Innovative approaches to personnel management of hotel and Restaurant complex

Аннотация: В сфере услуг действует ряд факторов, которые сдерживают развитие гостинично-ресторанных комплексов. В связи с этим требуется применение инновационных методов и технологий в управлении персоналом. Наиболее действенными из них можно считать: экологизацию, управление знаниями в гостиничном бизнесе, синергетический, командный, гендерный, сетевой менеджмент и корпоративное управление человеческим капиталом. Очень важно, чтобы сотрудники гостиницы умело управляли услугами, идентифицировали, распространяли, накапливали, развивали, приобретали знания. При обострении конкуренции за клиента срабатывает и э ффект синергизма в управлении персоналом. Синергетический эффект максимально проявляется при психологической совместимости работников, высоком уровне технологий и трудовой дисциплины. Актуальной в управлении персоналом является комплексная технология сплочения профессиональной команды – командный менеджмент. Развитие деловых способностей сотрудников в ходе их обучения, расширения объема их знаний, приобретения навыков групповой работы способствуют созданию слаженной команды, в которой сотрудники дополняют друг друга при четко определенной роли каждого и осуществлении ротации функционала в ролевых действиях. В управлении персоналом обозначены вертикальные (функциональные), горизонтальные и специализированные (ситуационные) команды. Компонентами команд являются: причины формирования команд, факторы, требования, критерии эффективности. Отход от традиционных подходов управления персоналом связан и с вовлечением в трудовую деятельность женщин, что способствует развитию нового типа менеджмента – гендерного. Сетевой менеджмент в международной гостиничной фирме – это виртуальное объединение управленческих структур, размещенных на разных территориях, где происходит взаимодействие за счет электронных средств коммуникации. Также актуально корпоративное управление человеческим капиталом, которое основано на интеллектуальности трудового процесса, заинтересованности руководства в пожизненном найме трудовых ресурсов, создании системы стимулов для накопления человеческого капитала, и применении трудосберегающих технологий. Предприятия гостинично-ресторанных комплексов могут придерживаться в своей деятельности различных подходов в управлении персоналом, но на современном этапе важна их оптимальная комбинация.

Annotation: In the service sector there are a number of factors which constrain the development of hotel and restaurant complexes. This requires the use of innovative methods and technologies in personnel management. The most effective of them can be considered: ecologization, knowledge management in the hospitality industry, synergetic management, team, gender management, network management, and corporate management human capital. It is very important that employees manage skillfully services, identified, distributed, collected, developed, acquired knowledge. With the increased competition for customers is triggered and synergies effect in human resources management. A synergistic effect is maximal when there are psychological compatibility of workers, a high level of technology and labor discipline. Current trends in HR management is a technology professional team cohesion - team management. Development of business skills of employees in the course of their education, increase their knowledge, skills group work contribute to the creation of a coordinated team, in which employees are complementary with clearly defined roles and implementation rotation functional role in the action. In HR there are by vertical (functional), horizontal and specialized (situational) command. The components of the command are: the reasons for the formation of teams, factors, requirements, performance criteria. Moving away from the traditional approaches of personnel management is connect with involvement in labour activity of women, which contributes to the development of a new type of management - gender managament. Networking management in an international hotel company is a virtual association of administrative structures, placed on different territories, when there are of interaction through electronic means of communication. Also relevant corporate governance human capital, which is based on the intelligence of the labour process, the interest of the leadership in lifelong employment of labor resources, creating incentives for human capital accumulation, and the use of labor-saving technologies. Enterprise hotel-restaurant complexes can stick in their activities of different approaches in the management of the staff, but at the present stage is important for their optimal combination.

Современный этап развития экономики характеризуется структурными сдвигами в народном хозяйстве к сфере услуг. Доля услуг в валовом внутреннем продукте развитых стран составляет 70 – 75 %. В экономике России прослеживаются общемировые тенденции, и доля услуг в ВВП в последние годы составляет около 60 % [63].

