Адаптация организации к задачам ее развития

Объединение людей, материалов, оборудования, финансов и других ресурсов может суще­ствовать как эффективная жизнеспособная система только в результате процесса организа­ции — постоянных усилий по сохранению и развитию системы. Трудность определения ор­ганизационного процесса состоит в том, что он не является вещественным, хотя может опи­раться и на вещественные компоненты. Результатом организации как процесса является ор­ганизация как сущность, обладающая определенной структурой. При этом с появлением организации процесс организации не заканчивается, так как новые воздействия приводят к возникновению новых связей и отношений.

Организации для развития ее способности выживать в условиях конкуренции необходи­мо быстро и эффективно находить нужные реакции для взаимодействия с внешней средой (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Типы реакций организации Реакция Комментарий Конкурентная Стремиться к расширению своей доли на рынке максимально возможным обра­зом, не вступая в противоречие с антимонопольным законодательством, всегда первой выходить на рынок с новым продуктом; быстро реагировать на измене­ние спроса. Следовательно, необходима эффективная система маркетинга Производственная Минимизировать себестоимость продукции при условии оптимальной загрузки производственных мощностей. Лежащий в основе этой реакции подход основан на специализации, разделении труда и эффекте масштаба. Современные органи­зации связи в полной мере могут реализовывать эффект масштаба за счет про­странственной концентрации производства услуг. Однако этот принцип доста­точно трудно реализовать в тех регионах, где нет большой потребности в услу­гах связи, а постоянные издержки сравнительно высоки. Этот подход получил также название принципа максимальной децентрализации Инновационная Дополняет производственную, оптимизируя конкурентную и маркетинговую функ­ции организации с учетом будущего. Основная роль принадлежит исследованиям и разработкам. Не все фирмы могут позволить проводить дорогие исследования, но они могут обращаться за консультациями к специалистам, а также адаптировать но­вые технологии к своим условиям. Что же касается структурных преобразований, то здесь с наибольшей эффективностью зарекомендовали себя матричные структу­ры управления проектами. Работает на развитие потенциала организации Предпринима­тельская Создает общие условия для долгосрочного функционирования организации, обеспечивая преемственность, диверсифицируя деятельность (увеличивая разно­образие), балансируя виды деятельности и стратегические ресурсы фирмы, включая финансы, человеческие и материальные ресурсы. Основные направле­ния общекорпоративного укрепления — расширение за счет приобретения дру­гих организаций. Работает на развитие потенциала и имиджа организации

Разделение функций (задач) деятельности. При четком разделении и узкой специализа­ции снижается неопределенность, но теряется гибкость. Слишком общие (агрегированные) и нежестко определенные функции и задачи увеличивают возможность маневра и творче­ского подхода в ущерб определенности. На каком уровне разделения задач остановиться — дело профессиональной компетенции менеджеров фирмы, в том числе их умения применять научные методы принятия решений.

Определение взаимосвязи функций (задач). Разграничение функций минимизирует двой­ное подчинение, противодействующее функциональной стабильности, а их объединение по­зволяет рассматривать проблемы в комплексе, снижать издержки, повышать гибкость в ис­пользовании ресурсов, но нарушает единоначалие.

Распределение полномочий. Авторитарная структура обеспечивает большую стабиль­ность и более эффективное использование ограниченных ресурсов. Разделение полномочий способствует быстрым переменам в ущерб эффективности.

Повышение культуры организации и мотивации. Современная организация стремится применять неэкономические методы стимулирования работников и их вовлечения в меха­низм управления путем передачи полномочий на максимально низкий уровень, строить отно­шения между работниками на основе философии «общей судьбы» и «связанного роста», исхо­дя из предпосылки, что интересы работников столь же важны, как интересы акционеров.

Модель процесса управления организационными изменениями можно представить сле­дующим образом.

Этап 1. Давление и побуждение. Ответственные руководители должны осознать необхо­димость перемен, их истинные причины и готовиться к проведению реформ..

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Даже если руководители чувст­вуют необходимость перемен, они могут не сделать точный анализ проблем и провести из­менения должным образом. Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давле­нием обстоятельств может переложить ответственность за решение проблем на кого-то дру­гого, например, на работников, профсоюз или правительство. чтобы посредничество было эффективным, оно должно вылить­ся в восприятие руководителями новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика и осознание проблемы. На этом этапе руководство определяет ис­тинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего по­ложения

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства его выполнения. После того как признано существование проблемы и выбраны те, кто отвечает за ее решение, руководство должно заручиться их согласием по реализацию нового курса.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск сразу прово­дить крупные изменения. Она вначале проводит испытания планируемых изменений и вы­являет скрытые трудности. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы.

Этап 6. Подкрепление и согласование. На этом этапе необходимо убедить персонал в не­обходимости изменения. Можно показать подчиненным, что изменение выгодно как органи­зации, так и им лично.

Этап 7. Разделение полномочий. Подход подразумевает высокую степень участия под­чиненных в принятии решений. Разделение полно­мочий может быть эффективным в исследованиях, формировании политики и при разработ­ке новых стратегий маркетинга.

Этап 8. Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование админи­стративной власти для проведения изменений на основе полномочий должностных лиц ор­ганизационной иерархии. Односторонние действия могут быть эффективными в ситуациях, где подчиненные по закону не могут обсуждать действия руководства, например в военных организациях, а необходимость в плюрализме мнений минимальная.

Этап 9. Делегирование полномочий. Делегирование полномочий умень­шает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по решаемой проблеме. Недостатки: возможное замедление реакции; качество решения может находиться под влиянием группового мышления; у подчиненных может отсутствовать необ­ходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.