Тема 2. Лидерство и руководство в организации

Задание 1

Доклад на тему:

1. Успешный руководитель – лидер.

2. Социально-психологические проблемы делегирования полномочий в организации и пути их разрешения.

 

Задание 2

Проведите сравнительный анализ методов влияния и заполните аналитическую таблицу:

 

Метод	Предмет влияния	Преимущества	Недостатки
1. Прямые методы
Влияние на основе обязанности		1.	1.
2.	2.
Влияние через компетенцию		1.	1.
	2.	2.
Влияние харизмы		1.	1.
2.	2.
Влияние через представление зависимости		1.	1.
2.	2.
Влияние через убеждение		1.	1.
2.	2.
Влияние через принуждение		1.	1.
2.	2.
2. Косвенные методы
Манипулирование человеком и его окружением		1.	1.
2.	2.
Изменение внешней по отношению к человеку среды в организации		1.	1.
2.	2.

Задание 3

Индивидуально проанализируйте должности с точки зрения объема власти, которую они могут иметь в организации, ранжируйте их. Обсудите полученные результаты в микрогруппах (3 человека), выработайте коллегиальное решение, обсудите в академической группе решения. Для выполнения задания используйте следующую таблицу.

Ранжирование должностей по объему власти

Должность	Индивидуальная оценка	Оценка микрогруппы	Оценка группы
1. Генеральный директор небольшой фирмы
2. Медсестра в муниципальной больнице
3. Специалист отдела кадров крупной компании
4. Оператор в известной фирме
5. Надомный ремесленник
6. Секретарь генерального директора компании
7. Бухгалтер в муниципальной больнице
8. Профессор в вузе
9. Исследователь в известной лаборатории
10. Региональный менеджер по продажам торговой фирмы

 

Примечание. 1 – максимальный объем власти, 10 – минимальный объем власти.

 

 

Задание 4

Деловая игра «Идеальный менеджер». Цель – оценить качества, присущие идеальному менеджеру, собственные качества, выработать групповую и коллективную оценку и определить отклонение собственных показателей от эталонных. Заполните табл. 1, используя данные табл. 2.

Таблица 1

Бланк играющего

№ п/п	Оцениваемые факторы	Самооценка	Оценка
Индивидуальная	Микрогруппы	Групповая
	Критическое отношение к действительности
	Стойкая творческая приверженность к реформам
	Способность возглавить проведение реформ
	Учет человеческого фактора
	Единство слова и дела
	Способность творчески осуществлять деятельность
	Профессионализм
	Желание и умение учиться
	Умение достичь результатов с наименьшими затратами
	Нетерпимость к бюрократии
	Способность к разработке самостоятельных альтернативных решений
	Отрицательное отношение к алкоголю
	Способность к восприятию критики
	Твердость и решительность
	Профессиональная память
	Работоспособность
	Педагогические способности
	Активность в общественной работе
	Знание теории управления производством
	Знание трудового и хозяйственного права
	Знание отраслевой экономики
	Знание научной организации труда
	Знание организации производства
	Знание техники и технологии производственных процессов
	Умение организовать коллегиальное принятие решения
	Умение со вкусом одеваться
	Чувство юмора
	Информированность о событиях за рубежом
	Образование
	Опыт работы на руководящих должностях
	Возраст
	Подготовка в резерве на выдвижение
	S ошибок

 

Таблица 2

	Оцениваемый фактор
Оценка	Качества, знания, умения	Образо- вание	Опыт работы на руководящей должности	Возраст, лет	Подготовка в резерве на выдвижение
	Уровень весьма высокий	Высшее экономическое	Свыше 15 лет	42 – 48	На факультетах организаторов промышленного производства
	Уровень высокий	Высшее техническое	10 – 15 лет	40 – 55	На факультетах повышения квалификации при вузах
	Уровень средний	Высшее гуманитарное	5 – 10 лет	36 – 50	В институтах повышения квалификации и их филиалах
	Уровень низкий	Среднее специальное	1 – 5 лет	41 – 45	Непосредственно на производстве без отрыва от работы
	Уровень крайне низкий	Среднее	Менее 1 года	До 25; свыше	Нецелесообразна (выставляется «1», если подготовки не было)

