Уровень руководства компании, программ и мультипроектов, проектов, функциональных подразделений и участников проекта.

Из всего многообразия организаций Рассел Д. Арчибальд выделил два обширных класса. Пер­вый включает в себя проектно-ориентированные организации, основной бизнес которых составляют проекты. К этому классу относятся архитектурные/инже­нерные/конструкторские фирмы, фирмы - генеральные подрядчики, фирмы-субподрядчики (выполняющие контракты на специфические работы), фирмы-разработчики программного обеспечения (продающие свои продукты или услуги на контрактной основе), поставщики телекоммуникационных систем, консал­тинговые агентства и другие компании, поставляющие услуги в тех или иных областях профессиональной деятельности, а также организации, получающие прибыль за счет выполнения одного проекта за другим. Стратегии роста в таких организациях находят свое отражение в характере, размерах, месте выполне­ния и роде проектов, предлагаемых фирмой, а также в выборе способа обеспе­чения этих проектов ресурсами (внутреннее обеспечение или аутсорсинг) при заключении контракта или ином утверждении проекта.

Второй класс организаций - проектно-зависимые, то есть те, рост которых за­висит от проектов. Это организации, главным образом предлагающие товары и услуги. Проекты в этих организациях спонсируются и финансируются главным образом изнутри. Примеры можно найти в области производства (потребитель­ских товаров, фармацевтической продукции, инженерной продукции и т.д.), транспорта, связи, разработки и продажи аппаратного и программного обеспе­чения, а также в банковском деле, правительственной сфере, университетах, об­щественных учреждениях и др. Эти организации зависят от проектов, которые обеспечивают выживание их основного бизнеса, но на рынок предлагают в пер­вую очередь не проекты. Многие спонсоры внутренних проектов являются круп­ными заказчиками для проектно-ориентированных организаций.

По организационным формам выделяют несколько видов проектного управления: линейно-функциональное, матричное и смешанное. Для большинства отечественных предприятий характерна линейно-функциональная структура. Такое проектное управление осуществляется, например, путем создания рабочих групп из сотрудников организации (они вовлечены в проектную деятельность частично). Основная задача управления проектом в этом случае — координация взаимодействия участников и дополнительный контроль основных этапов проекта, а также достижения его конечной цели. Синтез корпоративной культуры и проектного управления становится почвой для возникновения так называемой проектной культуры

Матричная форма проектного управления отличается от линейной более обособленной структурой. Она основана на сочетании традиционной вертикальной связи «руководитель — подчиненный» и горизонтальной координации работ. При этом члены проектной команды имеют двойное подчинение: функциональное и проектное. Как правило, они полностью загружены работой, а потому четкое планирование их деятельности — один из залогов эффективной реализации проекта.

Смешанный вид управления сочетает первые два.

Управление проектами в масштабах предприятия

Отмечается повышение интереса к подходу, называемому управлением проектами в масштабах предприятия. Согласно этой кон­цепции, предприятие рассматривается как состоящее из совокупности проектов или из одного/нескольких портфелей проектов, и управляется соответствующим образом. Рассел Д. Арчибальд описывает, как может функционировать организа­ция, для которой управление проектами является внутренним кредо. Он определяет управление проектами в масштабах предприятия следующим образом: «Принятая в масштабах организации управленческая философия, основанная на прин­ципе, согласно которому цели компании могут быть достигнуты путем одновременно­го выполнения совокупности проектов, требующих систематического подхода и вклю­чающих в числе прочего стратегические проекты, проекты совершенствования операций, проекты трансформации организации, а также традиционные проекты развития».

Управление мультипроектами в сравнении с управлением портфелями проектов

Ключевые различия между управлением мультипроектами и управлением порт­фелями проектов приведены в табл. 1.

Таблица 1.

Сравнение (на высоком уровне) управления портфелями проектов и управления мультипроектами.

 

	Управление портфелями проектов	Управление мультипроектами
Цель	Выбор проектов и расстановка приоритетов	Распределение ресурсов
Установка	Стратегическая	Тактическая
Основной акцент на планировании…	...долговременном и промежуточном (ежегодном/ежеквартальном)	...кратковременном (ежедневном)
Ответственные лица	Высшее/старшее руководство	Менеджеры проектов/ресурсов

 

Портфель проектов состоит из программ и проектов, поддерживающих ту или иную стра­тегию более высокого иерархического уровня. Хотя в организации может су­ществовать только один общий корпоративный портфель проектов, в крупных фирмах часто представляется более разумным определить несколько портфе­лей для различных стратегических целей организации, линеек продукции, гео­графических регионов, технологических подразделений, предметных областей и рынков.

