Формирование структурных подразделений.

Формирование структурных подразделений означает, что организация группирует своих работников по отделам, которые затем объединяет в более крупные структурные единицы, необходимые для реализации ее целей. Определяя, каким образом распределяются людские ресурсы внутри организации, структура подразделений, естественно, влияет на то, как эта организация работает; например, она диктует численность управляющих, необходимых для связи каждого отдела с более высокими и более низкими иерархическими уровнями

Отделы могут быть сформированы в соответствии с функцией (что люди делают), специализацией (по продукции, технологическому процессу, клиентуре или географии деятельности), а также по командам (включая управляющего проектом), матрицам (сочетание функциональных и специализированных подразделений) и сетям (организации, связанные между собой электронной системой и выполняющие жизненно важные функции). Такие типы подразделений не исключают друг друга, поэтому в одной и той же организации могут использоваться несколько из них.

Функциональное деление – подразделение работников организации на группы в зависимости от схожести их навыков, опыта, сферы деятельности и используемых ресурсов. К наиболее типичным функциональным подразделениям относятся производственные и маркетинговые отделы, отделы кадров, финансовые и исследовательские отделы, бухгалтерия.

При специализированном делении отделы формируются в соответствии с единообразием продукции, производственного процесса, круга покупателей или географии деятельности. В такой структуре каждое подразделение - это самостоятельная единица, обладающая всеми функциональными ресурсами, необходимыми для достижения цели. То есть такой структурной единице практически не требуется поддержка других подразделений. Например, в функциональной структуре все бухгалтеры были бы собраны в один отдел, а все инженеры - в другой, в то время как в специализированной структуре группы инженеров и бухгалтеров входят в каждое подразделение. Одно из различий между функциональной и специализированной структурами определяется уровнем, на котором принимаются решения. В функциональной структуре различия в обязанностях инженеров и бухгалтеров устанавливались бы на высшем уровне управления. В специализированной структуре решение спускается ниже по иерархии до уровня глав подразделений.

Специализированные подразделения обладают многими достоинствами. Они способны быстро реагировать на изменения, потому что не должны координировать свою деятельность с другими подразделениями, что делает организацию более гибкой. Подобная структура способствует улучшению обслуживания потребителей, так как каждое подразделение занимается ограниченным кругом товаров, потребителей или географических регионов. В такой структуре руководителям верхних уровней легче сосредоточиться на комплексных проблемах, а начинающие менеджеры приобретают более широкий профессиональный опыт (поскольку имеют возможность испробовать себя в выполнении различных функций в своем подразделении). Но подразделение по типу специализации имеет и свои недостатки. Оно может привести к дублированию ресурсов в разных структурных единицах, увеличивая тем самым величину издержек. Кроме того, координация между подразделениями может оказаться слишком слабой: работники отдельных подразделений порой слишком сильно концентрируются на узких целях своего подразделения и, в конце концов, забывают о конечной цели организации. И, наконец, может возникнуть ситуация, когда подразделения начнут конкурировать друг с другом за работников, денежные средства и другие ресурсы, а такое соперничество способно нанести ущерб организации в целом.

Командное деление – распределение работников в функциональные отделы и одновременно – в команды, действующие на постоянной или временной основе. Стремление современных компаний привлечь к принятию решений более низкие уровни управления привело к распространению тенденции командного деления, когда работники распределяются по функциональным отделам и одновременно по постоянным или временным командам, призванным решать общие проблемы организации. Команды придают организациям большую гибкость и способность реагировать на изменения. Они также стимулируют работников к творческой деятельности, развивают стратегическое мышление, облегчают координацию различных функций. Однако командам свойственны и некоторые недостатки. Среди членов команд могут возникать конфликты, связанные с двойным подчинением. Из-за необходимости тратить время на проведение собраний и совместных обсуждений, реальная производительность труда в командах может снизиться. И, наконец, командам порой свойственна чрезмерная децентрализация принятия решений, из-за чего функциональные менеджеры теряют контроль над ситуацией, а у лидеров команд стремление к групповым целям отодвигает на второй план общие цели корпорации.

При матричном делении работников объединяют одновременно в постоянные функциональные группы и проектные команды, используя комбинацию принципов как функциональной, так и специализированной структур. Организации используют матричную структуру, когда работа функциональных подразделений требует сложных навыков и высокой квалификации и, одновременно, для успешного приспособления к изменяющимся внешним условиям организация нуждается в гибкости.

При управлении проектом работники, объединенные в функциональные группы, временно расстаются с постоянными рабочими местами в обычной иерархии, когда им поручается работа над конкретным проектом. После ее завершения временная проектная команда расформировывается. Например, компания «Мерк» назначает руководителя проекта для каждого многообещающего исследования. Этот менеджер должен вести проект от начала до конца и контролировать его продвижение по всем бесчисленным подразделениям - от исследовательского отдела до правительственного утверждения, в котором проект получает окончательное одобрение. Именно руководитель проекта убеждает ученых различного профиля уделить свое время и средства любому проекту, который укрепляет доверие к конкретному товару и способствует сплоченности членов команды.

Сетевое деление - относительно недавнее изобретение; при этом основные функции распределяются по отдельным компаниям, которые связаны между собой и с небольшой головной организацией, являющейся их штаб-квартирой, единой электронной системой. Подразделения, занимающиеся инженерными разработками, маркетингом, научными исследованиями и бухгалтерией, теперь не являются составными частями одной организации; они становятся самостоятельными организациями, работающими по контракту. Сетевой подход особенно удобен для международных операций, поскольку позволяет привлекать ресурсы со всего света. Сетевой структуре присуща особенная гибкость, благодаря ее способности привлекать именно те ресурсы, которые требуются, а затем переходить на другие в течение короткого промежутка времени. Организация может постоянно меняться, а работникам предоставляется широкое разнообразие видов деятельности, и они получают огромное удовлетворение от работы. Однако этот подход лишает руководство непосредственного контроля, поскольку отдельные операции так широко разбросаны. Кроме того, одна из компаний в сети может потерпеть неудачу в своем бизнесе или сорвать необходимые поставки, что вызовет серьезные проблемы у головной организации. Наконец, маловероятно, что в этих условиях у работников появится преданность основной компании и командный дух.