Несмотря на положительные тенденции, существует ряд факторов, сдерживающих динамичное развитие сферы услуг, а именно [54, с. 159]:

– ухудшение макроэкономической ситуации, обусловленное снижением мировых цен на нефть и замедлением роста сырьевого экспорта;

– асинхронность процессов глобализации, протекающих в различных сферах экономики (ускорение процессов в сфере обращения и потребления и замедление процессов в сфере производства в силу недостаточной конкурентоспособности и низкой капитализации российских предприятий);

– ухудшение социальной среды, связанное с высоким уровнем бедности и деградации социальной инфраструктуры.

Гостинично-ресторанный бизнес является одним из самых чувствительных к вышеперечисленным тенденциям. В таких условиях требуется применение инновационных методов и технологий в управлении, которые позволят сократить воздействие не благоприятных факторов. Инновационный подход означает применение таких методов управления, которые направлены на повышение конкурентоспособности предприятия, усиление его конкурентных преимуществ. Наиболее действенными инновационными подходами в управлении персоналом можно считать:

– экологизацию;

– управление знаниями в гостиничном бизнесе;

– синергетический менеджмент;

– командный менеджмент;

– гендерный менеджмент;

– сетевой менеджмент;

– корпоративное управление человеческим капиталом.

Рассмотрим вышеперечисленные подходы более детально.

1. Инновации управления персоналом в гостиничном-ресторанном бизнесе Е.В. Печерица, связывает с экологизацией. Это направление связано с созданием исследовательских центров, подготовкой научно-технических программ, ориентированных на поддержание экологических инновационных технологий [60, с. 95] В условиях глобального кризиса кадры гостиниц необходимо ориентировать на бережливое осуществление технологического процесса. Эффектом от внедрения инноваций должно быть сохранение и восстановление ресурсов, здоровья населения и окружающей природной среды. Очень важно, чтобы сотрудники гостиницы умело управляли услугами, поддерживая высокий уровень обслуживания. Например, если номер пустует, то температуру в режиме ожидания клиента следует поддерживать в пределах 10 градусов Цельсия, с автоматическим регулированием тепла до 18 градусов Цельсия при вселении клиента. Среди персонала гостиницы полезно пропагандировать энергоаудит.

2. Под управлением знаниями понимается целенаправленная организация деятельности компании по созданию, структурированию и использованию ее баз знаний. В настоящее время управление знаниями — это теоретическая концепция, опирающаяся на социально-психологическое понимание процессов обмена знаниями, имеющая практические корни, использующая и развивающая интеллектуальный и кадровый потенциал организации и тесно связанная с двумя другими концепциями, а именно: интеллектуальным капиталом и обучающейся организацией [41, с. 16].

Система управления знаниями в гостиничном бизнесе – это совокупность трех областей (области объектов управления знаниями, области процессов управления знаниями и области инфраструктуры управления знаниями). Область объектов управления знаниями – это основные категории знания в организациях вообще и в гостиницах в частности. Область процессов управления знаниями – это основные процессы, составляющие суть менеджмента: планирования, организацию, мотивацию, координацию, и контроль. Область инфраструктуры управления знаниями – это синергизм информационных технологий, сетевых систем связи, корпоративной культуры, условий услуг и сервиса, культуры отношений с клиентами [41, с. 16].

Управление знаниями персонала трактуется следующим образом: это деловое отношение к накопленной информации и корпоративному опыту, являющееся основой для создания духовных и материальных ценностей, обеспечивающих такие организационные, коммуникационные и технологические условия, которые помогают компании непрерывно продуцировать, выявлять, оценивать и применять идеи сотрудников (знания клиентов) в развитии организации.

Управлять знаниями в сфере сервиса – значит создавать такие условия, в которых накопленные знания и опыт эффективно используются для решения конкретных, важных для компании задач. Используя категоризацию знаний Д.С. Куканова в гостиничном бизнесе, представим табличную модель (табл.8) формирования знаний при управлении персоналом [41, с. 16].

