Нематериальные активы: состав, структура

 

В состав имущества предприятия входят также нематериальные активы - категория в составе имущества предприятия, числящаяся в активе бухгалтерского баланса. Нематериальными активами принято называть определенную группу активов предприятия, обладающих стоимостью и приносящих предприятию доход (или создающих условия для получения дохода), используемых в течение длительного срока, но не имеющих физического содержания. К нематериальным активам относятся затраты предприятий на нематериальные объекты, используемые в течение долгосрочных периодов хозяйственной деятельности и приносящие доход: право пользования земельными участками, природными ресурсами, патенты, лицензии, ноу-хау, программные продукты, монопольные права и привилегии, включая лицензии на определенные виды деятельности, организационные расходы (включая плату за государственную регистрацию, брокерское место и т.п.), торговые марки и товарные знаки.

К нематериальным активам, используемым в течение длительного периода (свыше 1 года) в хозяйственной деятельности и приносящим доход, относятся права, возникающие:

- из авторских и иных договоров на произведения науки, литературы и искусства и объекты смежных прав, на программы для ЭВМ, базы данных и др.;

- из патентов на изобретения, промышленные образцы, селекционные достижения, из свидетельств на полезные модели, товарные знаки и знаки обслуживания и лицензионных договоров на их использование;

- из прав на ноу-хау и др.

Кроме того, к нематериальным активам относятся "права пользования земельными участками, природными ресурсами" и организационные расходы (пункт 48 Положения о бухгалтерском учете и отчетности в РФ). К организационным расходам относится сумма расходов по созданию предприятий (плата за государственную регистрацию предприятия, брокерское место и т.п.).

Основные характерные черты нематериальных активов: отсутствие материально-вещественной (физической) структуры, использование в течение длительного времени, способность приносить пользу предприятию, высокая степень неопределенности относительно размеров возможной в будущем прибыли от использования.

Нематериальные активы отражаются в учете и отчетности в сумме затрат на приобретение, изготовление и расходов по их доведению до состояния, в котором они пригодны к использованию в запланированных целях. Нематериальные активы являются долговременными затратами предприятия и должны приносить доход, а следовательно, учитываться на балансе предприятия, пока являются доходными. В противном случае затраты на такого рода активы превращаются в нереальную статью бухгалтерского баланса, приносящую убыток.

В соответствии со ст. 138 ГК РФ за гражданским и юридическим лицом признается исключительное право на результаты интеллектуальной деятельности и приравненные к ним средства индивидуализации юридического лица, индивидуализации продукции, выполняемых работ или услуг.

Интеллектуальная собственность - исключительное право на использование в коммерческих целях продуктов творческой деятельности (например, изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, то­варных знаков, знаков обслуживания).

Нематериальные активы переносят свою стоимость на издержки производства равномерно (ежемесячно) по нормам, определяемым на предприятии, исходя из установленного срока их использования. Срок полезного использования нематериальных активов можно определить следующими тремя способами:

1) срок полезного использования совпадает со сроком действия того или иного вида нематериальных активов, который предусмотрен соответствующим договором;

2) предприятия самостоятельно устанавливают срок полезного использования нематериальных активов. Основным фактором, влияющим на обоснование нормы амортизационных отчислений, должен быть срок, в течение которого предприятие собирается использовать данный вид активов с выгодой для себя. Точно установить длительность такого периода практически невозможно, поэтому на принятие решения по данному вопросу может повлиять и величина первоначальной стоимости нематериальных активов, и величина себестоимости выпускаемой продукции;

3) не представляется возможным установить срок полезного использования, тогда действующее законодательство предусматривает установление срока полезного использования, равного сроку существования предприятия.
Прогноз изменения основных фондов и нематериальных активов необходим для формирования прогнозного бухгалтерского баланса предприятия, а также планирования величины амортизационного фонда.

