Концепція синергізму і внутрішнього взаємозв’язку. Джерела синергізму його оцінювання та значення для досягнення успіху.

Переваги синергізму визначаються, як «2 +2 = 5», інакше кажучи, сумарна віддача всіх капіталовкладень фірми вище, ніж сума показників віддачі по всіх її відділенням (або СЗГ) без урахування переваг використання загальних ресурсів та взаємодоповнюваності.

Слід зазначити, що потенційне значення концепції синергізму, або взаємозв'язку, полягає в тому, що вона допомагає забезпечити більш (або не менше) високу рентабельність капіталовкладень при комбінації СЗГ, ніж у тих випадках, коли вони управляються окремо.

Вибираючи ступінь синергізму для конкретної фірми, її керівництво має виходити з трьох міркувань:

1. Чи є у даної фірми традиція використання синергічного ефекту.

2. Який рівень взаємозв'язку краще для вищого керівництва і якого роду управлінським досвідом воно володіє (придатним для конгломерату або для синергічної підприємства).

3. Які імперативи будуть задаватися умовами зовнішнього середовища.

У цілому, чим вище очікувана нестабільність і жорсткість конкуренції, тим більше буде значення синергізму для досягнення успіху.

Повертаючись до вищесказаного, зазначимо, що посилення гнучкості зменшує не тільки потенційно реалізований оптимум віддачі капіталовкладень в кожній СЗГ, але і потенційний синергізм. Таким чином, при управлінні набором виникають суперечності між трьома групами орієнтирів:

Протиріччя між довгостроковими і короткостроковими орієнтирами рентабельності та обсягів продажів; рентабельністю і гнучкістю; гнучкістю і синергізмом. Отже, балансування набору передбачає компроміси між орієнтирами, які суперечать один одному.

Синергізм оцінюється за двома напрямками:

а) синергізм факторів, що визначають конкурентну стратегію;

б) синергізм факторів, що впливають на потенціал фірми

40. Система збалансованих показників (ВSC). Варіація ВSC Л.С.Мей­зела.

Збалансована система показників (Balanced Scorecard (BSC)) − це система менеджменту, яка була розроблена на початку 1990-х років Робертом Капланом і Девідом Нортоном. Призначення − забезпечити чіткіше формулювання стратегічних планів та їхню реалізацію — є ширшим за призначення систем, які лише вимірюють фінансові показники. СЗП − джерело інформації як щодо внутрішніх процесів в установі, так і щодо їхніх зовнішніх наслідків. Передумовою виникнення СЗП було прагнення керівництва західних компаній посилити управлінську функцію за рахунок органічного узгодження інтересів різних груп: акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для цього необхідно мати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, добре збалансовану систему стратегічного вимірювання.

На сьогоднішній час конкурентні переваги набагато важче здобути лише за рахунок ефективного фінансового менеджменту та інвестицій у фізичні активи. Здатність компанії мобілізувати і використовувати свої нематеріальні активи стає більш значущим фактором. В умовах жорсткої ринкової конкуренції інформаційного періоду найважливішим є довгостроковий розвиток, основні фактори якого − грамотне стратегічне управління, ефективність бізнес-процесів, капітал компанії, втілений у знаннях і кваліфікації співробітників, здатність організації утримувати і залучати нових клієнтів, корпоративна культура, що заохочує інновації та організаційні поліпшення, інвестиції в інформаційні технології.

Як і традиційні системи, BSC містить фінансові показники як одні з основних критеріїв оцінки результатів діяльності організації, але підкреслює важливість показників нефінансового характеру, що оцінюють задоволеність покупців і акціонерів, ефективність внутрішніх бізнес-процесів, потенціал співробітників з метою забезпечення довгострокового фінансового успіху компанії.

Отже, система Нортона і Каплана дозволяє менеджерам представити бізнес у чотирьох проекціях, тобто передбачає відповіді на чотири запитання:

1) як фірму оцінюють клієнти (аспект клієнта)?

2) які процеси можуть забезпечити фірмі виключні конкурентні переваги (внутрішньо-господарський аспект)?

3) яким чином можна досягти подальшого поліпшення стану фірми (аспект інновацій та навчання)?

4) як оцінюють підприємство акціонери (фінансовий аспект)?

По кожному запитанню визначають: цілі, показники, завдання, заходи.

Чотири проекції «Фінанси», «Клієнти», «Навчання і розвиток», «Внутрішні бізнес-процеси» являють собою швидше організаційну структуру, ніж обмежену схему. Ніщо не заважає компаніям залежно від конкретної ситуації доповнити модель ще однією або двома таблицями, хоч істотна перевага BSC − її концентрованість і якість представлення інформації.

Отже, СЗП забезпечує баланс між монетарними та немонетарними показниками, баланс між структурними і оперативними показниками, минулими і майбутніми результатами діяльності, між внутр.. і зовн. аспектами діяльності.

Модифікація Л.С. Мейзела полягала у тому, що він замінив «Навчання і розвиток» на «Кадровий потенціал».

41. Система показників відповідності (Ассоuntability Sсогесаrd);

Система показників відповідальності (АSС) призначена для пошуку своєрідного "балансу інтересів" між самим підприємством і різними зацікавленими сторонами.

Процес практичного впровадження моделі ASC здійснюється у декілька етапів.

На першому етапі необхідно ідентифікувати ключові зацікавлені сторони. На нашу думку, оптимальна кількість груп - від трьох-чотирьох до шести-восьми. Не варто занадто ускладнювати модель, оскільки орієнтація на велику кількість груп зацікавлених осіб призводить до «розмивання» стратегічних цілей і пріоритетів підприємства. Ключові зацікавлені сторони практично для будь-якого підприємства - це споживачі (покупці, клієнти), власники (акціонери), постачальники, менеджери і персонал. До цього переліку можуть також бути зараховані кредитори (інвестори), державні органи, громадські організації тощо, але тільки за умови, що їхні внески є справді значними і важливими для підприємства. Наприклад, для підприємства, яке значною мірою залежить від кредитів банку, включення у модель АSС групи кредиторів є цілком виправданим, але якщо частка отриманих від банку кредитів у пасиві є незначною - краще цього не робити.

Для кожної групи зацікавлених осіб мають бути визначені внески, які підприємство одержує від них, і стимули (вигоди), які отримують від підприємства зацікавлені сторони. Вигоди і стимули потрібно згрупувати за пріоритетами, тобто розташувати таким чином, щоб було видно найважливіші з них.

Наступним етапом є визначення головних показників для внесків і стимулів. Наприклад, головним внеском акціонерів є капітал, а отриманим взамін стимулом - приріст ринкової вартості акцій та дивіденди.

На останньому етапі вибрані показники аналізують і використовують в процесі прийняття стратегічних управлінських рішень.

Таким чином, послідовність впровадження моделі АSС є такою:

1. Ідентифікація зацікавлених сторін.

2. Визначення внесків, отриманих від кожної зацікавленої групи осіб, і стимулів, наданих підприємством цим групам.

3. Ранжування внесків і стимулів за пріоритетом (важливістю).

4. Визначення показників для кожного внеску і стимулу.

5. Практичне застосування вибраних показників для підготовки і прийняття стратегічних управлінських рішень.