Рекомендації Нейлора, Дея та Монієсона для усунення недоліків матриці «General Electric» – «McKincey».

Для різних позицій матриці GE/McKinsey згідно з пропозиціями ві­до­мого економіста Томаса X. Нейлора рекомендують такі стратегії (табл. 1).

Таблиця 1. Рекомендовані стратегії для матриці GE/McKinsey (за Т.Х. Нейлором)

Позиції матриці GE/McKinsey	Рекомендовані стратегії
«Переможець» (1)	Інвестування
«Переможець» (2)	Зростання
«Переможець» (3)	Зростання
Сумнівний бізнес («?»)	Отримання доходів
Середній бізнес	Отримання доходів
«Генератор прибутку»	Отримання доходів
«Переможений» (1)	Отримання доходів, скорочення діяльності
«Переможений» (2)	Отримання доходів, скорочення діяльності
«Переможений» (3)	Вихід з бізнесу

Хоча пропозиції Нейлора і виглядають занадто загальними, але вони не дають від­по­віді на питання: як здійснити такі стратегії? Менеджер повинен знати потенційні проб­леми.

На рис. 2 представлено один з варіантів моделі GE/McKinsey, який у свій час за­про­­понував американський економіст Дж.С. Дей. Стратегії, запропоновані Деєм, дещо детальніші, ніж стратегії Ней­ло­ра. Пропозиції для кожної клітинки матриці GE/McKinsey є різними і можуть бути загальними орієнтирами для прийняття стратегічних рішень щодо інвестування, обсягів виробництва, витрат тощо.

Привабливість галузі	Висока	«Сумнівний бізнес (?)»	«Переможець 2»	«Переможець 1»
Розвивайтеся селективно	Інвестуйте врозвиток	Захищайте позицію
ªзосередьтеся на не­ве­ликій кількості силь­них сторін; ªшукайте шляхи по­си­лення слабких сто­рін; ªпокидайте бізнес, як­що ознаки стійкого рос­ту відсутні.	ªнамагайтесь захопитилідерство; ªрозвивайтеся вибір­ково в тих напрямках, в яких ви сильні;ªзміцнюйте свої враз­ливі ділянки.	ªінвестуйте в розви­ток по максимуму; ªконцентруйте свої зусилля на збереженні сильних сторін
Середня	«Переможений 1»	«Середній бізнес»	«Переможець 3»
Незначне розширення	Отримуйте доход	Розвивайтеся селективно
ªшукайте шляхи роз­витку без високого ри­зику; ªу супротивному ви­падку мінімізуйте ін­вес­тиції і покращуйте організацію на рівні опе­рацій.	ªзахищайте існуючі позиції; ªрозвивайтеся ви­бір­ко­во в тих напрямках, в яких ви сильні, в тих сегментах де є достат­ньо висока норма при­бутку й відносно неви­сокий ризик; ªзміцнюйте свої враз­ливі ділянки.	ª максимально інвес­туйте у привабливі га­лузі; ªрозвивайте здатність протистояти конку­рен­ції; ªробіть акцент на під­вищення прибутковості за рахунок збільшення продуктивності.
Низька	«Переможений 3»	«Переможений 2»	«Генератор готівки»
Виходьте з бізнесу	Отримуйте доход	Захищ. і змін. орієнтири
ªпродавайте бізнес то­ді, коли зможете отри­­мати найвищу ціну; ªскорочуйте постійні витрати і деякий час уни­кайте інвестицій.	ªзахищайте свої по­зи­ції в найбільш прибут­кових сегментах; ªоновлюйте асорти­мент; ªмінімізуйте інвести­ції.	ªстарайтеся заробляти сьогодні; ªсконцентруйтеся в привабливих сегмен­тах; ªзахищайте свої силь­ні сторони.
		Слабкі	Середні	Сильні
		Конкурентні позиції

Рис. 2. Варіант моделі матриці GE/McKinsey, запропонований Дж.С.Деєм

 