 

 

Тема 3. Основы планирования деятельности предприятий

Роль и место планирования в управлении современным промышленным предприятием

Перестройка системы экономических отношений в нашей стране закономерно пробудила интерес к стратегическим вопросам планирования бизнеса и организации управления. Предпринимательская деятельность неразрывно связана с планированием, которое является естественной частью менеджмента. Планирование можно определить, как способность предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка.

Планирование в широком смысле означает принятие на основе систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями. Это выражается в систематической постановке целей и подготовке необходимых для их достижения мероприятий в процессе составления и принятия планов в рамках имеющегося или создаваемого потенциала предприятия.

Главный смысл планирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

• целевой ориентации и координации всех процессов на предприятии;

• стандартизации процессов;

• выявления рисков и снижения их уровня;

• повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Планирование связано с анализом и прогнозом. Результаты анализа и прогноза позволяют провести сравнение предполагаемых воздействий на будущую деятельность предприятия со стороны выявленных альтернатив, из которых, в конечном итоге, выбирается наилучшая при заданных условиях.

Важнейшими требованиями, предъявляемыми к системе планирования и одновременно ее признаками являются следующие:

1) Целенаправленность. Цели верхнего уровня предприятия - исходный пункт всего процесса планирования, а также его результат. Планы служат инструментом наглядного представления целевых показателей и возможностей их достижения, а отчеты - инструментом наглядного представления фактического уровня достижения целей.

2) Целостность и полнота. При помощи системы планирования руководство предприятия получает информацию о будущих событиях и процессах. Но только совокупность взаимопересекающихся планов дает целостное представление о будущих процессах и событиях. Система планов
только в том случае позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной.

3) Структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам. Процессы планирования и отдельные планы характеризуются содержанием, объемом и временными рамками.

С точки зрения содержания планов их можно классифицировать согласно проблемам, на которые они ориентированы.

С точки зрения масштаба представления и степени детализации предоставляемой информации в зависимости от целевого назначения выделяют укрупненные и уточненные планы.

С точки зрения временных параметров различают краткосрочные (на 1 год и меньше), среднесрочные (на 3-5 лет) и долгосрочные (на 5-10 лет и более) планы с соответствующими плановыми периодами.

4) Целеориентированная интеграция разделов плана (частных планов). Планы и лежащие в их основе процессы планирования должны быть интегрированы с ориентацией на цели.

5) Гибкость, актуальность, эффективность. Чтобы успешно выполнять свое предназначение в качестве инструмента управления, система планирования должна отличаться гибкостью, актуальностью и экономичностью.

Гибкостью система планирования и планов обладает тогда, когда она может приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды предприятия. При проведении крупных реорганизаций система планирования в любом случае должна быть приспособлена к новой организационной структуре. Для повышения уровня гибкости системы планирования рекомендуется разрабатывать альтернативные планы.

Актуальность системы планирования тесно связана с ее эффективностью. Учет требований актуальности не должен приводить к формированию такой системы, издержки связанные с планированием которой превышали бы получаемый от ее внедрения эффект.

Для создания и успешного функционирования системы планирования и плановых расчетов на предприятии должны быть созданы определенные предпосылки:

• кадровые, то есть готовность руководства управлять предприятием в рамках системы планирования на основе четко сформулированных целей и принципов управления;

• организационные, то есть дееспособная организация предприятия;

• информационные, то есть наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи плановой информации. К такому инструментарию относятся:

— развитая система управленческого и финансового учета;

— развитая прогнозно-аналитическая система, позволяющая осуществлять прогнозирование развития внешней среды;

— хорошие профессиональные знания о возможных элементах системы планирования и их применения.

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Основные принципы планирования:

1) Принцип обоснованности целей и задач предприятия. При этом выделяют цели:

• хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;

• производственно-технологические, определяющие функциональное назначение предприятия;

• научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;

• социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия;

• экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.

2) Принцип системности. Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия;

3) Принцип научности. Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов.

