Внутриорганизационные Паблик рилейшнз

Все чаще руководители организаций признают, что имидж фирмы определяется не только тем, что она производит или предлагает, но и тем, каковы отношения в организации, какова культура работающих в ней людей. Косвенным отражением этого факта является быстрый, опережающий даже по сравнению с другими профессиями из десятки самых престижных в России, рост заработной платы специалистов по работе с персоналом (в 1997 г. — в среднем на 20%) («Моск. комсомолец», 19 янв. 1998).

Внешняя и внутренняя среда организации — понятия из теории менеджмента. Внутренняя среда в самом общем плане включает в себя внутреннюю публику, цели организации, ее культуру, определяется структурой организации. Подробное изложение этих вопросов см., например, Кузнецов, Подлесных, 1997. Гл.2.

Внешняя среда тоже неоднородна. М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури, например, предлагают деление на «среду прямого воздействия» и «среду косвенного воздействия» (1992, с. 124). К «среде прямого воздействия» относятся поставщики сырья, конкуренты, потребители, профсоюзы, законы и государственные органы. К «среде косвенного воздействия» — международные события, научно-технический процесс, политические, экономические и социально-культурные факторы.

Дж.Грюниг и Т.Хант рассматривают Паблик ри-лейшнз как подсистему целостной системы — органи-зации- рис. 1).

Рисунок 1. Паблик рилейшнз как подсистема организации (по Grunig, Hunt, 1984, p. 9)

Так, в организации ряд подразделений занимается производством продуктов или услуг (подсистема производства), другие — осуществляют производственные коммуникации, благодаря чему организация действует как единое целое (подсистема поддержки); третья подсистема отвечает за распределение и продвижение продукции (подсистема распределения), четвертая — за приспособление к постоянно меняющимся условиям внешней среды организации (подсистема адаптации). Подсистема менеджмента осуществляет интегрирующую и руководящую функцию. В чем же заключаются функции подсистемы PR?

Это прежде всего «функция границы» — коммуникации между внешней публикой и внутриорганизаци-онной (Grunig, Hunt, 1984, p. 9).

Что представляет из себя публика? Это одно из основных понятий в Паблик рилейшнз, однако на практике часто приходится сталкиваться с целым рядом ошибочных представлений в отношении того, как определить внешнюю или внутреннюю публику. Первое из них - что существует «публика вообще». Это, отмечают Дж.Грюниг и Т.Хант, логически невозможная вещь — поскольку характеристики публики задаются стоящей перед этой группой людей общей проблемой. Публика всегда специфична (там же, р. 138). Другое распространенное заблуждение — считать, что людей, имеющих сходные социально-демографические характеристики (например, пол, возраст, национальность, длительность проживания в данной местности) можно считать однородной публикой. Иногда это может быть верным, но чаще однородная в социально-демографическом отношении общность состоит из разных видов публики. И, наконец, часто упускают из виду изменчивость и эфемерность существования такого образования, как публика. Спустя всего несколько недель после опроса повторное исследование не обнаруживает более данного вида публики или констатирует серьезное изменение ее характеристик: к этому всегда нужно быть готовым.

Применительно к отношениям между организацией и ее публикой в теории и практике менеджмента широко используется понятие «социальные связи» или просто «связи» (linkages).

Известный американский социолог Толкотт Парсонс, например, выделяет три основных вида связей между организацией и составляющими ее внешнюю среду социальными институтами и общностями. Первый вид связей наблюдается, когда организация нарушает законы или профессиональные стандарты: общественное мнение и(или) специальные инстанции заставляют организацию прекратить нарушения либо изолируют ее как непрофессиональную. Второй вид связей — влияние формальных организаций, таких как совет директоров в корпорации или совет учредителей и попечителей в учебных заведениях. Третий вид связей наименее формальный и составляет основу «авторитета в глазах публики» (public authority) для организации {Parsons, 1976). Уильям Эван, применяя системный подход к взаимоотношениям организации и среды, предлагает все множество связей разделить на «входящие» (input) и «исходящие» (output). К первым относятся связи с внутренними структурами организации и со всеми необходимыми для производственного процесса инстанциями. Ко вторым — связи с теми, кто помогает осуществлять цели организации, действуя при этом «во внешнем мире»: например, с дилерами, рекламными агентами, торговыми представителями и т.п. {Evan, 1976). Одной из наиболее операционализированных является схема, предложенная Милтоном Эсманом. Он выделяет четыре основных типа связей между организацией и средой:

l Связи, закладывающие возможности деятельности организации — с конгрессом, законодательными инстанциями, советом директоров, лидерами местных общностей.

