Процессный подход к управлению организациями

Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникации, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Инжиниринг и реинжиниринг предусматривают новый способ мышления — взгляд на построение организации как на инженерную деятельность. Организация рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. Такой подход к построению и изменениям организации базируется не на бумажных, а на электронных технологиях моделирования организаций. Организация и (или) ее изменение сначала моделируется, а лишь потом реализуется. Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые организация использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. В основе этих приемов и мето­дов находятся пошаговые процедуры для проектирования бизнеса, система обозначений (язык), описывающая проектирование бизнеса, эвристики и прагматические решения, по­зволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Конструирование организаций является одним из новых и еще мало известным направ­лением повышения эффективности организаций. Оно возникло в результате применения системного анализа и является наиболее комплексным и последовательным подходом, реа­лизующим это повышение. Методология системного исследования и построения реальных объектов основана на использовании теоретических конструкций, называемых моделями систем. Теория систем в ее современном состоянии представляет собой многоуровневую понятийную схему, включающую разнообразные модели систем, которым придается раз­личная форма. В основе представления об организации как о системе, решающей проблемы, лежит не­которая логическая схема процесса решения проблем. Поскольку такая схема определяет, как считается, все, что делает организация, то она называется полной моделью организации. Организацию можно рассматривать как совокупность под­разделений (см. разд. 5.1), в этом случае процесс создания продукта или услуги и часть дру­гих процессов разбивают по подразделениям и, следовательно, контролируют тоже только в пределах подразделений. Между подразделениями процесс управления осуществить или сложно, или невозможно. Возможности новых информационных технологий позволяют управлять процессом целиком, потому что в любой точке процесса можно получить нуж­ную информацию, быстро ее обработать и выработать управляющее воздействие. Поэтому появилась возможность рассматривать организацию как совокупность процессов.

В настоящее время появился новый термин «бизнес-процесс» — устойчивая, целена­правленная последовательность взаимосвязанных работ (видов деятельности), которые по определенной технологии преобразуют входы в выходы, представляющие ценность для по­требителя. При этом организацию представляют как совокупность основных, или ключе­вых, бизнес-процессов, а также процессов обеспечения ресурсами, управления и социаль­ных процессов (рис. 5.7). В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 так говорится о процессном подходе к управлению организациями: «применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться про­цессным подходом. Преимущества процессного подхода в непрерывности управления, ко­торое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии».

Использование в практике процессного подхода потребовало создания соответствую­щей терминологии (табл. 5.5).

Термин	Определение
Бизнес-процесс	Устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельно­сти (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразу­ет входы в выходы, представляющие ценность для потребителя
Владелец бизнес-процесса	Должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструк- туру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результаты и эффективность
Вход бизнес-процесса	Ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса
Выход бизнес-процесса	Результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса
Показатели бизнес-процесса	Количественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес-про­цесс и его результат
Потребитель (клиент)	Субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть: а) внутренний, т.е. находящийся в организации и в ходе своей деятельности ис­пользующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса; б) внешний, т.е. находящийся за пределами организации и использующий или по­требляющий результат деятельности (выход) организации
Модель	Графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность
Регламент бизнес-процесса	Документ, описывающий последовательность операций, ответственность, поря­док взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям
Показатели эффективности бизнес-процесса	Параметры бизнес-процесса, характеризующие взаимоотношение между достиг­нутым результатом и использованными ресурсами

 

Если в традиционной компании процессы формируются под спроектированные товары (услуги), то в организациях, использующих процессный подход к управлению, продукт или услуга и процесс должны строиться совместно и согласовано. Процессный подход нацелен на объединение функций и обеспечение целостности процесса.

Преобразование организации на основе перехода от управления отдельными функция­ми и операциями к управлению межфункциональными бизнес-процессами, которые закан­чиваются удовлетворением потребностей внешних или внутрифирменных потребителей (пользователей), называется реинжинирингом. Цель реинжиниринга — гибкое и оператив­ное приспособление к ожидаемым сдвигам в запросах потребителей, соответствующее из­менение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффек­тивной компьютеризации.

