Стратегическое и тактическое антикризисное управление: взаимосвязь различных этапов деятельности

 

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Антикризисную стратегию управления можно определить как долгосрочное качественное определение направления развития предприятия, касающееся сферы деятельности предприятия, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия в окружающей среде, смягчающие кризисную ситуацию. Этап стратегического планирования предполагает выработку стратегии развития организации (стратегическое планирование), исходя из полученной информации при комплексной диагностике финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (на данный момент) состояние организационной системы.

Таблица 7.1. Элементы сочетания стратегии и тактики антикризисного управления [15]

 

Задачи	Стратегия (стратегическое управление)	Тактика (тактическое управление)
Миссия, предназначение	Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного равновесия с окружающим миром	Производство предприятием товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации с обязательным условием поддержания оптимальной структуры баланса
Преимущественная концентрация внимания	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении	Взгляд вовнутрь предприятия, работа со структурой баланса, поиск более эффективного использования ресурсов
Учет фактора времени	Ориентация на долгосрочную перспективу	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу
Основные факторы построения системы управления	Люди, системы информационного обеспечения, рынок	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология
Управление персоналом	Взгляд на работников как на основу предприятия, его основную ценность и источник его благополучия	Взгляд на работников как на ресурс предприятия, как на исполнителей отдельных работ и функций
Оценка эффективности	Эффективность антикризисного управления определяется отсутствием кризисной ситуации на предприятии, вызванной внутренними причинами	Эффективность антикризисного управления предприятием выражается в том, насколько своевременно и точно предприятие в состоянии реагировать на тревожные сигналы и изменяться в зависимости от изменения окружающей среды

 

Рис. 7.1. Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении

 

 

Таким образом, следует обратить внимание на одно принципиально важное обстоятельство: антикризисная стратегия и тактика неразрывно связаны.

7.2. Анализ текущей стратегии организации

 

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии – признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Анализируя стратегию предприятия, антикризисные специалисты должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка производится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2.Определение уязвимых мест организации.

С помощью методов антикризисной диагностики необходимо определить слабые и сильные стороны организации, ее возможности и угрозы; определить проблемы и кризисы, которые влияют на деятельность организации.

С точки зрения формирования стратегии антикризисная диагностика очень важна, т.к. полученная информация может быть использована как основа формирования антикризисной стратегии. К тому же, успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. В рамках антикризисной диагностике также оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения необходимы. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Цепочка ценностей [16]

Вспомогательные виды	Инфраструктура компании	Прибыль
Управление людскими ресурсами
Технологическое развитие
Закупки
Материальное обеспечение	Производство	Товародвижение	Маркетинг и продажи	Обслуживание
Основные виды деятельности

 

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимущества предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Консультанты должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей.

Процесс определения издержек по каждому виду деятельности сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько она слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя таким образом слабые и сильные его стороны и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внима­ние. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать и представить в следующем виде.

1. Стратегические показатели деятельности предприятия:

1) доля на рынке;

2) объем продаж уменьшается / увеличивается;

3) размер прибыли;

4) доходность акций;

5) другое.

2. Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности.

3. Конкурентные переменные:

1) качество/характеристики товара;

2) репутация/имидж;

3) производственные возможности;

4) технологические навыки;

5) сбытовая сеть;

6) маркетинг;

7) финансовое положение;

8) издержки по сравнению с конкурентами;

9) другое.

4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Без скрупулезного анализа текущей стратегии организации, выявления проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

 

7.3. Коррекция (пересмотр) миссии системы целей организации как этап антикризисного стратегического планирования

 

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии.

Миссия (англ. mission) – основная цель организации, смысл ее существования. Миссия – одно из основополагающих понятий стратегического управления. Разные учёные давали различные формулировки миссии.

«Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы».

«Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури).

«Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации» (О.С. Виханский)

Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1-2 коротких предложения; это брендовый слоган организации, направленный, прежде всего, на формирование имиджа организации в обществе.

Большинство формулировок миссий содержат правильные слова вроде «люди – наш важнейший актив», «мы будем лучшими в своем деле», «наша цель – превзойти ожидания», «наша цель – обеспечить акционерам доходы выше средних».

Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.

2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

3. Рынки, на которых будет работать предприятие:

• способы выхода на рынок;

• технологии, которые будет использовать предприятие;

• политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

• собственников предприятия;

• сотрудников предприятия;

• покупателей;

• деловых партнеров,

• общества в целом.