Таблица 8 – Категоризация знаний в управлении персоналом гостиницы

Категория знаний	Комментарий
Знания специальных задач	Содержат знания о специфических рабочих процессах, процедурах, последовательных шагов, разнообразных действиях и стратегиях, необходимых для выполнения технологически-обслуживающих задач. Этот тип знаний позволяет обобщать однотипные знания и дает возможность сотрудникам координировать действия, не прибегая к внешним коммуникациям
Знания сопутствующих задач	Содержат разделяемые сотрудниками группы общие знания о выполнении производственных задач, как это обычно происходит при групповой форме работы. Это разделяемые всеми сотрудниками ценности, нормы верования, отношения и познавательный консенсус в организации. Именно они создают совместимую, неконфликтную интерпретацию происходящих событий
Знания на основе трансакционной памяти	Партнерам по работе необходимо понимать особенности друг друга, которые проявляются в различных знаниях, преференциях, слабостях и прочих ценностях, во взаимоотношениях и связях между сотрудниками компании. Знания на основе трансакционной памяти позволяют достигать целей, помогать членам команды компенсировать слабые стороны и предугадывать действия друг друга, предоставляя информацию, опережая просьбу о ней, поддерживая связи между экспертными знаниями членов группы
Знания, связанные с обслуживанием клиента	Предполагают знание текущих и перспективных требований и отдельных потребителей, и целевой группы клиентов отеля.

Процедуры и операции, используемые в процессе управления знаниями персонала, включают:

– идентификацию знаний;

– распространение знаний;

– накопление знаний;

– развитие знаний;

– приобретение знаний;

– нахождение знаний [41, с. 18].

3. Из-за несбалансированности экономики, различных экономических систем спонтанно срабатывает явление самоорганизации или синергизма в управлении персоналом. Э ффект синергизма в управлении персоналом возникает при обострении конкуренции за клиента, вследствие этого привлекается большое количество знаний, практического опыта, и налаживания информационных связей между сотрудниками. Синергетический эффект максимально проявляется при психологической совместимости работников подразделения сферы сервиса.

Признаки синергетического эффекта в управлении персоналом:

– благоприятный социально-психологический климат в коллективе;

– высокий уровень технологий и трудовой дисциплины;

– рост числа предложений сотрудников по улучшению работы отдела или организации;

– повышение производительности труда, лояльности сотрудников по отношению к руководству.

4. Развитие теории и практики управления персоналом показывает, что прежде альтернативные и противоположные подходы к решению проблемы взаимодействия персонала в настоящее временя обобщены и систематизированы в комплексную технологию сплочения профессиональной команды – командный менеджмент. Значение технологий командообразования в развитии гостиничного бизнеса особенно важно, потому что развитие деловых способностей сотрудников в ходе их обучения, расширения объема их знаний, приобретения навыков групповой работы способствуют созданию слаженной команды, в которой сотрудники дополняют друг друга при четко определенной роли каждого из них. Сама команда обучается действовать, осознанно подчиняясь общей стратегии гостиничного менеджмента [45, с.1271].

Технология командообразования считается комплексным подходом в управлении персоналом. Команда обучается действовать, осознанно подчиняясь общей стратегии гостиничного менеджмента, реализовывая принятую модель профессиональной деятельности. Традиционно команды рассматривались как группы из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия. Индивиды легко адаптируются к новым обстоятельствам. Механизм влияния в команде основан не на статусе или положении руководителя, а на профессионализме и компетентности. Концепция команды состоит в том, что она выходит за рамки традиционной формальной группы. Несмотря на то, что командой часто называют любые группы, особенно когда надо заставить людей работать сообща, можно выделить специфические различия принципов взаимодействия (табл. 9) между рабочими группами и командами [71, с.13].

