Методы стратегического управления

 

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций.

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствуй щей стратегии.

Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).[41]

По мнению Р.А. Фатхутдинова стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, оптимизационный, административный, поведенческий, ситуационный и другие подходы.[42]

Проведение стратегического анализа среды организации требует использования специальных методов, которые, с одной стороны, должны быть достаточно конкретными для принятия определенных стратегических решений, а с другой стороны, должны учитывать высокую неопределенность стратегического будущего и невозможность точного прогнозирования его параметров. [43]

Данным требованиям соответствуют матричные методы стратегического анализа среды организации, которые позволяют формализовать неявное и неясное преставление о стратегическом будущем в виде общей оценки перспективности данной сферы бизнеса и позиции организации в этом бизнесе. Поэтому они являются одними из наиболее часто используемых методов оценки стратегической позиции компании.[44]

К числу признанных и наиболее распространенных методов, входящих в «стандартный набор инструментов» для стратегического анализа, можно отнести модели стратегического позиционирования: BCG, GE/McKinsey, Shell / DPM, Hofer / Schendel и ADL, а также метод SWOT-анализа. Данные методы, в большей или меньшей степени, рассматривают практически все авторы, работающие в области стратегического управления. [45]

Матричные методы составляют формализованное методическое обеспечение не только стратегического анализа, но и других процессов стратегического управления. Выявляя возможности, угрозы, сильные и слабые стороны организации, они делают очевидными сферы и направления постановки стратегических задач. На основе матриц стратегического позиционирования также может даваться оценка практической реализации выбранной стратегии.

Матрица BCG изначально была ориентирована на оценку потребностей в финансировании различных сфер деятельности диверсифицированных компаний. [46] Но впоследствии ее функции существенно расширились. Она стала одним из важнейших инструментов портфельного стратегического анализа. Матрица обеспечивает позиционирование бизнесов организации по двум конкретным параметрам: темпам роста рынка и относительной доле на рынке. Учитывается также и дополнительный параметр, фиксируемый в диаметре окружности позиционируемого бизнеса и создающий эффект третьего измерения (Приложение 1). В качестве этого дополнительного параметра могут использоваться характеристики как бизнеса данной организации, такие как доля дохода в общем портфеле компании[47], также может использоваться характеристика рынка в целом, например емкость рынка[48].

Матрица BCG отражает взаимодействие бизнесов в рамках портфеля компании, устанавливает приоритеты в распределении ресурсов, обеспечивает основу для формирования стратегий расширения или отказа от некоторых видов деятельности.[49] С одной стороны, разделяя бизнесы на растущие и стагнирующие, она создает ориентацию на выбор наиболее активно растущего бизнеса. С другой стороны, разделяя бизнесы организации на успешные, с высокой долей по отношению к ведущему конкуренту, и неуспешные, с низкой долей, она создает ориентацию на усиление того бизнеса, в котором активность может быть успешно реализована, и отказ от того бизнеса, в котором положение дел обстоит безнадежно. [50]

Достоинство данной матрицы – способность вырабатывать высокодифференцированные рекомендации для конкретных стратегических ситуаций.[51]

Но у матриц BCG существует ряд недостатков

1. Отсутствие средней позиции. Матрица BCG имеет формат 2х2 и делит все бизнесы на «высокие» и «низкие», в то время как многие предприятия находятся на среднем, промежуточном уровне.[52]

2. Ограниченность характеристик, используемых для привлекательности рынка и положения, занимаемого на рынке организаций. Практически невозможно утверждать, что объемы производства отражают конкурентоспособность фирмы в данной отдельно взятой бизнес-области.[53]

3. Зависимость стратегической позиции бизнеса от подхода к определению границ и масштабов рынка. [54] Что существенно снижает объективность оценки.

4. Способность показывать объективные результаты только при условии значительного экономического роста. Если возможность роста отсутствует, матрица теряет смысл.[55]

5. Не вполне обоснованная оценка стратегического положения бизнесов, находящихся в каждом из четырех квадратов матрицы. И соответственно, далеко не всегда полезные для этих бизнесов рекомендации определенной линии стратегического поведения.