Если миссия – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом, складывается иерархия целей. Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

 

Выводы

 

1. Состояние неустойчивого равновесия организации, находящейся в кризисе, обостряет необходимость систематической проработки долгосрочных прогнозов развития ситуации и разработки конкретных тактических управленческих решений. Антикризисная стратегия представляет собой долгосрочное качественное определение направления развития организации в кризисе, направленная на смягчение ситуации и трансформации ее основных показателей деятельности для обеспечения стабильного функционирования.

2. Первой стадией антикризисного стратегического планирования является анализ текущей стратегии организации, который включает в себя несколько этапов: оценка эффективности текущей стратегии организации, определение уязвимых сторон деятельности организации и нивелирование их, определение конкурентоспособности цен и издержек предприятия, выявление прочности конкурентной позиции организации и проблем, вызвавших кризис на предприятии.

3. Корректировка миссии и целей организации является следующей стадией антикризисной стратегии. Успешно сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии организации. Затем идет процесс корректировки системы целей, т.е. желаемых результатов, которые способствуют выходу организации из кризиса. В этом случае необходимо сравнивать желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Вопросы для самопроверки

 

1. Чем вызвана потребность организаций в антикризисном стратегическом управлении?

2. Назовите основные этапы антикризисного стратегического планирования, дайте их краткую характеристику.

3. Как связаны антикризисная диагностика организации и стратегическое планирование?

4. С какой целью проводится оценка конкурентоспособность цен и издержек организации? Какие методы могут быть применены для получения подобной информации?

5. Какие приемы снижения затрат организации Вам известны? В каких ситуациях они применяются?

6. Какая связь существует между антикризисной стратегией, структурой предприятия, ресурсами и управленческой культурой?

7. Какую роль играет грамотно сформулированная миссия в деятельности организации? Как актуализируется роль миссии в условиях кризиса?

8. Почему необходимо проводить корректировку целей организации в условиях кризиса? На какие цели деятельности организации необходимо обратить первоочередное внимание?

9. Чем обусловлен выбор той или иной альтернативной кризисной стратегия?

10. Какая стратегия приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями?

Практические задания и упражнения

1. Разработайте антикризисную стратегию выбранной организации, которая включает в себя следующие этапы:

а) эффективность текущей стратегии:

- место предприятия среди конкурентов (доля организации на рынке);

- границы конкуренции (размер рынка);

- размер прибыли;

- размер кредита;

- объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом);

- группы потребителей, на которые организация ориентируется;

- функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров, размер кредита и т.д.;

б) уязвимость деятельности организации:

С помощью информации, полученной в рамках антикризисной диагностики, определите:

- основные направления деятельности организации, направленные на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации

- возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия;

- основные направления деятельности организации, требующие скорейшей коррекции;

в) конкурентоспособность цен и издержек предприятия:

Используя метод «цепочка ценностей», соотнесите цены и затраты вашей организации по каждому виду деятельности. Сравните свои показатели с показателями ближайшего конкурента. Выявите, наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек.

г) прочность конкурентной позиции организации;

- качество/характеристики товара

- репутация/имидж

- производственные возможности

- технологические навыки

- сбытовая сеть

- маркетинг

- финансовое положение

- издержки по сравнению с конкурентами и другое.

д) выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии: без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий.

 

2. Оцените существующую миссию организацию: брендовый слоган и полную версию. Определите, насколько она соответствует изменившимся кризисным условиям? Если миссии организации не существует, создайте ее.

Выявите систему целей организации (желаемых результатов, которые способствуют развитию организации), скорректируйте их в соответствии с кризисными условиями. Определите долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели организации.

 

3. Определите альтернативные антикризисные стратегии, которые возможно использовать в деятельности организации для благоприятного выхода из кризиса. Из ряда альтернативных стратегий, выберите одну, которую наиболее целесообразно применить для повышения эффективности текущей деятельности. Обоснуйте свой выбор исходя из преимуществ и недостатков деятельности организации, наличия ресурсов, конкурентных преимуществ и т.д.

 

4. Подготовьте к деловой игре по теме «Разработка ключевых положений антикризисной программы».

Цель и назначение игры: освоение приемов группового анализа ситуаций и разработки управленческих решений; развитие навыков обоснования решения и поиска согласия интересов различных социальных групп.

Содержание и организация игры

Игра проводится в семь этапов, каждый из которых имеет собственные учебные цели.

Подготовительный этап: студенческая группа делится на несколько подгрупп (оптимальное число участников 4-6 человек), дается задание изучить различные кризисные ситуации в современных организациях в условиях жесткой конкурентной среды. Подготовить для анализа другими подгруппами одну из реально произошедших кризисных ситуаций.