 

Таблица 9 – Принципы взаимодействия временных и постоянных сотрудников в группе и команде

Принципы взаимодействия сотрудников
в группе	в команде
– Состоит из независимых индивидуумов, отстаивающих собственные интересы – Участники относятся к работе как наемники, требуются взаимные уступки для максимизации коллективного результата – Новые предложения не всегда находят поддержку – Участники предпочитают укреплять собственные позиции – Разногласия воспринимаются как препятствия – Участники не доверяют некоторым из своих коллег – Участники не могут избавиться от конфликтов, тормозящих работу	– Борьба за личное преимущество не поощряется – Участники воспринимают работу как собственное дело – Участники применяют свои уникальные навыки в работе над задачами команды – Конфликт воспринимается как возможность для рождения новых идей и не тормозит их внедрение – Участники стараются понять мнения оппонентов – Участники открыто выражают идеи и обмениваются информацией – Чужие предложения получают развитие и поддержку

В современном менеджменте самоуправляемые команды становятся ключевыми конкурентоспособными звеньями. Непременными условиями командной работы становятся максимизация контактов поставщиков и потребителей, обеспечение их прямых и регулярных связей. Практикуется включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние рабочие группы компании, если это возможно по условиям деятельности. Не менее важно также информирование персонала. Не рекомендуется выдавать персоналу дозированную и «очищенную» информацию. Считается целесообразной постоянная тренировка работника для наилучшего использования им информации, самостоятельного анализа ситуации и принятия собственных решений [51, с.215]. Команды в гостиничном сервисе рассматриваются как группы сотрудников участвующих в непрерывном производственно- технологическом процессе. В типологии классификации команд заложен индикатор рода деятельности, которой призвана заниматься команда:

– подготовка рекомендаций проектных групп по аудиту, качеству или безопасности;

– присутствие конструктивного начала и разработка итоговой формулировки для внедрения рекомендаций;

– сконцетрированность на производительности команды;

– идентифицирование команды с поставленными перед ними конкретными целями отличающими от целей фирмы в целом[1].

Преимущества командного менеджмента представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Преимущества командообразующей модели организации будущего

В структуре гостиницы выделяют:

– вертикальные (функциональные) команды, включающие линейного руководителя и его формальных подчиненных. В некоторых случаях команда может включать в себя три-четыре уровня иерархии в рамках одной сферы ответственности гостиничного менеджмента;

– горизонтальные команды состоят из руководителей и специалистов примерно одного и того же уровня, но из разных служб и подразделений гостиницы. Специальная группа включает в состав сотрудников различных отделов и служб и является многофункциональной командой, которой поручено совместное выполнение определенных действий;

– специализированные (ситуационные) команды не входящие в формальную структуру гостиницы и работающие над важными проектами [45, с.1272]. В таблице 10 авторы обозначили составляющие компоненты по формированию команд в гостиничном сервисе.

Таблица 10 – Компоненты команд

Причины формирования команд	Удовлетворение потребностей клиентов и реализация интересов фирмы и персонала Решение стратегических, операционных и тактических задач гостиничной деятельности Усиление партисипативного влияния
Факторы	Команда функционирует слаженно, как единый организм, а ответственность несет коллективно Сотрудники постоянно совершенствуют квалификацию по универсальным знаниям и навыкам Все члены команды имеют равные права, участвуют в планировании, контроле деятельности коллектива и каждого сотрудника. Управление командой осуществляется коллегиально
Требования	Оптимизация сотрудников команды, распределение должностных обязанностей. Формирование состава команды с учетом знаний, опыта, компетенций персонала. Учет и контроль затрат на формирование команд
Критерии эффектив-ности	Повышение удовлетворенностью трудом. Улучшение качества обслуживания клиентов и бизнес - процессов, через реинжиниринг, контроллинг Повышение мотивированности персонала гостиницы. Увеличение объемов информации, знаний и возможностей в принятии решений, появление чувства значимости, доверия и поддержки команды Повышение эффективности гостиничной деятельности и конкурентоспособности предоставляемых услуг и сервиса. Повышение удовлетворенности клиентов качеством сервиса, усиление их лояльности Интенсификация развития персонала, через развитие сплоченности, проявление синергизма

 

Командообразующими методами в гостинично-ресторанных комплексах являются: специальные тренинги, семинарские занятия, проекты, тимбилдинг.