Привабливість галузі	Висока	«Сумнівний бізнес (?)»	«Переможець 2»	«Переможець 1»
Інвестуйте для одержання доходу	Вибірково інвестуйте в зростання	Інвестуйте в зростання
ªЗахищайте свої силь­ні сторони;ª переорієнтуйтеся на привабливий сег­мент;ª оцінюйте пожвав­лен­­ня галузі;ª контролюйте от­ри­­мання доходу або при­зупинюйте інвестиції.	ª серйозно інвестуйте тільки в вибіркові сег­менти; ª збільшуйте свою час­т­ку на ринку до мак­си­муму; ª відшукуйте нові при­вабливі сегменти для за­стосування своїх здіб­ностей.	ªзабезпечте макси­маль­ні інвестиції; ª глобальна дивер­си­фікація;ª консолідуйте позиції;ª погоджуйтеся навіть на скромну нор­му при­бутку.
Середня	«Переможений 1»	«Середній бізнес»	«Переможець 3»
Отримуйте доход або виходьте з бізнесу	Вибірково інвестуйте для одержання доходу	Інвестуйте в зростання
ªне займайтеся мате­ріальним забезпечен­ням несуттєвих опера­цій; ªпідготуйте варіант на випадок виходу з біз­не­су або ª перейдіть у більш привабливий сегмент.	ªсегментуйте ринок; ª майте плани дій на випадок непередбаче­них обставин.	ªрозвивайтеся вибір­ко­во на основі своїх сильних сторін ª розвивайте здатність протистояти кон­ку­рен­ції.
Низька	«Переможений 3»	«Переможений 2»	«Генератор готівки»
Досягніть прибутку або виходьте з бізнесу	Захищайте свою систему отримання доходу	Вибірково інвестуйте в одержання «живих»грошей
ªйдіть з ринку або скорочуйте асортимент;ª розробляйте робочі плани так, щоб макси­мі­зувати вартість.	ªдійте з метою збе­ре­ження та примно­жен­ня готівки;ª розглядайте можливі варіанти продажу свого бізнесу абоª розгляньте мож­ли­вості раціоналізації біз­несу з метою розвитку сильних сторін.	ªуправляйте ринком; ª знайдіть свої ніші (спеціалізація); ª намагайтеся роз­ви­ну­ти свої сильні сто­ро­ни.
		Слабкі	Середні	Сильні
		Конкурентні позиції

 

Рис. 3. Варіант моделі матриці GE/McKinsey, запропонований Д.Д. Монієсоном

Матриця фірми Arthur D.Little (ADL/LC). Уточнені стратегії та рекомендації матриці фірми Arthur D.Little. Матриця балансування життєвих циклів.

Матриця Артура Д. Літтла була розроблена відомою в галузі управління консалтинговою компанією «Arthur D. Little». В основі підходу до портфельного аналізу фірми «Arthur D. Little» лежить концепція життєвого циклу галузі, або СОБ, від­повідно до якої кожна СОБ проходить у своєму розвитку чоти­ри стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параме­тром є конкурентна позиція бізнесу: провідна (домінуюча), си­льна, сприятлива (помітна), міцна або слабка. У принципі може бути шоста конкурентна позиція нежит­тєздатна, яка, однак, частіше за все не розглядається. Крім відображення конкретного положення СЗГ, модель ADL може продемонструвати її фінансовий внесок у корпоративний портфель.

Основне теоретичне положення моделі Артура Д. Літтла полягає в тому, що окремо взятий вид бізнесу будь-якої корпорації може перебувати на одній з стадій життєвого циклу, і, отже, його потрібно аналізувати у відповідності саме з цією стадією.

Оскільки аналіз за допомогою даної матриці проводиться за двома показниками: стадія життєвого циклу продукту і відносне становище на ринку, то, крім послідовних змін стадій життєвого циклу галузі, може змінюватися і конкурентне становище одних видів бізнесу щодо інших. Кожен вид бізнесу в даному випадку аналізується окремо для того, щоб визначити стадію розвитку відповідної галузі та його конкурентне становище всередині неї.

Поєднання двох параметрів − чотирьох стадій життєвого циклу виробництва і п'яти конкурентних позицій − складають так звану матрицю АДЛ / ЛЗ, яка складається з 20 осередків. Положення конкретного виду бізнесу вказується на матриці поряд з іншими видами бізнесу корпорації. У залежності від положення виду бізнесу на матриці пропонується ретельно продуманий набір стратегічних рішень. Процес стратегічного планування виконується в три етапи:

1. який називається «простий вибір», стратегія для виду бізнесу визначається виключно відповідно до його позицією на матриці АДЛ / ЛЗ. Область «простого вибору» охоплює кілька осередків.

2. в рамках кожного «простого вибору» сама точкова позиція виду бізнесу підказує характер «специфічного вибору». Однак «специфічний вибір» також є скоріше загальним стратегічним керівництвом.

3. пропозицію, яка вже сама по собі виявилася унікальним внеском АДЛ / ЛЗ в розвиток методики стратегічного планування, здійснюється вибір уточненої стратегії. АДЛ / ЛЗ пропонує 24 таких стратегії.

Відповідно до концепції АДЛ / ЛЗ, зрілі галузі включають в себе невелику кількість сконцентрованих конкурентів, тоді як галузі на стадії зародження фрагментарні і мають велику кількість конкурентів. Якщо виконати всі необхідні аналітичні стадії, то вигода, яку отримає аналітик, очевидна:
1. Гарне визначення функції, ринку, положення і вкладу кожного виду бізнесу в корпоративний бізнес-портфель.

2. Повна картина бізнес-портфеля, в якій не випускається з виду ні одна з конкретних стратегій, вироблених для кожного виду бізнесу.

 

Уточнені стратегії консультаційної фірми «Arthur D. Little»