Задание 5

Разберите предложенные ситуации в микрогруппах и ответьте на вопросы:

Ситуация 1 «А. Молинский». АО «Кондитерский комбинат» в ходе приватизации был выставлен на аукцион и контрольный пакет акций был куплен инвестиционным фондом. Новым владельцам предприятие понравилось. Однако позже начались проблемы. «Старая» администрация, не посоветовавшись с фондом, продала на денежном аук­ционе пакет акций своему партнеру — местному предприятию «ПМ», намереваясь потом этот пакет у него перекупить.К сожалению, денег к тому времени уже не было, и «ПМ» продал эти акции западной фирме, проявлявшей большой интерес к комбинату. Производство на тот момент было убыточным, процветало воровство на всех уровнях и пьянство. Поэтому работники Фонда в ходе покупки акции в городе получили контрольный пакет, который позволял решить проблему с руководством. Вскоре Фонд назначил своего человека на пост заместителя генерального директора – 24-лет­него Молинского, работавшего до этого в одном из западных банков.

Финансово-хозяйственная деятельность АО являла собой достаточно знакомую картину: дебиторская задолженность, кредит в местном банке для выплаты зарплаты, задолженность поставщикам. В постоянно меняющихся ценах на сырье администрация не ориен­тировалась, но странным образом предпочитая платить в 1,5 раза больше рыночной цены, объясняя этот «мощный маркетинговый прием» необходимостью поддерживать связи с постоянными постав­щиками. Хронически не хватало оборотных средств, был непорядок в бух­галтерской документации, а администрация распыляла свои силы, учреждая многочисленные АО, доказывая, что именно такой стиль работы является единственно верным.

Молинский начал свою деятельность на комбинате с аудиторской проверки, результаты которой не только прояснили положение дел, но впоследствии помогли успешному решению кадровой проблемы. Были выявлены многочисленные злоупотребления. Последовали оргвыводы. Управленческий персонал был сокра­щен на 10%. В первый квартал зарплата не поднималась, что вызывало недовольство работников. Но благодаря этому был погашен банковский кредит. Новое руководство нашло неординарные выходы. Удалось, например, заметно снизить себестоимость продукции за счет того, что сырье покупалась в количестве, заведомо превышающем потреб­ности производства, но со значительной скидкой, а излишки его ре­ализовывались в области еще и с прибылью. Вскоре появилась возможность рекламировать свою продукцию не только в печати, но даже на телевидении. Некоторый эффект рекламная кампания дала, но явно недостаточный: у руководства комбината не хватило то ли настойчивости, то ли денег на продолжительную рекламную кампа­нию.

Главное изменение, как считает Молинский, произошло в психологии людей. Привыкнув к виду непьющего руководителя, ко­торый не мечется, учреждая другие АО, и не ворует, обнов­ленный коллектив тоже разумно ограничил свои потребности. Тем более что зарплата увеличивается, выплачивается регулярно, работников комбината на работу и с работы возят на автобусе.

Вопросы к ситуации

1. Какие черты личности Молинского помогли ему наладить работу на предприятии?

2. Как можно охарактеризовать коллектив предприятия до и после прихода нового руководителя? Назовите критерии эффективного трудового коллектива.

3. Какой стиль руководства применил Молинский после свое­го прихода на предприятие? Какой стиль руководства, по вашему мнению, был бы наиболее приемлемым?

4. Какие специальные знания могут помочь Молинскому руководить более эффективно?

 

Ситуация 2. Сеть магазинов существует в Москве уже более трех лет. Ассортимент составляет продукция известной фирмы. За это время владелица сети добилась достаточно устойчивого положения на рынке и решила уве­личить количество торговых точек. Было запланировано открытие еще двух магазинов, возникла потребность в персонале. Отбор проходил в два этапа, отсев составил около 90%. Однако, несмотря на такой строгий контроль, всегда существует возможность появления в коллективе фирмы человека случайного либо не подходящего. Задача по выявле­нию таких людей ложится на плечи управляющего магазином: он должен определить, удов­летворяет ли данный работник производственным и корпоративным требованиям. Прошедшие отбор кандидаты распределялись непосредственно по магазинам.