5. Отход от традиционных подходов управления персоналом предполагает вовлечение в трудовую деятельность женщин, что способствует развитию нового типа менеджмента – гендерного. Используя информационный ресурс эмпирических данных Т.В. Бендас, можно утверждать, что:

– лидеры-женщины не отличаются от лидеров-мужчин ни по лидерскому стилю, ни по эффективности своей деятельности, ни по вербальному поведению;

– отличия лидеров разного пола отражают общие гендерные различия;

– лидеры-женщины отличаются от мужчин, но в сторону, противоположную ожидаемым гендерным различиям [6, с.87].

Женщины-лидеры могут быть ориентированы на задачу, а мужчины - лидеры – на отношения внутри группы, что может быть обусловлено личностными особенностями или ситуационным запросом, но совсем не половыми характеристиками [21, с.282]. Имея собственные наблюдения, можно выделить причины гендерных различий в управлении персоналом:

– общие различия между мужчиной и женщиной;

– различия в ситуационном подходе;

– присутствие дискриминации при назначении на управленческий пост;

– большую занятость женщин в домашнем хозяйстве.

В результате анализа и исследования в виде опроса и обозначены причины различий гендерного менеджмента, которые дополнены ориентирами (табл. 11).

Таблица 11– Принципы и ориентиры гендерного управления

Принципы и ориентиры в управлении персоналом женщинами

Принципы и ориентиры в управлении персоналом мужчинами

– выбор в качестве партнеров по взаимодействию компетентных и профессионально подготовленных лиц; – при решении конфликта допускается мирный исход, применяются меры морального и психологического воздействия; –отношения с подчиненными строят по типу сотрудничества, признания вклада и значимости каждого сотрудника; – используются стили «просьбы», «доверия» [19, с. 42]; – осознание места и ценности каждого сотрудника, независимо от иерархического места в фирме; – использование технологии оказания знаков внимания; – руководящая власть связана с личностными характеристиками; – направлены на перестройку сферы отношений; – соблюдение баланса в распределении работы: «Не нагружать подчиненных своей работой, не делать работу за них»; –чередование авторитарного и демократического стилей руководства; – ориентированность на человека; – информирование подчиненных по поводу поставленных перед ними задач; – склонность к накапливанию знаний, но не использованию их.

– принцип правильной информации (использование правила: «Действительно жить – это значит жить, располагая правильной информацией»; –принцип честных отношений, построенный на личностной власти; – принцип цивилизованного единоначалия (в гостиничном бизнесе полезна гласность, но при принятии решений руководитель должен брать ответственность на себя); – принимая решение, прислушиваться к интуиции. – управленческое решение, должно улучшать ситуацию и работать на цель; – основной приоритет – цели организации, а второй приоритет – интересы коллектива, и только затем – личные цели; – знать, как все устроено, ориентироваться на лучших, ставить амбициозные цели; – стратегичность повседневности (ухватив хотя бы один управленческий инструмент, получить эффект, результат); – оценка персонала только по результату; – направлены на перестройку сферы правил и норм; – наличие положительной энергетики, осознания; – системность, согласованность; – ориентированость на задачи

 

В управлении сферой сервиса следует руководствоваться мужскими и женскими управленческими моделями поведения, что усилит гибкость и позволит получить синергетический эффект. Кадрового управленца следует рассматривать не по гендерному признаку, а как личность, от которого зависит внешняя конкурентоспособность фирмы, уровень организационной культуры, имидж и приверженность сотрудников к своей компании. Но именно женщина – руководитель умеет сочетать такие качества как: хитрость и чуткость, гуманность и гибкость, практичность и рациональность, что также может выступать ресурсным потенциалом компании.

