Оно должно опираться на источники, заслуживающие доверия.

 

Источниками, заслуживающими доверие и обладающими высокой степенью надежности, можно считать:

§ данные ЦКР ОАО «РЖД»;

§ данные Министерства экономического развития и торговли (готовит регулярные мониторинги, публикует трехлетние экономические прогнозы, поддерживает ряд информационных ресурсов) – www.economy.gov.ru;

§ данные региональных и отраслевых министерств (публикуют регулярные мониторинги, обзоры и прогнозы);

§ данные Росстата (значительные объемы информации доступны на сайте агентства – www.gks.ru);

§ фактические данные о текущих продажах филиала/подразделения и динамике их изменения;

§ данные, публикуемые в квартальных и годовых отчетах акционерных обществ;

§ данные внутренней отчетности партнера, участвующего в создании ДЗО.

 

Если этих данных недостаточно для того, чтобы составить полную, всестороннюю и обоснованную картину рынка, их можно дополнить информацией из источников, каждый из которых в отдельности нельзя признать надежным, но которые приемлемы в качестве вспомогательных или проверочных материалов:

§ маркетинговые исследования (в этом случае отчет о проведенном исследовании должен быть либо публично доступным, либо включен в приложения к ТЭО);

§ публикации в специализированной прессе;

§ пресс-релизы компаний.

 

Для того, чтобы дать полное представление о месте ДЗО на рынке и его перспективах, необходимо не только обосновать текущий и ожидаемый спрос на услуги, но и раскрыть отвечающее этому спросу предложение, т.е. указать основных конкурентов ДЗО.

Кроме очевидной задачи описания доходов конкурирующих компаний и их места на рынке, информация о конкурентах должна быть направлена и еще на одну важную цель. Из описания деятельности конкурентов должно быть ясно в чем заключается их основное преимущество, что позволяет этим компаниям удерживаться на рынке и развиваться.

 

Важное замечание! Относитесь с уважением к своим конкурентам. Что бы вы ни думали о качестве их услуг, факты говорят о том, что они достигают успеха. Ни в коем случае не следует среди преимуществ конкурентов выделять такие особенности как «административный ресурс», это неконструктивно. Задача исследования не в том, чтобы выяснять, кто лучше работает, а в том, чтобы найти примеры и идеи для подражания. Если вы не видите у своих конкурентов ничего, что можно было бы перенять, это с 99%-ной вероятностью указывает не на их слабость, а на вашу невнимательность.

 

Анализ конкурентов не всегда подразумевает изучение деятельности конкретных компаний. Часто, когда на рынке работает много компаний, правильнее будет изучать «конкурентную среду», т.е. общие принципы и правила, установившиеся в отношении услуг, предоставляемых ДЗО.

 

Исследование рынков отличается значительной отраслевой спецификой. Поэтому более подробная схема работы представлена в разделе 7, «Особенности описания некоторых категорий проектов».

Маркетинговая стратегия

Задача маркетинговой стратегии в ТЭО состоит в том, чтобы увязать наши ожидания и планы на рынке с конкретными действиями компании направленными на их реализацию. Стратегические планы развития ДЗО являются одним из ключевых разделов ТЭО. Наличие долгосрочных планов у руководства компании указывает на хорошее понимание задач бизнеса и потенциал для роста конкурентоспособности. Если же стратегия у компании отсутствует или прописана формально, то можно предположить, что текущие руководители недостаточно готовы к работе в условиях свободного рынка и высоких требований к эффективности инвестиций. Поэтому важно уделить большое внимание качеству проработки этого раздела.

 

Любые стратегические преобразования компании можно условно отнести к одной из трех групп:

1. перепозиционирование на рынке;

2. снижение себестоимости;

3. повышение конкурентоспособности.

Рассмотрим подробнее каждую группу и возможные варианты мероприятий.

 

Перепозиционирование на рынке – мероприятия, направленные на изменение структуры предоставляемых услуг. Как правило, они должны приводить к увеличению доли услуг, являющихся более рентабельными, принадлежащих к растущему рынку или таких, в которых ДЗО имеет наиболее весомые преимущества.

Типичные мероприятия этой группы:

§ отказ от сдачи помещений в аренду и развитие в них собственного бизнеса;

§ наоборот, закрытие нерентабельных видов деятельности и сдача имущества в аренду или продажа;

§ отказ от деятельности посредников и создание собственной сбытовой сети;

§ инвестиции в новое оборудование и обучение персонала для предложения новых видов услуг.

 

Снижение себестоимости – мероприятия, направленные на снижение затрат и либо повышающие рентабельность ДЗО, либо позволяющие продавать услуги по более низким ценам.

Типичные мероприятия этой группы:

§ внедрение новых технологий;

§ аутсорсинг.

 

Повышение конкурентоспособности – шаги, направленные на повышение качества услуг, устойчивости и управляемости компании, ее способность эффективно реагировать на изменение внешних условий.

Типичные мероприятия этой группы:

§ сертификация на соответствие повышенным требованиям (например, ISO 9000);

§ обучение и переподготовка персонала;

§ внедрение информационных систем;

§ шаги, направленные на снижение достаточного уровня запасов.

 

К маркетинговой стратегии относятся, главным образом, мероприятия, направленные на перепозиционирование деятельности компании и повышение ее конкурентоспособности, но для полноты картины желательно упоминать вместе с ними и планы, относящиеся к снижению себестоимости (если такие планы есть).

 

Продумайте свою стратегию. Для начала, назовите список запланированных мероприятий. При формировании планов учитывайте не только привлекательность тех или иных изменений, но и готовность компании к ним, а также организационные возможности, которые должны согласовываться с реальным опытом работы филиала/подразделения. На каждый пункт маркетинговой стратегии должны быть проработаны: срок начала и окончания мероприятия, задействованные ресурсы, стоимость реализации, влияние на денежные потоки. Не обязательно включать всю эту информацию в ТЭО, но ее наличие является наилучшей гарантией реализуемости и полезности подготовленной стратегии.