Еженедельно направлялись группы новичков по два человека, которые после получения необходимой информации начинали постепенно включаться в процесс обслуживания клиентов. В составе группы поступила Светлана. С самого начала она вызвала у Сергея некоторые чисто интуитивные сомнения. Сергей работал управляющим около двух лет, до этого прошел традиционный путь от продавца, поэтому ему была хорошо известна специфика работы своих подчинен­ных и он мог определить, подходит ли данный человек фирме или нет. Тем не менее, несмотря на первое впечатление, он решил присмотреться к сотруднице и узнать мнение коллектива. Сергей не создавал барьеров при общении с подчиненными ивсячески поощрял инициативу.

Светлана начала деятельность про­давцом-консультантом. Она показала себя способной к обучению, адек­ватно воспринимала необходимую информацию, выполняла приказы. Но положение вскоре изменилось. По прошествии нескольких дней выяснилось, что она страдала излишней обидчивостью, отсутствием чувства юмора, но сама шутила так, что ее шутки были больше похожи на упреки. К тому же ее внешний вид оставлял желать лучшего: она не отличалась опрятностью и акку­ратностью. При работе с клиентами она выглядела так, словно жда­ла, что ее ударят. Но при этом всячески старалась им услужить, видимо, ради того, чтобы избежать возможных упреков. Однако ее жалостливый вид вызывал у некоторых кли­ентов отнюдь не желание ее поддержать, а совсем наоборот — поиз­деваться и пошутить над ней. Самое главное состояло в том, что она этого даже не понимала. Ее появление в торговом зале отнюдь не помогало формированию у покупателей правильного мнения о фирме. Отношения с коллективом у Светланы тоже не сложились, хотя все сотрудники были с ней доброжелательны и терпимы к ее странностям. Коллектив состоял в основном из молодежи, отличался энтузиазмом, сплоченностью и совместимостью. Последнее было осо­бенно важно, некоторые сотрудники даже были уволены во время прохождения испытательного срока по причине несовместимости с коллективом. Светлана никогда не принимала участия в дружеских вечеринках, хотя объективных причин для отказа у нее не было. К тому же если с клиентами она была вежлива, то с коллегами — наоборот. Однако, несмотря на все перечисленные странности, Сергей пока не принимал решения, хотя прошло почти три недели. Ему казалось, что стоит с ней немного пора­ботать и все встанет на свои места. Коллективу было обидно. Все ждали от управляющего решения, а он медлил.

Вопросы к ситуации

1. Можно ли назвать коллектив данного магазина эффективным и существует ли, на ваш взгляд, у коллектива деловое кредо?

2. Какой стиль руководства преобладает в деятельности Сергея? Можно ли назвать его эффективным?

3. Как, по-вашему, должен поступить управляющий в сложившейся ситуации? Почему он не учитывает требования коллектива? Не вступает ли его поведение в противоречие с присущим ему стилем управ­ления?

 

Ситуация 3 «В. САВИЦКИЙ». В. Савицкий — президент огромной корпорации «Раз­витие», объединяющей строительную компанию, две фабрики по про­изводству товаров народного потребления, пищевых продуктов, два отеля с ресторанами, магазины и предприятия сферы услуг, а также бензоколонок. Он начинал в качестве мелкого предпринимате­ля. У него было высокодоходное небольшое предприятие, прибыль от которого вкладывал в рисковое производство. Обладая гениаль­ным деловым чутьем, не имея специального образования, он практически безошибочно угадывал те области, за которыми буду­щее. Его бизнес развивался очень быстро, он искал новые решения, технологии, рынки сбыта и сферы вложений. В результате стал во главе большой корпорации, об­ладающей достаточной мощью и возможностями для дальнейшего развития. В настоящее время он разрабатывает стратегию, определяет сферы вложения капитала и др.