В новой парадигме управления термин «бизнес-процесс» является самым важным. Биз­нес-процессы определяют организационную структуру компании, ее комплексные автоном­ные команды, что в свою очередь формирует систему управления, т.е. критерии оценки и способы стимулирования результатов труда. В результате создается организационная культура — убеждения работников о сравнительной значимости различных ценностей в труде, прежде всего о важности строгого соблюдения технологических инструкций, высо­кого качества работы, творческой инициативы и т.д.

Обобщение опыта фирм, принявших новые организационные принципы, позволяет вы­делить следующие основные направления реинжиниринга.

1. Переориентация фирмы с производственных на маркетинговые цели, что предполагает разработку стратегии на основе прогноза объема и структуры запроса платежеспособных кли­ентов, а не на базе анализа загрузки действующих производственных мощностей и возможно­стей привлечения новых инвестиций, как это до сих практикуется во многих организациях.

2. Анализ бизнес-операций, необходимых для удовлетворения запросов клиентов и для обслуживания нужд самой организации, оценка их необходимости с использованием функ­ционально-стоимостного анализа и нормативное планирование издержек.

3. Формирование бизнес-операций, необходимых для выпуска конечной продукции ор­ганизации или полуфабрикатов и услуг для внутрифирменного потребления, как бизнес- процессов, которые становятся основными объектами внутрифирменного управления и за­крепляются за специальными бизнес-единицами, специализированными по продуктовому (предметно-замкнутому), а не технологическому принципу. Им передаются полномочия оперативного менеджмента и ответственность за своевременные поставки продукции.

4. Перестройка информационной системы организации на базе компьютеризации. Пре­жде всего речь идет не об ускорении расчетов по действующим технологиям, а о доступе к новым базам данных, развитии творческого мышления. Это позволяет избавиться от огра­ничений, налагаемых бумажным документооборотом, создать принципиально новые про­дукты, формирующие новые рынки.

5. Изменение финансовой структуры организации. Bee составе выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), выполняющие весь технологический цикл создания товара (услуги) или его законченной части. ЦФО самостоятельно принимают решения о расходовании ресурсов (по кругу издержек, относимых на их счет) и о выполнении допол­нительных заказов. Такая децентрализация в корне меняет систему управленческого учета и функции структурных подразделений. На первое место в этом случае выходят стратегиче­ский и финансово-инвестиционный менеджмент.

6. Повышение роли хозяйственных ассоциаций, объединяющих полностью или частич­но капиталы организаций и выполняющих те функции управления, которые поддаются эф­фективной централизации. Интернационализация рынков, увеличение доли глобальных продуктов, к которым, в частности, относятся телекоммуникационные услуги, выдвигает на первый план транснациональные компании в форме холдингов, концернов, трастовых структур или на базе перекрестного владения акциями.

7. Повышение конкурентоспособности за счет знаний, навыков и поведения работни­ков. Организация становится не только производственно-коммерческим, но и обучающим комплексом. Обучение кадров с отрывом и без отрыва от производства становится самой эффективной формой инвестиций.

8. Внедрение новой кадровой структуры организации, которая включает: лидера — ру­ководителя, санкционирующего и мотивирующего преобразования; менеджера, отвечающе­го за разработку методов и инструментов реинжиниринга для организации в целом; руково­дящий комитет из высших менеджеров, разрабатывающий общую стратегию и контроли­рующий ее реализацию; менеджеров, ответственных за конкретные бизнес-процессы; ко­манды, диагностирующие состояние этих процессов и проектирующие их преобразование.

 

Следует отметить, что по каждому элементу процессного подхода к управлению, начиная с идентификации и опи­сания процессов, ведется активная дискуссия в периодических изданиях, создаются различ­ные программные продукты. Это обстоятельство свидетельствует о том, что единого рецеп­та для реализации процессного подхода к управлению организациями нет. Теоретики и практики ведут совместный поиск лучших решений в этой области.