6. Статичность анализа. В то время как обоснованный выбор стратегии должен базироваться на изучении динамики стратегической ситуации.[56]

7. Использование показателя относительной доли рынка не позволяет определить позицию данной организации на рынке даже с точки зрения поступления наличности от бизнеса. Для обоснованного выбора стратегии развития организации необходимо знать, какова позиция компании по отношению не только к ведущему конкуренту, но и к другим участникам рынка. [57]

8. Слабая обоснованность установления границ, разделяющих поле матрицы на отдельные квадраты. Определенная критика существующей методики установления границ уже имела место в литературе по стратегическому управлению. Но сводилась она, главным образом, к констатации чрезмерной жесткости вертикальной границы, устанавливающей разделение поля матрицы на области высоких и низких относительных долей рынка на уровне 1,0. По мнению В.И. Куликова «проблема эта гораздо глубже и существеннее. Установление того или иного конкретного значения относительной доли рынка не позволяет с достаточной надежностью говорить о том, насколько успешен данный бизнес. И смягчение границы до уровня 0,75 не решает данной проблемы. Дело в том, что значимость той или иной величины уровня относительной доли рынка находится в прямой зависимости от ситуации, сложившейся на этом рынке».[58]

Существуют и другие инструменты матричного анализа, способные дать объективность оценки и обоснованность стратегических рекомендаций. Это такие матрицы как GE / McKinsey, Shell / DPM, Hofer / Schendel и ADL. В отличие от BCG, преимущественно основывающихся на объективных статистических данных, данные матрицы изначально ориентированы только на использование экспертных оценок. Это несколько снижает объективность стратегического анализа, но в то же время позволяет существенно расширить совокупность характеристик, учитываемых при оценке стратегической позиции бизнесов организации.

Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Некоторые специалисты называют еще одну позицию (шестую) – нежизнеспособная, но чаще всего она не рассматривается.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. [59]

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Структура матрицы ADL представлена в Приложении 2.

Матрица Shell / DPM. В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix). В отличие от моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM главным образом сосредотачивается на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан больший упор на количественные параметры бизнеса. Модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно и на оценке потока денежных средств и на оценке отдачи инвестиций.

Еще одна особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM. Матрица представлена в Приложении 3.

Но несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химия, нефтепереработка, металлургия.[60]

Наличие во всех этих матрицах множества дифференцированных оценок состояния бизнесов организации позволяет формировать более конкретные и четко ориентированные активные стратегии. Однако еще большей конкретности можно было бы достичь, если бы при определении стратегической позиции бизнеса и выработке рекомендаций учитывались не только интегральные оценки привлекательности рынка и сильных сторон организации в целом, но и те дифференцированные оценки, на основе которых они определялись.

Для реализации данного подхода В.И. Куликовым была предложена матрица дифференцированного стратегического анализа (ДСА). В данной матрице учитываются не только интегральные оценки привлекательности рынка и сильных сторон организации в целом, но и те дифференцированные оценки, на основе которых они определялись. Основное назначение матрицы ДСА – дифференцированный анализ стратегической позиции бизнеса.[61] Это предполагает построение не только общей интегральной матрицы, но и множества дифференцированных матриц по отдельным бизнесам. Каждый позиционируемый бизнес выносится на свое матричное поле и рассматривается в дифференцированном виде: конкретные характеристики привлекательности рынка и сильных / слабых сторон организации. Но для этого необходимо, чтобы определенной характеристике привлекательности рынка соответствовала определенная характеристика сильной / слабой стороны бизнеса организации. Таким образом, состав дифференцированных характеристик матрицы ДСА должен формироваться на основе принципа парности в каждой области оценки: размер и темп роста рынка – доля на рынке, отраслевая норма прибыли – сравнительная рентабельность и т.д. (Приложение 4).

Рынок тем привлекательнее, чем в большей степени и с меньшими усилиями организация может достичь своих стратегических целей. Поэтому привлекательнее емкий и быстро растущий рынок, с высокой нормой прибыли, с высокой приверженностью покупателя соответствующей продукции и при этом со значительным преобладанием новых возможностей над угрозами, менее интенсивной конкуренцией и менее высоким технологическим уровнем производства, позволяющим более легким путем выйти в технологические лидеры.

Позиции бизнеса в каждой области оценки отображаются на матричном поле в виде точек с параметрами: характеристика привлекательности рынка – характеристика сильной стороны организации. На полях дифференцированных матриц может осуществляться позиционирование не только одного исследуемого предприятия, но и предприятий-конкурентов (Приложение 5).