У Савицкого есть хорошая команда единомышленников, прошедшая с ним весь его путь: Нестеров – вице-президент с высшим экономическим образованием, Озерова – главный юрист-консульт корпора­ции, входящая в совет директоров, Каримовский — начальник службы управления персоналом член совета директоров. У Савицкого есть сын Андрей. Это очень перспективный молодой человек 28 лет, который работает с отцом, имеет высшее экономическое образование и разнооб­разный опыт работы. Его больше всего интересует гостинич­ное и ресторанное хозяйство, он управляет двумя отелями с ресторанами и бензоколонками. К остальным предприятиям он не прояв­ляет особого интереса.

В последнее время Савицкий чувствует себя не очень хорошо и решает сдать дела в течение двух лет. Однако он не знает, кого оставить на своем месте, потому что выяснилось, что никто, кроме него, не знает всех особеннос­тей бизнеса и не обладает таким чутьем. Его бизнес обширен, и у каждого отдельно взятого пред­приятия имеются свои проблемы. Главная проблема состо­ит в том, как управлять всей сетью предприятий. Савицкий хочет оставить после себя функционирующую корпорацию. Поэтому он пригласил группу экспертов провести иссле­дование на предмет возможности реорганизации структуры власти в корпорации. Савицкий стоит перед выбором из двух альтернатив: во-первых, можно «разделить» власть и ответственность между отдель­ными предприятиями, а во-вторых, можно создать стро­гую иерархическую систему власти в центральном офисе, в котором те проблемы, которыми он занимался, будут ре­шаться группой людей.

Проводя тщательный анализ, эксперты выяснили следующее. Во-первых, в корпорации не имеется таких людей, которые смогли бы успеш­но заменить Савицкого (почти на всех предприятиях имеются люди, которые смогли бы управлять каждым конкретным предприятием). Во-вторых, в центральной администрации не имеется ни налаженной систе­мы управления, ни четкой структуры власти, мало внимания уделяется налаживанию и поддержанию обратной связи. В-третьих, на предприятиях работа с людьми ведется несистематично, не сформирован резерв кадров, который можно использовать в подобных ситуациях. Эксперты предложили создать строгую иерархическую систему власти в центральном офисе (президент, несколько вице-президентов, которые в рамках всей корпорации руководят следующими отделами: служба управле­ния персоналом, отдел рыночных исследований, маркетинга, отдел по связям с общественностью); провести исследование на предприятиях по вопросу поиска прогрессивных менеджеров, способных после тщательной подготов­ки занять ключевые позиции на своем предприятии и в цен­тральном офисе, начать подготовку упомянутых менеджеров; провести реорганизацию службы управле­ния персоналом; в помощь Каримовскому следует нанять квалифицированных помощников.

Вопросы к ситуации

1. Охарактеризуйте проблему, возникшую в корпорации.

2. Что вы можете сказать о Савицком как о руководителе?

3. Как вы предложили бы поступить Савицкому в сложившейся ситуации, какое решение вы бы приняли на его месте («отдали» бы власть на сами предприятия, провели бы реорганизацию управления в центральном офисе или попытались бы скомбинировать элементы обоих вариантов)?

4. Что вы можете сказать о кризисе власти, который возник в дан­ный момент в корпорации, какие ошибки были допущены руководством?

5. Что вы могли бы предложить в части реорганизации службы управления персоналом?

 

Ситуация 4 «Банк». Имеется коммерческий банк — один из многих мелких коммерческих банков, созданных в Москве за последние годы. Банк на­чал свои операции немногим более полутора лет назад. Весь штат банка состоял из 15 человек, не считая 6 человек охраны. Банк сни­мал помещение из пяти комнат: операционный зал, бухгалтерия, секре­тариат, кабинет управляющего и касса. Управляющий банка — М.Иванов, 45 лет, ранее работал в научно-исследовательском центре и стал управляющим бла­годаря своим глубоким знаниям в банковском деле и обширным связям. Иванов осторожен с учредителями, но несдержан с подчиненными. Главный бухгалтер банка — Е.Смирнова, 40 лет, работавшая 10 лет главным бухгалтером. В результате проверки, проведенной Государственной налоговой инспекцией, были выявлены нарушения в ведении бухгалтерского учета и отчетности (хотя он велся в соответствии с учетной политикой банка, утвержденной его руководством). На банк был наложен крупный штраф.