l Функциональные связи — входящие (со служащимии их объединениями) и исходящие (потребители, пользователи).

l Нормативные связи — с ассоциациями и профессиональными обществами

l Диффузные связи — с представителями местных общин, меньшинствами, женщинами, студентами, избирателями и другими видами публики, «которую нельзя ясно идентифицировать по членству в формальной организации» (Esman, 1972, р. 35).

Для чего вообще необходимо представлять всю структуру связей и отношений «среда—организация»? По мнению Дж.Грюнига и Т.Ханта, изучающему Паблик рилейшнз полезно осознать необходимость присутствия в комплексе программ PR-акций и поддержания отношений с СМИ (медиа-рилейшнз), укрепления отношений с местной общественностью (коммьюнити-ри-лейшнз) и многих других. И, далее, нередко нужно убеждать в полезности для организации той или другой программы свое руководство (Grunig, Hunt, 1984, p. 142).

Возвращаясь к определениям публики, отметим, что большинство из «работающих» в менеджменте определений публики так или иначе восходят к предложенным социологом Гербертом Блумером и философом Джоном Дьюи еще полвека назад.

Г.Блумер проводил различение между публикой и Массой. Он считал, например, что голосование позволяет определить скорее «мнение масс», чем «мнение публики», — ведь масса гетерогенна, а публика гомогенна. Гомогенность публики, по Блумеру, создается общностью стоящей перед ней проблемы. Публикой можно назвать группу людей, которая:

1. Стоит лицом к лицу с некоторой проблемой;
2. Может не быть едина во мнении относительно данной проблемы;
3. Вовлечена в дискуссии по проблеме (Blumer, 1966).

Сходным образом публику определял и Джон Дьюи: это группа людей, перед которой

1. Стоят сходные проблемы;
2. О существовании этих проблем постоянно вспоминают;
3. С этими проблемами что-то делают или собираются делать (Dewey, 1927).

Основываясь на своих многолетних исследованиях публики PR-программ, Дж.Грюниг утверждает, что практически всегда выявляются следующие типы публики:

l Публика, которая проявляет активность во всех вопросах;

l Публика, проявляющая апатию в отношении всех вопросов, демонстрирующая свою невовлеченность, фаталистическое поведение ("все равно ничего не изменишь").

l Публика, представители которой активны только в тех вопросах, которые непосредственно касаются их (например, размер собственной зарплаты для служащих, проблема выхлопных газов для тех, кто живет рядом с магистралями и автостоянками).

l «Публика одной проблемы»: отстаивают свое видение решения вопроса упорно и последовательно, практически не замечая других существующих проблем (Grunig, Hunt, 1984, p. 159—161).

Для «внутренней публики» были выделены (с помощью статистических методов) иные относительно устойчивые типы (Grunig, 1975). Это менеджеры высшего звена (активная, высокововлеченная публика, но менее других подключенная к сиюминутным проблемаморганизации); служащие низшего звена, относитель-но давно работающие в организации (не слишком много думают и говорят о своей работе, но лояльны в отношении организации и удовлетворены отношениями, в том числе с вышестоящими коллегами); и относительно молодые служащие, ощущающие низкую вовлеченность и не полную удовлетворенность. Видимо, проблема профессиональной социализации по меньшей мере несколько лет ощущается в организациях, где имеется иерархия.

PR в отношении «внутренней публики», или сотрудников организации, называют еще «human relations» или «corporate relations». Эти последние являются частью «labor relations» (о развитии и трансформациях трудовых отношений в США см. Nissen, 1990; Reynolds, 1991).