4) Принцип непрерывности. Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования.

5) Принцип сбалансированности плана. Указывает на количест-венное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана,между потребностями в ресурсах и их наличием.

6) Принцип директивности. В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия.

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.

В планировании используются следующие основные методы:

— нормативный - на основе прогрессивных норм использования ресурсов;

— балансовый - целенаправленное согласование направлений использования ресурсов с источниками их образования (поступления) по всей системе взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов;

— экстраполяции - выявленные в прошлом тенденции развития предприятия распространяются на будущий период;

— интерполяции — предприятие устанавливает цель в будущем и, исходя из нее, определяет промежуточные плановые показатели;

— факторный - на основе расчетов влияния важнейших факторов на изменение плановых показателей;

— матричный — путем построения моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями:

— экономико-математического моделирования с применением ЭВМ и другие.

Характеристика стратегического планирования

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы, часто составляется на 5 лет вперед.

2. Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.

3. Оперативные планы организации: общефирменные планы текущей деятельности, текущие планы подразделений.

4. Помимо планов результатами процесса планирования являются планы-программы и проекты.

Каждому виду планов присущи свои специфические особенности, каждый из планов применяется для выполнения определенных задач.

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках, «продукт - рынок». При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

 

Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т. д.

Управление как процесс начинается со стратегического планирования, т. к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т. е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в девятнадцати отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на пятое место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса.

К числу основных особенностей стратегического планирования относится:

• определение основных направлений развития предприятия;

• ориентирование на долгосрочную перспективу;

• обеспечение потенциала будущей успешной деятельности предприятия.

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входит:

• улучшение качества организационной работы;

• наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

• возможность своевременного решения главных организационных проблем;

• достижение более высокого экономического показателя «затраты - эффективность»;

• создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

• выполнение требований финансирующих организаций;

• принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

• распределение ресурсов;

• адаптация к внешней среде;

• внутренняя координация;

• организационное стратегическое предвидение.

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

Тактика. Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2-3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах. Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

Политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.

Правила. После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано, и как надо действовать в конкретных условиях.

Процедура. Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры разрабатываются для многократно повторяющихся операций.

Бюджеты. Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных в стоимостном выражении.

Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, бюджет носит по отношению к ней подчиненный характер и должен быть согласован с ее целями и направлениями. Вместе с тем, бюджет сам оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия. Это связано с тем, что основная цель общей стратегии — обеспечение высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции предприятия связана с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае бюджет вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия.

Оценка стратегического плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Регулярно получая ответы на поставленные вопросы и, по мере необходимости, осуществляя корректировки поставленных планов, предприятие обретает эффективный механизм управления хозяйственной деятельностью.

К элементам процесса стратегического планирования, которые могут способствовать обеспечению продуктивности его результатов и их соответствия поставленным целям, можно отнести следующие:

> хорошо продуманный процесс планирования, включающий как можно более широкий диапазон необходимых участников;

> план реальных действий, в котором четко определены работы, реализующие этот план, и ответственность за их выполнение возложена на соответствующих людей.

 

Перспективные и текущие планы предприятия

Если ограничить горизонт планирования 1-5 годами (в зависимости от размера предприятия), то можно говорить о среднесрочном или перспективном планировании. Перспективное планирование по своей сути является технико-экономическим планированием, задачей которого на предприятии является конкретизация по стратегии.

Перспективное планирование предполагает выделение следующих основных разделов:

1. План реализации продукции (программа сбыта).

На основании данных маркетинговых исследований и стратегических целей предприятия формируется программа сбыта продукции по номенклатуре и ассортименту по годам периода среднесрочного планирования. Программа сбыта предлагается в натуральном и стоимостном выражении с учетом прогнозируемых цен реализации. Она является основой формирования плана производства.