Матрица ДСА позволяет дать сравнительную оценку силы / слабости соответствующих сторон организации по каждому позиционируемому бизнесу, и на основе этого определить наиболее актуальные направления развития организации.

Матрица ДСА способна существенно расширить возможности матричного стратегического анализа и обеспечивать необходимую аналитическую базу для выработки не только общих, но и частных активных стратегий развития организации.[62]

Существенную роль в формировании активной и одновременно реалистичной стратегии организации способен сыграть метод SWOT. Этот метод обеспечивает непосредственное согласование между внешними факторами стратегической ситуации – возможностями и угрозами, и внутренними факторами – сильными и слабыми сторонами организации. [63]

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа: Strength — достоинство, сильная сторона; Weakness — недостаток, слабость; Opportunity — возможность; Threat — угроза.[64]

В возможностях отражается положительная, а в угрозах – отрицательная активность среды по отношению к организации. Сильные стороны заключают в себе способности самой организации к формированию и реализации соответствующей положительной активности. Слабые стороны, напротив, представляют собой совокупность качеств, ведущих к формированию и реализации отрицательной активности организации.

Для обеспечения системности выделения внешних и внутренних факторов стратегической ситуации области их формирования целесообразно структурировать. Область формирования возможностей и угроз может быть дифференцирована по уровням воздействия внешней среды на организацию:

- данная макросреда (международный и федеральный уровень),

- ближняя макросреда (региональный уровень),

- микросреда (контактная среда),

- отдельные компоненты микросреды, непосредственно взаимодействующие с организацией.

Область формирования сильных и слабых сторон организации может быть дифференцирована по основным направлениям обеспечения результативности деятельности организации:

- продукт производства,

- процесс производства,

- потенциал производства,

- взаимоотношение производственной системы с внешней средой.

Очевидно, что возможности и угрозы – это то, что внешне обуславливает деятельность организации. Сфера внутренне обусловленной активной деятельности – формирование сильных сторон, которые проявляются как конкурентные преимущества организации.[65]

SWOT-анализ может проводиться по:

• компании в целом;

• отдельным бизнес-направлениям;

• отдельным рынкам, на которых компания функционирует;

• отдельным товарно-рыночным комбинациям.[66]

Определение факторов стратегической ситуации – исходная основа SWOT-анализа. Его центральный процесс – оценка взаимодействия между уже выделенными внешними и внутренними факторами. Конкретные формы оценки такого взаимодействия устанавливаются в зависимости от того, какая версия SWOT-анализа используется: качественная или количественная.

Качественная версия SWOT-анализа осуществляется в форме корреспонденций внешних и внутренних факторов формирования стратегической ситуации. На основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существенных сильных и слабых сторон организации осуществляется построение матрицы SWOT. (Приложение 6) В матрице устанавливается соответствие между конкретными возможностями / угрозами и сильными / слабыми сторонами. Тем самым интегрируется в единое целое факторы внешней и внутренней среды организации.

Основное назначение метода SWOT – определить стратегические альтернативы, исходя из оценок реализуемости возможностей и преодолимости угроз. Общее поле матрицы дифференцировано на 4 зоны, каждая из которых устанавливает определенное соотношение между позитивными и негативными факторами внешней и внутренней среды.

1. Зона СИВ. Сила способствует проявлению активности в реализации имеющихся возможностей

2. Зона СИУ. Сила способствует проявлению активности в преодолении возникающих угроз.

3. Зона СЛВ. Слабость противодействует проявлению активности в реализации имеющихся возможностей.

4. Зона СЛУ. Слабость противодействует проявлению активности в преодолении возникающих угроз.

Качественная версия SWOT слабо формализована. Однако это не является достаточным основанием для того, чтобы полностью отказаться от ее использования при определении стратегических альтернатив в пользу количественной версии.

Следует учитывать, что многие ситуации весьма неоднозначны. Некоторые факторы не настолько благоприятны, чтобы можно было гарантировать реализацию возможности или преодоление угрозы, но и не настолько неблагоприятны, чтобы сделать это невозможным. Тогда существенное значение приобретает эффект взаимокомпенсации: факторы, обладающие большей силой действия, способны компенсировать недостаточность действия других более слабых факторов. Очевидно, что в такой ситуации целесообразно использовать именно количественную версию SWOT-анализа. [67]

В.И. Куликовым была предложена следующая методика осуществления количественного SWOT-анализа.