Общее представление о PR внутри организации можно составить на основе учебного пособия для студентов «Человеческие отношения в организациях» Харальда Беркмана и Линды Найдер (Berkman, Neider, 1987). В первой части пособия («Основы PR: люди на работе») рассматриваются перспективы оптимизации рабочих мест в будущем, сообщаются начальные сведения о поведении человека, развитии личности, коммуникации, коммуникативных барьерах. Все это, как и понятия мотивации, установки, потребностей, излагается на материале повседневной рабочей жизни служащих. Большое внимание уделяется чувству удовлетворения от работы как динамическому многоаспектному образованию. Во второй части («Организационная среда») излагаются классические и гуманистические теории развития организации. Специальный раздел посвящен феноменам групповой динамики. Рассматривается продуктивность работника корпорации — как величина, зависящая не только от личных качеств, но и от самооценки служащего, его «чувства вовлеченности» в дела организации. Следующая, третья, часть представляет особый интерес для будущих руководителей. Проблемы лидерства, субординации, конфликтов и путей их разрешения, роли менеджера в организации составляют содержание этой главы. Но все это — лишь средства для цели, окончательно достичь которой невозможно, но стремиться необходимо — «улучшение качества рабочей жизни». В четвертой части организация рассматривается в контексте социальной жизни и общественных отношений. Ключевыми здесь являются понятия корпоративной культуры и социальной ответственности. В 1980-х гг. понятие социальной ответственности менеджеров по отношению к сотрудникам организации стало популярным предметом дискуссий внутри академических и деловых кругов. Ныне общепризнанным является мнение, что социальной целью организации является улучшение качества жизни, связанной с работой, для служащих. Средством достижения этой цели выступает внутренняя организационная культура.

Обычно выделяется два базовых типа организационной культуры. Вслед за Т.Бернсом и Дж.Сталкером {Burns, Stalker, 1961) их принято называть «механистической» и «органической» культурами. «Органическая» культура характеризуется высокой степенью вовлеченности служащих, их позитивной самоидентификации как работников своей фирмы или корпорации, отсутствием дискриминации. «Механистическая» культура обычно складывается там, где от работников требуется простая, рутинная работа, требующая минимальных навыков (вследствие чего служащие взаимозаменяемы) (подробнее см. Hay et al., 1989, p. 352—355).

Т.Бернс и Дж.Сталкер показали, что тип организационной культуры складывается под влиянием внешней (по отношению к организации) среды, — меняющаяся среда способствует формированию «органической» культуры, в то время как стабильная — «механистической». В исследовании Л.Портера и др. изучалось воздействие разного рода внутренних переменных на положение организации в континууме органичности—механистичности. Оказалось, что «механистическая» культура имеет преимущества, если задачи, решаемые организацией и ее служащими, просты, неизменны и рутинны. В таких организациях комфортабельно чувствуют себя те, чьи способности, в том числе способность к самоконтролю, относительно низкие. Сложность, изменчивость и нетривиальность задач предполагает «органическую» культуру. Такого рода организации предпочитаются работниками с высокой потребностью в само-актуализации (Porter et al., 1975).

Но есть и другая сторона понятия «органическая культура» Так, Уильям Оучи (Ouchi, 1980) для описания этой формы организации использует термин «клан». Клан, по Оучи, — это форма организации, характерным образом использующая имплицитно складывающиеся в процессе социализации роли. Актуализировать эти роли очень легко, а трансформировать — очень сложно. Это понятие схватывает сущность идеи Эмиля Дюркгей-ма (одного из основоположников социологии) — идеи «органической солидарности» как средства реформирования морального характера и значимости работы. И здесь нет противоречия с представлениями Т.Бернса и Дж.Сталкера. Дисциплина в организациях с «органической культурой», считают они, достигается не через следование ролям и функциям, обозначенным в контракте, но через убеждение, что участие в жизни организации — в интересах самого служащего (цит. по Turton, 1991, р. 272).

Р.Шулер и С.Джексон предположили, что тип стратегии развития организации определяет поведение служащих. Например, инновационная стратегия требует творческих проявлений, высокого уровня кооперации и вместе с тем независимости, высокой толерантности к непредсказуемости и многозначности. Все это ассоциируется с «органической» культурой. Стратегия ограничения издержек (a cost-reduction strategy) требует от служащих поведенческих проявлений, ассоциируемых с «механистической» культурой (Schuler, Jackson, 1987).