За несколько месяцев до проверки Смирнова пыталась предупре­дить управляющего об имеющихся нарушениях. При этом произошел неприятный разговор, в ходе которого директор отметил невозможность изменения учетной политики предприятия без согласования с руководством банка. Смирнова пыталась не один раз снова начать этот разговор. После наложения на банк штрафа Иванов в присутствии коллектива в грубой и оскорбительной форме обвинил Смирнову в некомпетентности, невнимательности и непрофессионализме. Смирнова сочла невозмож­ным продолжать работу в подобных условиях и подала заявление об уходе по собственному желанию. Так как она была хорошим специалистом, да и замену ей при­шлось бы искать долго, управляющий вынужден был извиниться. Для того чтобы принести свои извинения, Иванов счел неудобным вы­зывать главного бухгалтера к себе в кабинет и сам пришел в бухгал­терию, где кроме Смирновой находились еще двое бухгалтеров. Смир­нова приняла извинения управляющего, и конфликт был улажен.

Вопросы к ситуации:

1. Достаточно ли профессиональных навыков, чтобы назначить че­ловека руководителем?

2. Какова роль руководителя в создании благоприятного психоло­гического климата в коллективе?

3. Корректно ли повел себя Иванов, когда оскорблял Смирнову и когда впоследствии приносил извинения?

4. Какие последствия может повлечь даже единственный случай грубого или просто нетактичного поведения в присутствии подчи­ненных и как это отразится на авторитете начальника?

 

Задание 6

Разберите индивидуально предложенные ситуации и ответьте на вопросы:

Ситуация 1. Вы – лидер в своей команде на протяжении многих лет. Но появляется молодой перспективный сотрудник, который разрабатывает интересные проекты. Ему требуется ваша помощь и поддержка. Вы видите, что этот человек явно стремится занять ваше место. В очередной раз, когда он обратился к вам за помощью, Вы говорите ему:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Ситуация 2. Вы – начальник СМУ. К вам на прием пришел бригадир бригады №3 с жалобами на неоднократные срывы дисциплины. Причина кроется в том, что неформальным лидером является абсолютно недисциплинированный работник, который «вносит смуту в умы» остальных членов бригады, и те то не являются на работу вообще, то самовольно уходят, то в рабочее время распивают спиртные напитки. Вы говорите бригадиру:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ситуация 3. Вы – руководитель торговой компании. Бухгалтер пользуется авторитетом в коллективе, являясь неформальным лидером. Ваши сотрудники предпочитают высказывать свои идеи сначала ему, а затем Вам. Вам это не нравится и, вызывая главного бухгалтера, Вы говорите:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Ситуация 4. Смоделируйте ситуацию, при которой человек обладает чем-то одним: либо властью, либо авторитетом.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Ситуация 5. Вы поручаете выполнение задания своему подчиненному, зная, что только он может хорошо его выполнить. Но вдруг вы узнаете, что тот перепоручил задание другому лицу, в результате чего оно к сроку не выполняется. Вы вызываете обоих к себе в кабинет и говорите:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Ситуация 6. Вы отдаете распоряжение, касающееся решения проблемы. Ваш подчиненный не выполняет его, но решает возникшую проблему по-своему. Вы понимаете, что его решение лучше вашего. Вы говорите:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Ситуация 7. Руководитель дает поручение подчиненному приобрести оборудование определенной модели и марки. Подчиненный пытается объяснить, что этот тип оборудования не стоит покупать, объясняя при этом причины. Но руководитель приводит внешне весьма весомые аргументы в пользу своего решения. Через некоторое время мнение подчиненного подтверждается и приобретенное оборудование демонтируется. Руководитель вызывает к себе подчиненного, чтобы проанализировать причины неудачи. Что вы ответите на месте подчиненного?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Задание 7

Ответьте на вопросы:

1. Может ли руководитель, не являющийся лидером, успешно справляться со своими обязанностями? Приведите примеры из собственного опыта.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

2. Каким должно быть поведение современного лидера организации? Зависит ли оно от миссии, целей компании?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

