Концепция центров и учета ответственности

 

Центр ответственности — сфера(сегмент) деятельности, в пределах которой установлена персональная ответственность менеджера за показатели деятельности, которые он контролирует.

В системе управления высший руководитель должен контролировать и оценивать работу менеджеров низшего уровня, а они, в свою очередь, должны осуществлять самоконтроль и информировать высшее руководство о результатах деятельности.

Для осуществления такого контроля и обеспечения подотчетности менеджеров необходима соответствующая система учета, которая бы обеспечивала сбор, обработку и передаваемость информации о результатах деятельности каждого центра ответственности. Такой системой учета является учет по центрам ответственности.

Учет ответственности — система учета, которая обеспечивает контроль и оценку деятельности каждого центра ответственности.

Создание и функционирование системы учета по центрами ответственности предусматривает:

· определение центров ответственности;

· составление бюджета для каждого центра ответственности;

· регулярное составление отчетности о выполнении;

· анализ причин отклонений и оценка деятельности центра.

Основой учета по центрам ответственности является закрепление расходов и доходов по руководителям разных уровней и систематический контроль за выполнением ими утвержденных бюджетов.

Первым шагом в организации такого учета является выделение соответствующих центров с целью закрепления ответственности. Для выделения центров ответственности в первую очередь принимают во внимание организационную и технологическую структуру предприятия, должностные инструкции, которые устанавливают права и обязанности конкретных работников.

Оценку деятельности дискреционных расходов осуществляют на основании результатов выполнения бюджетов этих центров. Для оценки деятельности центров технологических расходов обычно используют стандартные расходы.

Стандартные расходы — расходы, необходимые для производства определенной продукции или услуг при нормальных условиях деятельности.

В отличие от бюджетов стандарты отражают запланированные расходы на единицу продукции, величина которых базируется на обоснованных нормах труда и инженерных расчетах.

Для оценки деятельности центра дохода необходимо сопоставить бюджетную и фактическую сумму дохода, определить отклонение и проанализировать причины их возникновения.

Оценка деятельности центра прибыли и, соответственно, вознаграждение его руководителя зависят от достижения или превышения бюджетной прибыли.

Оценку деятельности центра прибыли обычно осуществляют на основании сегментного отчета о прибыли.

Сегментный отчет о прибыли — отчет о прибыли, которая отражает доходы, расходы и финансовый результат деятельности предприятия в целом и его основных сегментов.

Сегментный отчет о прибыли может быть составлен на основе калькулирования полных производственных расходов, то есть по форме, которая применяется для внешней отчетности, или на основе калькулирования переменных расходов. В зависимости от этого применяется соответствующая методика анализа отклонений фактической прибыли от запланированной.

Самым распространенным показателем, который используют для оценки центров инвестиций, является прибыльность инвестиций.

Прибыльность инвестиций — отношение прибыли к инвестированному капиталу.

Популярность этого показателя объясняется тем, что прибыль не может быть применена для оценки деятельности центров инвестиций, поскольку не учитывает масштабов деятельности разных центров.

Дополнительные проблемы оценки деятельности центров ответственности возникают когда они реализуют продукцию или оказывают услуги друг другу. При этих условиях на результаты и оценку деятельности центров ответственности в значительной степени влияют трансфертные цены.

Трансфертная цена — цена, по которой продукты или услуги одного центра ответственности компании передаются другому центру ответственности этой компании.

Чаще всего используют трансфертные цены, основанные на:

· рыночных ценах;

· расходах;

· договорных ценах.