Возможно, ближе к PR-проблемам классификация типов внешней организационной среды, — как статической либо динамической (Hage, 1974; 1980). PR в статической среде более успешна в первой и второй модели по Дж.Грюнигу — как паблисити или распространение информации, поскольку среда меняется медленно и обратная связь не является необходимой. В динамичес-кой среде организации следует использовать третью и четвертую модели — двусторонней коммуникации. В случае асимметричной коммуникации организация может контролировать (или пытаться контролировать) внешнюю среду. Симметричные коммуникации позволяют осуществлять совместные изменения среды и организации. Джеральд Хейдж выдвинул довольно естественную идею о большей сложности динамической среды по сравнению со статической. Сложность среды он определял через два условия: высокий уровень знания и технологий в той сфере, где действует организация; высокие требования к сервису, предоставляемому организацией (Hage, 1980, р. 437—442). Пример среды, «сложной» по обоим критериям — производство компьютеров.

Говард Эльдрих предложил следующие характеристики сложности внешней среды:

1. Богатство—скудость ресурсов. Чем богаче ресурсы внешней среды, тем больше возможностей у организации, тем выше и конкуренция. В начале XX в. индустриальная среда была богаче возможностями, чем в его конце.
2. Гомогенность—гетерогенность. Чем более разнообразны индивиды и группы, с которыми организации приходится контактировать, тем более гибкой и способной к инновациям нужно ей быть, чтобы контролировать свое окружение. Национальный институт
   здоровья в США, например, имеет гетерогенную среду, а небольшая фабрика в маленьком городке — гомогенную.
3. Стабильность—нестабильность. Чем чаще меняется внешняя среда, тем более рутинным становится очередное приспособление к изменениям. Компании по производству энергии действуют в нестабильной среде, банк в маленьком городе — в стабильной.
4. Концентрированность—рассеяние. Организации непросто установить прочные связи с отделенными друг от друга, разбросанными иногда по всей стране потребителями. Эти связи устанавливаются годами. Так, потребители локальных компаний,покупаю-щие приобретенное в этом же районе молоко, образуют концентрированную группу, а потребители того же продукта национальных корпораций — рассеянную.
5. Согласие—разногласия. Чем больше разногласия между организацией и ее публикой, тем более вероятно, что она не совладает с требованиями среды. Так, до войны со Вьетнамом американский Департамент обороны обычно не ощущал противоречий со своей публикой, после же войны согласие в полном объеме так и не восстановилось.
6. Турбулентность. Организации, связанные с непредсказуемо меняющейся внешней средой, с течением времени начинают проявлять хаотические изменения. Примером таких организаций являются автомобильная промышленность и энергетические компании (Aldrich, 1979, р. 73—79).

Вопросы отношений с внутренней публикой рассматриваются также в учебном пособии Уильяма Лорда и Дж.Дэй-ва «Функциональная деловая коммуникация» {Lord, Dave, 1983). Помимо практических советов и теоретических контекстов, в которых изучаются элементы деловой коммуникации, в этой книге можно найти многочисленные подтверждения тому, что внутриорганизационные деловые коммуникации в огромной степени определяют итоговый имидж фирмы в глазах как сотрудников, так и широкой публики.

Широко распространенным является понятие «корпоративной социальной ответственности» (corporate social responsibility), отражающее идею необходимости Участия деловых кругов в решении социальных проблем. Общественность ожидает от бизнеса социальной ответственности, и многие фирмы делают неотъемлемой частью своей деятельности социальную работу, отвечая на эти ожидания. Вместе с тем люди беспокоятся о «...всевозрастающем влиянии бизнеса на все большее число значимых аспектов жизни Америки». Эти опасения высказали две трети опрошенных американцев в 1989 г. (The public..., 1989).

В США идея корпоративной социальной ответственности появилась в начале XX в. Именно в это время впервые начинают ограничивать власть и могущество корпораций — посредством принятия антимонопольных и защищающих права потребителей законов, а также банковского регулирования. Появляется понимание того, что возросшее влияние корпораций должно быть использовано не единственно в целях получения прибыли, но и для отклика на народные нужды.

