Учет особенностей фирм при выборе стратегии

Этап, следующий после выбора стратегии, — составление долгосрочного плана реализации стратегии (рис. 6.6). Принятие долгосрочного плана не означает, что автоматически будут выделены средства (капитал) на его выполнение. Необходима оценка эффективности инве­стиций. Но предложения по инвестициям, как правило, следуют из долгосрочных планов. В долгосрочном плане отражают текущие расходы, например, расходы на увеличение штата сотрудников в связи с предполагаемым расширением рынка, расходы на закупку и установ­ку оборудования. Но инвестиционные расходы, такие, например, как строительство новой станции или покупка оборудования для предоставления новой услуги, требуют ут­верждения бюджетным комитетом перед тем, как они найдут отражение в бизнес-плане и будут включены в инвестиционный бюджет.

Долгосрочное планирование — непрерывный процесс. Менеджеры должны постоянно осуществлять мониторинг внешней среды, пересматривать текущую активность и предпри­нимать необходимые действия для адаптации к внешней среде.

Современное долгосрочное планирование характеризуется двумя важными особенностя­ми: во-первых, концентрирует внимание компании на ее рыночных возможностях и поиске путей их реализации и, во-вторых, признает и учитывает тот факт, что многие рыночные из­менения и соответствующие реакции компании, безусловно, выходят за рамки разработан­ного плана реализации статегии. Учитывая последнее обстоятельство, менеджеры должны давать вероятностные оценки будущим событиям и минимизировать риски.

Риск-менеджмент — сфера деятельности специалистов по уменьшению вероятности и размеров риска

Составляющая	Задача	Показатель
Финансовая	Увеличить доходы от интегрированных услуг	Темпы роста доходов от интегрирован­ных услуг, %
Клиентская	Понизить общие издержки цикла «об­служивание»	Затраты на интегрированный цикл об­служивания, млн руб.
Внутренняя	Создать новые рыночные возможности. Создать новые возможности обслужи­вания	Число контрактов. Этапы внедрения и стоимость по этапам
Обучение и рост	Развивать мотивацию для совместной работы в команде с клиентами. Развивать корпоративную культуру	Совместные проекты с долей доходов клиентов. Число сотрудников, прошедших соот­ветствующую подготовку
Зависимость от крупной фирмы	Стратегия в зависимости от вида продукта
Продукт, подобный продуктам крупных фирм	Оригинальный продукт
Суверенитет	Копирование. Организация выпускает про­дукт, подобный продукту крупной фирмы. Конкурентоспособность обусловлена тем, что цены на продукт малой фирмы ниже	Оптимизация размера фирмы. Приме­няется в отраслях, где крупное произ­водство неэффективно и оптимальным является малое предприятие (элитные товары и услуги)
Симбиоз	Использование преимуществ продукта крупных фирм. Эта стратегия возможна тогда, когда существуют тесные хозяйст­венные или родственные взаимосвязи ме­жду крупной и малой фирмой	Участие в производстве продукта круп­ной фирмы. Стратегия возможна в слу­чаях, когда малая фирма создала про­дукт, который необходим крупной фир­ме для ее хозяйственной деятельности

Обычно при принятии планового решения менеджерами должна координироваться дея­тельность, касающаяся всех сторон бизнеса, таких, как маркетинг, производство продукта (услуги), закупки, финансы. Разрабатываемые в компании планы развития новых производ­ственных возможностей, продуктов, рынков должны быть скоординированы, и в них после расчетов должны быть отражены финансовые потребности на несколько лет. В результате получают долгосрочный финансовый план, в котором отражают прибыль, потоки денежных средств от реализации этого плана в долгосрочной перспективе. Поскольку план должен быть профинансирован, должны быть актуализированы соответствующие кратко-, средне- и долгосрочные финансы. Источники финансирования для коммерческих предприятий — собственные, заемные и привлеченные средства

 

25. Основы планирования деятельности организации в контексте стратегического процесса

В процессе планирования при помощи методов операционного управления формируются технико-экономические и финансовые показатели, которые могут быть достигнуты органи­зацией за определенное время. Результатом планирования является план — мотивирован­ная модель действий, созданная на основе конъюнктурного, научно-технического, экономи­ческого прогнозов и поставленных целей. План представляют в форме документа, утвер­ждаемого руководством организации. По своему характеру план может быть директивным или индикативным. В первом случае предполагается обязательное исполнение утвержден­ных показателей, во втором — они носят ориентационный характер.

Можно выделить следующие важные черты планирования.

1. Необходимость соответствия результатов планирования экономическим интересам организации. Сетевой характер отрасли связи накладывает ограничения на планирование деятельности операторов. Экономическая самостоятельность дает им право организовывать независимый производственный процесс обслуживания оборудования и предоставления ус­луг связи в соответствии с планом, согласованным с руководством. Вместе с тем организа­ционная разобщенность операторов не освобождает их от совместного использования еди­ной сети. Поэтому каждый оператор решает локальные задачи и преследует свои финансо­вые интересы в рамках общих задач построения и организации функционирования сети, но уже решаемых не только на уровне предприятия, но и на уровне взаимодействующих сетей.

2. Планирование связано с достижением как краткосрочных (тактических), так и долго­срочных (стратегических) целей. Поэтому постоянно требуется компромисс между тем, что считается выгодным для предприятия сегодня, и тем, что может быть выгодным в будущем. Это требует от организации инвестиционного планирования (см. гл. 16).