В организациях, достигших зрелого подхода к управлению проектами, за ре­шения, принимаемые по входящим в портфели программам и проектам, несет ответственность специально сформированная из руководителей высшего звена группа, называемая Группой управления портфелями проектов.

Рис. 8. Схематическое изображение стратегий, проектов, программ и портфелей проектов

Успех проекта зачастую определяется не столько эффектив­ным распределением ролей, обязанностей и ресурсов, сколько созданием наи­более работоспособной структуры связей различных внутренних частей проекта с внешними его участниками. Каждый проект нужно рассматривать в условиях окруже­ния, в котором он существует. Многие проекты сталкиваются с трудностями и теряют ожидаемую эффективность из-за того, что их цели, организационное построение и методы управления несовместимы или конфликтуют с ключевы­ми элементами окружения.

Рассел Д. Арчибальд причисляет к внешним участникам местные, региональные и национальные государственные организации, поставщиков продуктов и услуг и пользователей ре­зультатов проекта. Важны в этом раду лица или организации, кото­рые получают от проекта максимальную выгоду или прибыль, и те, на которых он влияет наиболее значительным образом, то есть бенефициары проекта. Все эти стороны часто называются «заинтересованными сторонами» проекта в боль­шинстве книг по управлению проектами.

В окружении проекта не все элементы являются решающими для его успеха. На рис 9 показан один из эффективных способов выявления ключевых действующих лиц и факторов (по Расселу Д. Арчибальд). При использовании этого подхода сначала определяется достаточно большое число потенциально наиболее значимых субъектов и факторов, действующих в окружении проекта, они заносятся в определенный сектор или кольцо. Затем, обычно по согласованию с командой проекта, с помощью квадратного или оваль­ного оформления (либо иного набора символов) выделяются наиболее критичные из них. Под действующим лицом понимается личность, группа, институт, орга­низация или учреждение - в широком смысле субъект, способный или не способный выполнить какое-либо действие и тем самым повлиять на проект. Факторы - это такие элементы, которые, хотя и не могут совершать действий, оказывают огромное влияние на проект самим своим существованием. К ним относятся положения, законы, постановления, традиции, тенденции, физические или экономические условия.

Рисунок 9. Метод документирования обзора окружения.

 

Для того чтобы проект был успешным, он должен находиться во взаимосвязи со всем своим окружением. Это может быть достигнуто путем организации специальных связей, которые отражают ключевые действующие субъекты и факторы, определяемые путем обзора окружения. Такие связи реализуются через организаци­онную структуру и процесс управления. Рассел Д. Арчибальд приводит следующий ряд примеров организационных связей:

• организация формальных комитетов по управлению проектами;

• включение основных участников проекта в совет директоров, группу советников по проекту или в организацию-спонсора;

• обеспечение участия менеджера проекта или членов команды в советах либо комитетах организаций - ключевых участников проекта;

• объединение команды проекта и ведущих действующих лиц из сторонних организаций;

• формирование целевых комитетов для координации и планирования с участием ключевых действующих лиц;

• введение должности менеджера по взаимодействию, обязанного обеспечи­вать связь с ключевыми действующими лицами, или возложение этой функ­ции на менеджера проекта.

Далее приводятся некоторые примеры связей процесса управления. Действующие лица:

• пригласить ключевых действующих лиц для участия в совещаниях по про­екту, особенно при разработке планов, которые их затрагивают;

• пригласить ключевых действующих лиц посетить проектный офис и объек­ты выполнения работ, познакомить их с командой и руководителями проекта;

• периодически снабжать их копиями соответствующих отчетов по проекту.

Факторы:

• убедиться, что определенные ключевые факторы учтены при отборе про­ектов ирасстановке их приоритетов, разработке модели жизненного цикла проекта, планов проекта, бюджета, расписаний и т.д.;

• установить такую систему отчетности, которая позволит отражать измене­ния ключевых факторов в планах проекта;

• сформировать системы мониторинга предложений и сообщать менеджеру проекта о значительных изменениях.