Одни из лидеров бизнеса тех лет — магнат сталелитейной промышленности Эндрю Карнеги может служить хорошим примером — сделались крупными филантропами. Другие, такие как Генри Форд, развивали патерналистские программы поддержки рекреативных и оздоровительных мероприятий для своих служащих (Mitchell, 1989).

Какие обязанности и надежды возлагаются в этой связи на PR-менеджера? За последние десятилетия зна-чительно изменились взгляды на традиционную функцию PR-специалистов в организациях. Если раньше счи-талось естественным и необходимым, чтобы он(она) принимали участие в формировании паблисити корпо-| рации и ее продуктов и услуг, то теперь высказывается | мнение о желательности избегания участия в принятии решений менеджерами организации. Если же приходит-ся участвовать в процессе принятия решения, не кто иной как PR-менеджер должен задаваться не всегда приятными для компании вопросами: не нарушатся ли • с осуществлением данного решения чьи-то права, не пострадают ли интересы и т.д. (Anshen, 1980). Существует и близкое к Паблик рилейшнз понятие «проблемного менеджмента», особенно часто применяющегося для решения вопросов, связанных с социальной ответственностью организации. Последовательность шагов, согласно Б.Джонсу и Г.Чейзу (Jones, Chase, 1979), обычно такова:

1. Определение проблемы;
2. Анализ проблемы;
3. Стратегическое решение в отношении проблемы;
4. Программа действий по ее решению.

Некоторые практики PR, однако, стараются не употреблять сам термин «менеджмент», поскольку применение этого термина означает согласие с тем небесспорным фактом, что организация в состоянии контролировать проблемы.

Как бы, однако, ни решался этот вопрос, сама разветвленная и сложная система управления организацией существует, и в первую очередь потому, что это эффективно и выгодно. Что такое эффективность организации? В самом общем смысле организация эффективна настолько, насколько успешно она осуществляет свои цели. Одна из задач PR в этом плане — анализ эффективности организации, составление прогноза на будущее и выработка рекомендаций. Измерение эффективности — отдельная тема, на которой следует заострить внимание. Что, например, отличает эффективную организацию от неэффективной? Сравнение может производиться по множеству параметров: качеству продукции и ее объему, росту производства и прибыли, удовлетворенности служащих работой и возможностям карьерного роста... Понятно, что невозможен единый критерий эффективности на все времена для всех видов организаций.

В организационных теориях распространен подход к организации как естественной системе. В рамках этого подхода как критерий эффективности рассматривается способность организации добывать ресурсы из окружающей среды (см., например, Kahn, 1977). Впоследствии была признана ограниченность такого подхода: ведь в круг задач организации входит очень многое помимо «Добывания ресурсов». Д.Кац и Р.Кан в книге «Социальная психология организаций» (Katz, Kahn, 1978, p. 251) выделяют особую структуру связей организации со средой — «политические отношения». Отношения, формируемые по типу властных, позволяют организации Контролировать среду и изменять ее в соответствии с возникающими потребностями.

Вернемся к вопросу — какую роль в этом процессе будет играть менеджер PR? Как во «внешнем» плане, так и во «внутриорганизационном» можно говорить не об одной роли PR-специалиста, но о некотором множестве нормативных ролей. Основываясь на данных многочисленных исследований, Дж.Грюниг предложил выделить две основные роли практика PR:

1. «Техник коммуникации» — специалист, занимающийся производством PR-материалов разного рода. Он не принимает решения, но занимается их осуществлением.
2. «Менеджер коммуникации» — специалист, систематически разрабатывающий планы кампаний и руководящий их осуществлением, вырабатывающий рекомендации для администрации. Эту вторую роль можно представить как набор трех «субролей»:
3. «Эксперт» — менеджер, исследующий и определяющий PR-проблемы, разрабатывающий программы;
4. «Фасилитатор коммуникации» — менеджер, облегчающий установление двусторонней коммуникации между организацией и ее публикой;
5. «Фасилитатор процесса принятия решения» — менеджер, помогающий принять решение по PR-проблемам другим людям в организации (или членам организации-клиента, если исполняющий эту роль менеджер работает в PR-агентстве) (Grunig, Hunt, 1984, p. 91).