Розробка бізнес-стратегій та функціональних стратегій для стратегічних бізнес-одиниць на основі матриці «Shell» – DPM.

Матриця Shell/DPM є двофакторною матрицею розмірності 3 3, що базується на множинних оцінках як якісних і кількісних параметрів бізнесу.

Основною ідея - загальна стратегія організації повинна забезпечувати підтримку балансу між грошовим надлишком і його дефіцитом шляхом розвитку нових перспективних видів бізнесу.

Модель DPM представляє двовимірну таблицю, де осі Х та Y відображають від­по­відно сильні сторони організації (конкурентна позиція) і галузеву (про­дукт-ринок) привабливість (рис. 1).

Перспективи галузі	Подвоїти обсяги виробництва або згорнути бізнес	Стратегія посилення конкурентних переваг	Лідер у бізнесі
Обережно про­довжувати бізнес або частково згортати виробництво	Обережно продовжувати бізнес	Стратегія зростання
Стратегія згортання бізнесу	Стратегія часткового згортання бізнесу	Стратегія генератора коштів

Кожна з 9 клітин відповідає специфічній стратегії.

Позиція «Лідер бізнесу». Галузь приваблива й організація має в ній сильні позиції, потенційний ринок великий, темпи росту ринку високі

Можливі стратегії: продовжувати інвестування в бізнес, щоб захистити свої ведучі позиції; продовжувати інвестувати, поступаючись тимчасовою вигодою в ім’я майбутніх прибутків.

Позиція «Стратегія росту». Галузь помірковано приваблива, але організація займає в ній сильні позиції. Ринок є помірковано зростаючим чи стабільним, з гарною нормою прибутку, нема сильного конкурента

Можливі стратегії: зберегти займані позиції; самофінансування, інвестувати в інші перспективні області бізнесу.

Позиція «Стратегія генератора готівки». Організація займає досить сильні позиції в непривабливій галузі.Ринок є стабільним, але скорочується, а норма прибутку в галузі - знижується. Існує певна загроза і з боку конкурентів

Можливі стратегії: Бізнес є основним джерелом доходу організації.Треба робити незначні інвестиції, одержуючи максимальний доход.

Позиція «Стратегія посилення конкурентних переваг». Організація займає середнє положення в привабливій галузі. організація може перетворитися в лідера, якщо розмістить свої ресурси належним чином.

Можливі стратегії: інвестувати, якщо бізнес-область варта цього, роблячи аналіз інвестицій;можуть знадобитися додаткові капіталовкладення для подальшої боротьби за свою частку ринку.

Позиція «Продовжувати бізнес з обережністю». Організація займає середні позиції в галузі із середньою привабливістю.ринок зростає повільно; повільно знижується середньогалузева норма прибутку.

Можливі стратегії: інвестуйте обережно і невеликими порціями,постійно проводьте ретельний аналіз свого економічного становища.

Позиція «Стратегії часткового згортання». Організація займає середні позиції в непривабливій галузі.ринок непривабливий

Можливі стратегії: намагатися перетворити фізичні активи і положення на ринку в грошову масу, для подальшого освоєння перспективного бізнесу.

Позиція «Подвоїти обсяг виробництва чи згорнути бізнес». Організація займає слабкі позиції в привабливій галузі.

Можливі стратегії: інвестувати чи залишити даний бізнес. організація здатна боротися за лідируючі позиції в галузі, тоді стратегічна лінія – «подвоєння", якщо ні – має залишити даний бізнес.

Позиція «Продовжувати бізнес чи з обережністю частково згортати виробництво». Організація займає слабкі позиції в помірковано привабливій галузі.

Можливі стратегії: ніяких інвестицій; усе керування повинне бути зорієнтоване на баланс потоку готівки; поступово звертати бізнес.

Позиція «Стратегія згортання бізнесу». Організація займає слабкі позиції в непривабливій галузі.

Можливі стратегії: позбутися від такого бізнесу, і чим скоріше, тим краще.

Прийняті на основі моделі Shell/DPM стратегічні рішення залежать від того, що знаходиться в центрі уваги менеджера – життєвий цикл виду бізнесу чи потік готівки організації.

У першому випадку (рис. 1, напрямок 1) оптимальною вважається наступна траєкторія розвитку позицій організації: від Подвоєння обсягу виробництва чи згортання бізнесу Þ до Стратегії посилення конку­рент­них переваг Þ до Стратегії лідера виду бізнесу Þ до Стратегії зростання Þ до Стратегії генератора готівки Þ до Стратегії часткового згортання Þ до Стратегії згортання (виходу з бізнесу).

Критичні зауваження:

ª вибір параметрів для аналізу дуже умовний;

ª не відомо яке параметрів потрібно для аналізу;

ª важко оцінити, які з параметрів найбільш значимі;

ª присвоювання питомих ваг параметрів є досить складним;

ª важко порівнювати бізнес-області, що відносяться до різних галу­зей, тому що параметри сильно прив’язані до галузі.