6. Сетевой менеджмент как один из инновационных подходов в управлении проявляется через построение сетевой структуры организации и эффективного управления этой структурой. Признаками сетевого менеджмента являются [54, с.159-160]:

– в сетевой структуре используются ресурсы многих внешних организаций, в отличие от классической организации, в которой все ресурсы сконцентрированы внутри нее;

– взаимодействие компаний – членов сетевой структуры происходит на основе рыночного механизма;

– основные функции компании распределены между отдельными сетевыми структурами.

Под сетевой организационно – управленческой структурой понимается организационный тип, который характеризуется свободно связанной, гибкой, горизонтально организованной структурой сети принципиально равноправных, равных по своим ролям и функциям, независимым партнеров [17, с.540]. Сетевой менеджмент в международной гостиничной фирме имеет виртуальное объединение управленческих структур размещенных на разных территориях, где происходит взаимодействие за счет электронных средств коммуникации, при минимальном личном контакте сотрудников, что позволяет унифицировать и стандартизировать предоставляемые услуги и сервис, снижать издержки за счет вытеснения затратных устарелых технологий и внедрения инноваций.

7. Человеческий капитал гостиницы обладает специфическими свойствами, которыми не обладают другие активы. Человеческий капитал – это эволюционная категория, склонная к износу и пополнению через способности, умения, навыки и постоянное умственное развитие сотрудников.

Корпоративный человеческий капитал является не вещественным активом, принадлежащий личности. Целью корпоративного управления человеческим капиталом является приобретение работниками современных знаний и дивирсификация их в профессиональные компетентностные действия. Корпоративное управление человеческим капиталом по мнению М.В. Гогитидзе должно основываться на принципах:

– роста интеллектуальности трудового процесса;

– заинтересованности руководства фирмы в долгосрочном (пожизненном) использовании и воспроизводстве человеческого капитала;

– создание системы стимулов для накопления человеческого капитала, направленной на снижение внутриорганизационного не равенства в доходах;

– использование человеческого капитала для развития предприятия;

– применение трудосберегающих технологий;

– проведение мониторинга человеческих ресурсов компании и выявление причин, препятствующих воспроизводству корпоративного человеческого капитала;

– учет социально – экономической отдачи от человеческого капитала [13, c.87].

Предприятие сферы сервиса может использовать различные модели корпоративного управления человеческим капиталом, в зависимости от численности персонала (рис.3, 4 и 5).

Рисунок 3 – Горизонтальная схема управления персоналом малого предприятия

Рисунок 4 – Горизонтальная схема управления персоналом на средних предприятиях

Менеджер по персоналу в сфере сервиса должен предоставлять консультации и поддержку в главных областях управления персоналом: обеспечение ресурсами, развитие менеджмента, обучение, стимулирование вознаграждениями, служебные отношения и кадровая работа в таких областях, как здоровье и безопасность, благосостояние, кадровая информация, системы и вопросы занятости в целом.

Рисунок 5 – Схема управления персоналом на крупных предприятиях

В современных условиях главный фактор, определяющий специфику гостиничного хозяйства – сезонность, и именно это стимулирует поиск новых оптимальных путей организации работы с персоналом. Распространенным механизмом управления персоналом в сфере сервиса можно считать и лизинг персонала, который применяется с использованием аутстаффинга и аутсорсинга [71, с.8.].

