствам и прямое руководство направлениями, порученными его заместителям.

К достоинствам обоих функциональных типов управления следует отнести обеспеченность подготовки квалифицированных решений, повышение оперативности выработки решений и доведения их до исполнителей. Правда выигрыш во времени может быть утерян, если потребуются согласования решений между заинтересованными функциональными органами. Выявляются и недостатки этих структур, проявляющиеся в разрушении единства распорядительства, возможности возникновения отличающихся друг от друга указаний, вплоть до прямой их противоречивости. В условиях, когда выполнению подлежат, в конечном счете, распоряжения единоначальника, какие-то усилия время бывают затрачены на выполнение ранее отданных распоряжений функционального заместителя, не доведенных до завершения из-за их отмены. Такое положение оказывает негативное влияние на авторитет органа управления. Потребность воздействия на ход процесса и выдачи распоряжений функциональному руководителю возникает не только у его непосредственного линейного руководителя, но и у соответствующего функционального руководителя вышестоящего уровня управления. Такая ситуация вызывает еще большую вероятность разбалансирования процесса управления. Поэтому признано целесообразным осуществлять требуемое для пользы дела участие вышестоящих уровней функционального руководства путем их непосредственного обращения к единоначальнику нижестоящего уровня. Последний выражает полученные указания в материалах своих распоряжений. Прямые же контакты вышестоящих функциональных руководителей с нижестоящими допускаются лишь в форме методических рекомендаций

Все четыре рассмотренных типа структур управления ориентированы, как видно, на выполнение действий, характеризуемых профессиональными задачами. Это проявляется в виде вертикальных связей. Всем типам свойственно установление достаточно жестких правил поведения на всех уровнях управления, строгая иерархия, централизация принятия решений, хотя порой и с известной степенью децентрализации. Поэтому объективно, что уже было отмечено, их можно оценить как бюрократические формы управления.
Вторая, упомянутая ранее, группа структур управления имеет объектом своих интересов создаваемый предприятием продукт. К составу этой группы причисляют проектную, матричную, программно-целевую структуры. Отличия их только в характере цели. Всем им свойственно сочетание вертикального управленческого воздействия, определяемого специализацией, и горизонтального воздействия, обобщающего все направления специализации, требуемые по характеру продукции.

Проектная структура формируется в интересах разработки проекта сложного продукта. Это может быть новая модель автомобиля или самолета, промышленное предприятие, новая туристическая линия. Если разработка проектов носит достаточно постоянный характер, проектная структура перерастает в матричную с устойчивой комбинацией вертикального и горизонтального управления.

Матричная структура используется при осуществлении комплекса действий по созданию сложных вещественных продуктов, например, при строительстве крупного жилого массива, промышленного объекта.

Программно-целевая структура предназначается обычно для организации предприятия с массовым вовлечением в него людей при осуществлении технических, социальных или комплексных программ, например, по разработке новых методов лечения болезней, проведению театрализованных представлений.

В схеме матричного типа каждый специализированный руководитель обеспечивает осуществление порученных ему задач на группе участков работ. Каждый целевой руководитель отвечает за достижение на участке работ вмененной ему цели по результатам участия всех специализированных подразделений. При этом целевой руководитель имеет полномочия отдавать
распоряжения специализированным руководителям в интересах координации их деятельности.

В завершение анализа типов структур управления отметим, что наиболее распространено использование их в комбинированном виде путем образования некоторой смешанной структуры. Сущность решаемых в предпринимательстве задач определяет разнообразие комбинаций. При этом линейный тип используется широко в сфере услуг, коммерческом и производственном предпринимательстве в относительно простых условиях хозяйствования на достаточно низких уровнях управления. Среднему по масштабам бизнесу больше соответствует линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная структура при любом отраслевом признаке предпринимательства. На предприятиях, имеющих сложную цеховую структуру в силу выпуска сложной продукции, целесообразны линейно-функциональный и матричный тип управления. Матричный тип становится необходимым при решении сложных нетиповых задач