3. Планирование как мыслительная деятельность является базой для практической дея­тельности, поэтому необходимо исходить из реальных возможностей предприятия и учиты­вать условия окружающей среды (см. гл. 15).

Принцип	Суть принципа
Участия	Каждое предприятие связи планирует деятельность самостоятельно, но свободно в выборе только тех плановых решений, которые не подавляют интересов парт­неров и вышестоящих организаций, а также не требуют средств, выходящих за пределы финансовых полномочий предприятия. При этом важно, чтобы каждый более высокий уровень был организован по типу совета директоров, т.е. включал заинтересованных и полномочных представителей более низкого уровня
Целостности	Планирование должно охватывать все направления деятельности предприятия в комплексе. Этот принцип нельзя трактовать как отсутствие приоритетов в пла­нировании, наоборот, в связи с ограниченностью ресурсов планирование следует начинать с наиболее важных направлений деятельности
Непрерывности и гибкости	Поскольку любая экономическая система не застрахована от различного рода потрясений, планы должны содержать средства решения возникающих проблем, предусматривать возможность и необходимость внесения уточнений и измене­ний в ранее разработанный план в соответствии с новыми реалиями. Это не име­ет ничего общего с порочной практикой приукрашивания результатов работы с целью получения незаработанного вознаграждения, а также с догматическим взглядом на план как закон. Непрерывность планирования позволяет увязывать долгосрочные и текущие интересы фирмы
Обоснованности	Требует от планов объективного отражения и учета реальных условий хозяйст­венной деятельности: ресурсов, ограничений, предпосылок и возможностей (вспомним SWOT-анализ). Вместе с тем планирование, особенно на длительную перспективу (3-5 лет), должно носить активизурющий характер, т.е. способство­вать более полному использованию имеющихся и потенциальных возможностей организации

Качество отраслевого планирования может отражаться на несбалансированности произ­водственных возможностей различных предприятий связи в форме нерационального рас­пределения ресурсов (не говоря уже об их нехватке), недостаточной мощности коммутацион­ных станций, несогласованности пропускной способности междугородных и местных сетей и т.п.

 

 

26. Назначение и структура бизнес-плана

Бизнес-план — это комплексный план развития компании на ближайшие 3-5 лет, описы­вающий цели фирмы в среднесрочной (долгосрочной) перспективе и взаимоувязанную по­литику в области производства услуг, маркетинга, управления и финансирования. Цель со­ставления плана заключается в том, чтобы дать руководству компании наиболее точную и полную картину положения фирмы на рынке и возможностей ее развития. Но главное, ка­чество бизнес-плана должно убеждать потенциальных инвесторов в том, что вложение де­нег в фирму — выгодное дело, несмотря на определенные трудности и слабые стороны представленного в нем проекта.

Основные требования к бизнес- плану: хорошее изложение, легкость и быстрота чтения, краткость.

Бизнес-план начинается со страницы с выводами и предложениями, которые должны содержать информацию о деловой активности фирмы в рассматриваемой перспективе, управляющих (их опыте, заработках, достижениях за последние 2-3 года), финансовых средствах, в которых нуждается фирма.

В первом разделе, описывающем, чем располагает компания, должны содержаться: ин­формация о новом начинании, история развития идей руководителя, его личные и деловые цели и, конечно, краткое описание бизнеса компании, включая характеристики основных рынков, ключевых потребителей и услуг, основных поставщиков. Кроме того, здесь же должна содержаться информация о предполагаемой реакции конкурентов и отличии бизне­са фирмы от их бизнеса.

Во втором разделе, касающемся рынков, как правило, описывают результаты оценки маркетингового потенциала услуги. Для этого дается количественная оценка рынка (доля, тренды), перечисляются существующие или потенциальные потребители и поставщики. Не­обходимо описать конкурентов, сильные и слабые стороны продукта, особое внимание уде­лить потенциальным потребителям, цене, которую они согласны платить, указать, каким образом услуга будет доведена до потребителей, кто будет это делать, каковы планы по ее продвижению (в первую очередь по средствам и затратам на рекламу), предсказать ожидае­мую реакцию конкурентов на проникновение фирмы на рынок со ссылкой на источники ин­формации.

В третьем разделе, посвященном производству, следует коротко пояснить следующие моменты: необходимое помещение и оборудование; степень новизны технологии; меро­приятия для полной загрузки оборудования и надежной его работы при полном соблюдении технологии и контроле качества; субподрядчики — кто они и зачем нужны; организация системы снабжения, критические сроки поставки, объем требуемых ресурсов; каждый эле­мент производства в сравнении с конкурентами, силы и слабости, ограничения по использо­ванию производственных мощностей, вероятные проблемы, которые можно предвидеть на этапе составления плана.

В четвертом разделе, посвященном структуре компании, дается информация о распре­делении функций и ответственности между директорами и руководителями нижних уров­ней, о предполагаемом вознаграждении персонала. Указывается число держателей акций, размер дивидендов, детали особых прав акционеров, детали долговых обязательств и помо­щи, которая была оказана компании ее акционерами, другие детали деловых интересов ме­неджеров и акционеров.

В приложении дается детальная информация о прошлом компании, достигнутых успе­хах и слабостях в сфере ее деятельности, персонале, рынках, маркетинге, производственной деятельности, организационной структуре управления, форме собственности, финансовых данных и степени риска.