Аутстаффинг (от англ. outstaffing – вывод персонала за штат) как метод в системе реализации управленческих отношений на предприятии он возник в 1970 -е гг. и получил распространение в РФ после 1998 года. Идея заключается в выведении за штат определенного количества персонала организации (заказчика) и оформлении его на другом предприятии (оказывающем услугу, исполнителем, аутстафферу) с последующим предоставлением труда этого же персонала заказчику от имени аутстаффера. Экономическое обоснование метода – сокращение расходов ресурсов предприятия на организацию и ведение кадрового делопроизводства, возможность избежать ответственности за нарушения, связанные с кадровыми, особенно миграционными вопросами, а также отсутствие затрат на подбор и оформление временного персонала. Аутстаффинг позволяет компаниям регулировать число работников, не изменяя при этом штат. Гостиничное предприятие может выступить в роли аутстаффера, если нанятые в штат работники (официанты, горничные) на условиях договора временно выполняют свои профессиональные обязанности не на территории гостиницы, а в низкий сезон регулярно «командируются» для работы на территорию другого предприятия. Это может быть крупный ресторан, выставочный центр, бизнес-центр и т.д. Опираясь на четкие стандарты профессиональной деятельности это направление в бизнесе, поставлено на системную основу, и является экономически выгодным, повышающим эффективность всего предприятия [71, с.8].

Аутстаффинг представляет собой аутсорсинг кадровых процессов, в западной практике этот процесс получил название профессиональной организации работодателей [65, с.144]. Аутстаффинг трактуется как привлечение компанией внештатного специалиста, имеющего соответствующие знания, профессиональные навыки [65, с.144]. Для гостиниц имеющих сезонный режим работ аутстаффинг имеет следующие преимущества:

– уменьшение административных затрат на содержание большого штата сотрудников, благодаря увеличению численности сотрудников, которые оформлены в аутстаффинговой компании;

– позволяет уменьшать риски, связанные с трудовыми отношениями в юридическом поле. Все обязанности по увольнению сотрудника берет на себя компания, которая предоставляет услуги аутстаффинга.

– появляется возможность разгрузить бухгалтерию путем освобождения сотрудников от функций начисления заработной платы;

– выведение сотрудников за штат может стать хорошим решением, положительно влияющим на процесс производства [65, с.147].

Также следует добавить:

1. Труд временных работников сферы гостеприимства является преимущественно строго регламентированным корпоративными стандартами.

2. Главным стимулирующим фактором для временного персонала является фактор финансовый, имеющий значение стабильности заработка, социальные гарантии и возможность получения дополнительного дохода.

3. Демотивирующими моментами являются, с точки зрения персонала коммуникативный барьер и часто отсутствие прямой зависимости заработной

платы от качества работы.

4. Гармоничные бесконфликтные отношения между временным и постоянным персоналом положительно сказываются на качестве работы.

5. Менеджеры отелей, сотрудники компаний – аутсорсеров, временный персонал гостиниц большей частью согласны с тем, что необходимо адаптировать временных сотрудников к организационной культуре гостиничного предприятия, особенно в аспекте коммуникативном, а также в сфере освоения схем взаимодействия персонала [71, с. 13].

Предоставление гостиницами услуг лизинга персонала позволит получить и внеоперационные доходы. Традиционные маркетинговые cтратегии используемые гостиничными предприятиями, такого пути развития не предполагают. Соответственно, реализация этого подхода, который можно, назвать «диверсификацией услуг», требует разработки особых схем деятельности, включая маркетинг. Это можно считать хранением штатного персонала с целью предоставления его труда на условиях аутсорсинга или аутстаффинга (рис. 6). Труд обслуживающего персонала выступает предметом договоров. [71,с. 9]. Неформальные паттерны поведения (то есть нерегламентированные официальными инструкциями; паттерн – образец, шаблон, система или закономерная регулярность, встречающаяся в природе и в человеческом дизайне, а также повторяющийся шаблон, образец) остаются объектом управления, при этом принципиально меняются отношения между сотрудником гостиничной компании и коллективом [71,с.12].