3. Шеф часто отсутствует, а его заместитель на месте. Значит ли это, что шеф вовсе не нужен?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

4. Как и какие стили руководства реализуются в процессе учебных занятий?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание 8

Изобразить графически модели управленческих отношений в организации с учетом ведущей ориентации руководителя:

 

Руководитель частной фирмы – женщина. Не прислушивается ни к чьему мнению. Не считается с людьми. Уверена, что только она одна права. Не доверяет работникам. Любит, чтобы одну и ту же информацию ей предоставляли разные работники. Жесткий контроль: всю работу делает параллельно с нами, чтобы нас проверять. Никогда не идет «навстречу». Даже праздники считает рабочими днями. Не поддерживает нашего желания отметить их на работе. Этот руководитель у нас уже год. За это время уволилось боль­ше половины работников. Остальные ждут летних отпусков, чтобы потомуже на работу не вернуться, хотя работа всем нравится.
Руководитель госучреждения — мужчина. Он из окружения, при­выкшего действовать старыми методами. Относится к работникам как к придаточному механизму. Никаких инноваций, никаких новых ме­тодов работы. Демократический стиль руководства проявляется изред­ка, уважительное отношение к нам — тоже редкость, да и восприни­маем мы это настороженно: «Значит, ему что-то от нас нужно!». Авто­ритарный стиль выражен крайне слабо: у начальника нет механизмов, с помощью которых можно было бы оказывать давление на работни­ков. Вообще он ни то, ни се.
Руководитель государственной организации — женщина. Квалифицированный специалист, хороший работник. Сначала постоянно сверяла нашу работу с инструкциями: что положено, а что нет. Постоянно подав­ляла запретами: не разговаривать в рабочем помещении, не смеяться. В общем, никаких эмоций. Когда хотели попить чаю в рабочей ком­нате, говорила: «Вы еще на это чаепитие не заработали!». Сама рабо­тала, не поднимая головы, и нас заставляла так же работать. Когда она освоилась с работой, то стала постепенно отпускать «вожжи». Как-то незаметно превратилась в «прекрасного лебедя». Ста­ла приятной в общении. Всегда спросит о здоровье, о трудностях, о личных проблемах. Постоянно совещается в сложных ситуациях, гово­рит нам, что все мы очень хорошо работаем. Организовала полную взаимозаменяемость в работе. Поручения дает в очень корректном виде: «Пожалуйста, сделайте...»; «Если вам не трудно...». Но нововве­дений побаивается, предпочитая не перечить высшему начальству: «С ними лучше лишний раз не сталкиваться!».
Одним из отделов коммерческого банка руководит отставной военный, кандидат технических наук, имеющий два высших технических образования (он закончил эти вузы с отличи­ем). Сейчас отдел разваливается. Атмосфера в отделе очень тяжелая, напоминающая взаимоотно­шения солдат и офицеров в армии, особенно в строю: шаг вправо, шаг влево — строй нарушен. Малейшее отступление от выполнения задания считается проступком, за которым следует наказание. Руково­дитель убежден, что идеи работников — это его достояние, поэтому такие идеи часто выдаются им за его собственные.
Я работаю в государственном учреждении секретарем. По от­ношению к своим подчиненным мой начальник очень уважителен, терпим к недостаткам и даже к их ошибкам. Хотя он имеет техни­ческое образование, но совсем не технократ. Стиль руководства — демократический. Может отдавать приказы, но в очень мягкой форме. Поэтому с ним работать очень легко: он понимающий руко­водитель, всегда идет навстречу, если, конечно, этим не злоупот­реблять. Излишняя его доверчивость может расхолаживать.
Я работаю в частной фирме. Мой начальник — менеджер отде­ла продаж, 23 года, высшее физико-математическое образование. Работать с ним интересно. Он видит перспективу. С уважением от­носится к работникам, но не идеализирует их, видит недостатки. Внимателен к мнению подчиненных, хорошо реагирует на новое, но принимает только после изучения всех вариантов. Менеджер может хоро­шо организовывать наших сотрудников на выполнение задач. Эти процедуры бюрократичны, но без них просто нельзя работать: не будет порядка и стабильности.