Первый этап игры. Введение ситуации посредством шкалы тенденций, происходящих в экономике. Группам обмениваются различными ситуациями, произошедшими в бизнес-среде.

Группы проводят предварительный анализ ситуации.

Второй этап игры. Каждая из подгрупп проводит анализ ситуации и разработку управленческих решений, исходя из интересов той социальной группы, которую она учитывает и защищает. Выделение социальных групп может быть различным, и это позволяет модифицировать деловую игру.

Третий этап игры. Всем группы анализируют возможные управленческие решения, исходя из оценки и понимания ситуации, а также из потребности защиты собственных интересов. Им надо выбрать пять управленческих решений, реализация которых может изменить ситуацию в лучшую, по их мнению, сторону. Выбор решения сопровождается групповой дискуссией, обменом опытом и мнениями.

Четвертый этап. Предложение каждой из групп пяти управленческих решений для общего обсуждения. Развернутое обоснование решений. Представление аргументов и контраргументов. Взаимодействие групп. Снятие противоречий в решениях. Предложение решений, не предусмотренных членами подгрупп. Поиск баланса интересов по заданным условиям игры.

Пятый этап. Если общее решение не найдено, происходит согласование решений по социальных интересам не достигнуто. Проводится голосование предложенных управленческих решений и последующий анализ результатов голосования и изменений ситуации по решениям, принятым демократическим путем.

Шестой этап. Представление поведения групп в условиях принятых решений (новой ситуации). Каждая группа называет три главных фактора поведения. Проводится обоснование и обсуждение этих факторов.

Седьмой этап. Подведение итогов игры. Формулирование позитивных принципов коллективной разработки управленческих решений и балансирования социальных интересов.

Библиографический список

 

Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. К.В. Балдина. М.: Гардарики, 2006, 271 с.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2002, 432 с.

Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. И.К. Ларионова. М.: Дашков и К, 2005, 292 с.

Баев А.В. Вывод предприятия из кризиса: комплексный подход: изменение условий ведения деятельности в условиях кризисных ситуаций // Российское предпринимательство, 2009, № 11, вып. 1, С.84-88.

Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций: Учебник. М.: Проспект, 2005, 312 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Высш. шк., 1994, 325 с.

Гаврилова О.А., Иевлева Н.В., Максимова О.Н. Политика антикризисного финансового управления // Актуальные проблемы современной науки, 2010, № 2, С. 20-21.

Гончаров М.И. Консалтинг в антикризисном управлении: теория и практика. М.: Экономика, 2006, 248 с.

Дворец Н.Н. Практика антикризисного управления // Справочник экономиста, 2011, № 6, С. 43-51.

Жарковская Е.П. Антикризисное управление: Учебник для вузов. 3-е изд., испр. и доп. М.: Омега-Л, 2005, 357 с.

Завадников В. Антикризисная политика: два пути // Журнал для акционеров, 2010, № 1/2, С.5-7.

Закаблуцкая Е. Как работает антикризисная корпоративная политика // Корпоративная культура, 2009, № 04 (28), С. 14-16.

Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: Аспект Пресс, 2006, 320 с.

Карпов А. Культура преодоления кризиса // Справочник по управлению персоналом, 2009, № 12 (декабрь), С. 66-70.

Колчина Н.В. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2008, 464 с.

Круглый стол: «Корпоративная культура компаний в условиях экономического кризиса» // Корпоративная культура, 2009, № 04 (28), С. 38-43.

Крылов А.В. Бизнес в период кризиса: конкретные рекомендации по стратегии и продвижению // Реклама. Теория и практика, 2009, № 1, С.2-8.

Масленченков Ю.С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: Учебное пособие для вузов. М.: Дашков и К, 2005, 884 с.

Монахов В.С. Антикризисные стратегии в системе управления компанией // Вестник Московского университета. Сер. 21. Управление (государство и общество), 2011, № 1, С. 60-70.

Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: Высшая школа, 2006, 429 с.

Сироткин Д. Как компаниям удалось выйти из «футляра» кризиса // Консультант, 2010, № 1, С.31-40.

Смелова Т.А. Формирование стратегии восстановления экономической состоятельности предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета, 2008, № 5, С. 79-82.

Черезов А.В. Корпорации. Корпоративное управление. М.: Экономика, 2006, 478 с.

Швецов М.Н. Стратегии корпоративного управления компаниями, находящимися в состоянии финансового кризиса // Экономические науки, 2009, № 6, С.197-199.

Щербаков Д.С. Стратегическая трансформация инновационного предприятия в условиях кризиса // Эффективное антикризисное управление: научно-практический журнал, 2011, № 4, С.58-67.