 

Рисунок 6 – Модель оценки подготовки временных сотрудников

Стратегическим ориентиром гостиничного менеджмента в рамках аутстаффинга выступает клиентоориентированность. Построение клиентоориентированности требует, безусловно, понимания персоналом потребностей клиента, в том числе не высказанных. Существует мнение, что современный потребитель – активен в своем подходе к деятельности. Современный клиент предпочитает совместную творческую активность пассивному потреблению – и в этом его отличительная черта. [71, с. 11]. В данном случае стратегическим направлением в управлении персоналом является аутсорсинг бизнес-функций, преимущества и недостатки которого представлены в таблице 12.

Таблица12 – Преимущества и недостатки аутсорсинга бизнес-функций и отдельных видов деятельности гостиничного предприятия[ 32, с.21]

Бизнес-функции и виды деятельности	Преимущества передачи персонала в аутсорсинг	Недостатки передачи персонала в аутсорсинг
Бухгалтерский учет	Высокая квалификация специалистов компании-провайдера; взыскания за нарушение налоговой дисциплины возлагаются на аутсорсера; сокращение налоговых платежей за счет уменьшения налогооблагаемой базы (фонда оплаты труда); отсутствие необходимости приобретения программных продуктов для обеспечения деятельности бухгалтерской службы	Необходимость сохранения бухгалтерии для ведения первичной документации; риск утечки информации; снижение оперативности в получении данных
Подбор и раз-витие персонала	Экономия на подборе и обучении персонала; высокая квалификация аутсорсера; высокая информированность о конъюнктуре рынка труда	Снижение уровня управляемости персоналом; необходимость знания специфики гостиничного бизнеса; сложность формирования корпоративного климата в коллективе
Юридическое сопровождение	Высокая рыночная стоимость квалифицированных специалистов; периодичность потребности	Высокая стоимость услуг обслуживающих фирм; специфика юридических вопросов гостиничного бизнеса
Функции мар-кетинга	Высокая квалификация аутсорсера; сокращение издержек на рекламу	Необходимость знаний специфики гостиничного бизнеса; высокая стоимость услуг
Ремонт номер-ного фонда	Надлежащее качество выполнения ремонтных работ; согласование сроков проведения ремонтных работ в зависимости от загрузки номерного фонда (обеспечение ритмичности основного производства); высокая ква-лификация специалистов компании-провайдера	Необходимость выполнения мелких ремонтов; контроля качества услуг, продукции; риск создания не удобств клиентам
Обслуживание здания	Высокая квалификация специалистов компании-провайдера; отсутствие необходимости в приобретении дорогостоящего оборудования; обеспечение качества работ по обслуживанию здания	Снижение оперативности; необходимость контроля качества

Клиентоориентированность при аутсорсинге бизнес-функций можно рассматривать и с точки зрения нормативных аспектов организационной культуры, как некую ценность, ориентация на которую заложена в систему менеджмента качества услуг. К основным элементам клиентоориентированности при этом относят:

а) формирование представления о ключевом клиенте и выделение его на основе ряда критериев, определение ключевого клиента среди существующих;

б) институционализация клиентоориентированности, то есть ее формулировка как главной ценности процесса деятельности организации и привитие данной ценности сотрудникам (формирование корпоративной культуры), а также разработка и внедрение корпоративных стандартов профессиональной деятельности;

в) разработка и внедрение системы мониторинга клиентоориентированности. Клиентоориентированность в современных условиях подразумевает работу со средой и внутри среды. Такая направленность деятельности гостиничного предприятия способствует формированию лояльного и преданного клиента этот метод называют инновационно - сетевым.

Но фактическое осуществление клиенториентированного подхода в сервисе имеет свои сложности, прежде всего в том, что работа служащих гостиничного предприятия серьезного формата строго регламентирована. Следовательно, необходима институализация клиентоориентированности. Переход к концепции маркетинга нового поколения во всех сферах бизнеса требует в аспекте взаимодействия с потребителями «взаимодействия со многими». На персонал гостиницы ложится основная нагрузка по воплощению идеи клиентоориентированности, включая мониторинг. Поэтому необходимо инкорпорировать клиентоориентированность так, как предполагает разработанная концепция и в качестве ценности в культуру.