2. План производства (производственная программа). В этом разделе содержится план выпуска основных видов производимой продукции в натуральном выражении, обоснованный расчетом производственных мощностей с учетом ввода нового оборудования, изменения производительности труда, структуры выпускаемой продукции, повышения качества производства.

План технического развития и организации производства.

Этот план должен включать в себя следующие подразделы:

- освоение новых видов и повышение технического уровня выпускаемой продукции;

- внедрение прогрессивных технологий;

- повышение уровня механизации, автоматизации производства;

- совершенствование системы управления, планирование и организация труда, производства и предприятия;

В этом же разделе должны быть приведены расчеты ожидаемого эффекта от инновационной деятельности в управленческой и производственной сферах. По каждому направлению инновационной деятельности разрабатываются конкретные мероприятия, рассчитываются необходимые объемы инвестиций и ожидаемый экономический эффект (в форме изменения прибыли или снижения необходимого капитала). В зависимости от целей, определенных стратегическим планом предприятия, расставляются приоритеты инновационной активности. Это позволяет сосредоточить ограниченные инвестиционные ресурсы на направлениях, наиболее значимых для предприятия.

 

Капитальное строительство

В этом разделе плана определяются объемы вводимых в плановом периоде в действие основных фондов, производственных мощностей и других объектов капитального строительства, а также объем инвестиционного обеспечения и источники инвестиций. Одновременно для строительно-монтажных работ определяется метод их ведения (подрядный, своими силами и др.).

План закупок (материально-техническое снабжение)

В этом разделе определяются потребность в основных материальных ресурсах и источники их получения (основные поставщики, наличие долгосрочных договоров о поставке, производственная кооперация, обеспеченность ограниченными ресурсами и т. п.), а также повышение эффективности их использования и хранения.

6. План по труду и кадрам (по персоналу)

В этом разделе содержится характеристика динамики производительности труда, определяется потребность в трудовых ресурсах, источники набора дополнительных трудовых ресурсов, методы повышения квалификации кадров, рассчитывается фонд оплаты труда при повременной оплате или определяется норматив для расчета заработной платы при иных формах оплаты труда.

7. План по себестоимости, прибыли и рентабельности производства и предприятия

Содержит динамику издержек производства, определяет резервы снижения себестоимости производства продукции, влияние изменения себестоимости на прибыль и рентабельность. В этом же разделе приводятся расчеты ожидаемой прибыли и рентабельности производства и их динамика по годам рассматриваемой перспективы.

8. Финансовый план (бюджет)

Этот раздел выключает баланс доходов и расходов предприятия, расчет предстоящих расходов и отчислений, кредитные взаимоотношения, обязательства перед федеральным и местным бюджетом.

9. Охрана окружающей среды

Этот раздел предусматривает мероприятия, имеющие экологическую направленность.

Процедура разработки перспективного плана состоит из следующих этапов:

на первом этапе уточняются данные маркетинговых исследований, проведенных при выработке стратегического плана. Анализируется динамика объемов продаж за предыдущие периоды, уточняются производственные мощности. На основе этих данных разрабатывается производственная программа предприятия и план реализации продукции с разбивкой по годам на рассматриваемую перспективу.

На основе производственной программы вырабатывается программа инвестиционной деятельности предприятия, в которой также учитываются расходы на охрану окружающей среды, оценивается потребность в материальных и трудовых ресурсах.

На следующем этапе осуществляется анализ динамики себестоимости производства продукции, рассчитывается планируемая прибыль и рентабельность производства. Рассматриваются возможности снижения себестоимости и оценивается его эффект.

Завершающим этапом составления перспективного плана является составление финансового плана (бюджета) предприятия на основе расчетов, осуществленных на предыдущих этапах.

Оперативное планирование

 

Оперативное планирование — это детальная разработка планов предприятия и его подразделений. Оно соединяет:

1) Календарное планирование, включающее детализацию текущего плана предприятия и доведение заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на месяц, декаду, сутки, смену, а иногда и каждый час;

2) Диспетчеризацию, обеспечивающую:

• сплошной контроль за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте;

• организацию доставки на рабочие места сырья, материалов, заготовок, инструмента; вывоз готовой продукции, отходов производства;

• контроль исправности оборудования; подачу энергии, топлива, сжатого воздуха;

• организацию контроля качества.

Различают:

- межцеховое оперативное планирование - обеспечива-ющее скоординированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами предприятия в соответствии с последовательностью технологических процессов и с учетом функций основных, вспомогательных, побочных и обслуживающих цехов;

- внутрицеховое оперативное планирование - осущест-вляющее распределение работ по участкам и рабочим местам.

Основная задача распределения — обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад, рабочих.

 

Основы бюджетного планирования

В последнее время все большую популярность приобретает система
контроллинга. Контроллинг означает управление прибылью. Это – система
регулирования, позволяющая фирме получить максимальную для данных
условий прибыль. При этом мы исходим из следующих предпосылок и
рассуждений. Нельзя управлять прибылью без учета затрат, выручки и
других доходов. Прибыль – это результат нашей хозяйственной деятельно­сти, сальдо от сопоставления доходов и затрат. Поэтому если мы осуществляем управление прибылью, то должны управлять своими доходами и затратами. Для управления нашей прибылью не нужно рассматривать доходы и расходы как глобальную величину. Нам необходимо разделить их на компоненты, которые дадут возможность управлять прибылью. Внутри­производственным инструментом для этого является метод пропорцио­нального расчета бюджета затрат на будущее, т.е. разработка, анализ и контроль бюджетов предприятия.

Бюджет – это план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении. В экономически развитых странах бюджеты предприятий отчасти соответствуют таким документам, принятым в отече­ственной практике, как техпромфинплан, смета затрат. Они охватывают все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производ­ство, реализацию продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

1) разработка концепции ведения бизнеса:

– планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия
на определенный период;

– оптимизация затрат и прибыли предприятия;

– координация – согласование деятельности различных, подразделений
предприятия;

2) коммуникация – доведение планов до руководителей разных уровней;

3) мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

4) контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

5) выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Обычно бюджеты составляют на год, на квартал, на месяц. На многих предприятиях составляют так называемые «скользящие» бюджеты: бюджет, составленный на достаточно длительный период времени (на год), корректируется в процессе выполнения (например, ежемесячно); так, в де­кабре составляется план на 12 месяцев (с января по декабрь), в январе – на следующие 12 месяцев (с января текущего года по февраль следующего) и т. д. Это позволяет более точно учитывать изменение условий, в которых предприятие работает.

Существуют следующие важные этапы разработки бюджетов:

1) сообщение основных направлений развития предприятия лицам,
ответственным за разработку бюджетов (помимо отдела контроллинга, в
разработке бюджетов должны участвовать руководители соответствующих
подразделений, а также другие экономические службы предприятия);

2) разработка первого варианта бюджетов;

3) координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;

4) утверждение бюджетов руководством предприятия;

5) последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с
изменившимися условиями.

Процесс разработки бюджета называется бюджетированием.

Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производст­венную) деятельность предприятия, и финансовый план, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.

Текущий (операционный) бюджет включает в себя:

1) бюджет реализации;

2) бюджет производства (производственную программу);

3) бюджет переходящих запасов;

4) бюджет потребностей в материалах;

5) бюджет прямых затрат на оплату труда;

6) бюджет общепроизводственных расходов;

7) бюджет цеховой себестоимости продукции;

8) бюджет коммерческих расходов;

9) бюджет общехозяйственных расходов;

10) бюджет прибылей и убытков.

Финансовый план включает в себя:

1) план денежных потоков;

2) прогнозный баланс;

3) план капиталовложений.

Бюджеты предприятия классифицируются в зависимости от способов их разработки (рис. 3.1).

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различ­ном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В за­висимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меня­ются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете ука­зываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост сме­шанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и