1) Оценка значимости для организации соответствующих внешних факторов. Оценивается позитивность / негативность влияния факторов на данную конкретную организацию. Оценка значимости возможностей / угроз осуществляется по определенной шкале. Приемлемый диапазон – семь уровней значимости: от +3 до –3. Положительные значения будут иметь возможности, отрицательные – угрозы, а нулевое значение – нейтральные факторы. (Приложение 7) На основе данной шкалы устанавливаются конкретные значимости для организации соответствующих внешних факторов.

2) Учет синергизма возможностей / угроз. Внешние факторы не изолированы друг от друга. Они взаимодействуют между собой, и это взаимодействие ведет к существенному изменению степени и направленности их влияния на организацию. Потому обособленную оценку значимости каждого фактора целесообразно дополнить корректировкой, отражающей влияние на него других внешних факторов. Необходимое условие синергизма внешних факторов – способность совместного воздействия на организацию. Шкала оценки синергизма возможностей / угроз может включать в себя и дробные значения, например, по 0,5 балла. Это позволит в случае необходимости осуществлять и малые корректировочные воздействия. Для оценки синергизма актуальных для организации возможностей / угроз может быть построена соответствующая матрица. Основной количественный результат матрицы синергизма возможностей / угроз – общая величина корректировки значимости внешних факторов. Используя эту корректировку, можно оценить значимость каждого из рассматриваемых факторов с учетом влияния на него других внешних факторов. (Приложение 7).

3) Учет вероятности наличия актуальных возможностей / угроз в стратегической перспективе. Наличие возможностей / угроз в стратегическом управлении не гарантировано, а только вероятно. Коэффициент вероятности может определяться экспертным путем по шкале о 0 до 1,0 с шагом 0,1. Корректировка на данный коэффициент дает оценку значимости возможностей / угроз с учетом вероятности их наличия в стратегической перспективе. (Приложение 7). Полученная оценка позволяет проранжировать по значимости все рассматриваемые возможности / угрозы и выделить из них наиболее актуальные для организации в стратегической перспективе. Ранг определяется абсолютной величиной значимости внешних факторов. При равной оценке значимости угроза имеет приоритет над возможностью. К числу актуальных для организации в стратегической перспективе могут быть отнесены возможности и угрозы, имеющие показатель значимости по абсолютной величине не менее 1,0. Общая оценка значимости возможностей / угроз определяется исходя из базовой оценки, скорректированной с учетом их синергизма и вероятности наличия в стратегической перспективе.

4) Оценка силы / слабости внутренних факторов стратегической ситуации. Дается аналогично той, что была предложена для оценки значимости возможностей / угроз (Приложение 7).

5) Учет синергизма сильных / слабых сторон организации. Внутренние факторы так же, как и внешние, взаимодействуют между собой. Это взаимодействие способно приводить к существенному изменению значений их силы и слабости. Возможна также трансформация силы в слабость, а слабости в силу. Поэтому при оценке силы / слабости внутренних факторов стратегической ситуации также целесообразно учитывать их синергизм. Оценка синергизма сильных / слабых сторон организации может осуществляться по шкале, аналогичной той, что использовалась для оценки синергизма возможностей / угроз. Корректировка может изменять значение фактора только в пределах установленной шкалы оценок силы / слабости. Используя результаты матрицы синергизма сильных / слабых сторон организации, осуществляется корректировка оценки силы / слабости внутренних факторов стратегической ситуации с учетом их взаимовлияния.

6) Оценка степени соответствия силы / слабости внутренних факторов установленным нормативным значениям. Для того чтобы возможность могла быть реализована, а угроза преодолена, необходимо наличие определенных сильных сторон организации и одновременно отсутствие некоторых недопустимых слабостей.

7) Интегральная оценка степени влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию имеющихся возможностей и преодоление угроз. Очевидно, что есть существенные различия в степени влияния каждого из внутренних факторов на внешние факторы. При взаимодействии с одними внешними факторами сила / слабость будут проявляться в полной мере, на другие внешние факторы их влияние будет значительно снижено, а на некоторые из внешних факторов они не будут влиять вообще. Возможно также изменение направленности влияния: смена знака с «плюса» на «минус» и с «минуса» на «плюс».[68]

Для оценки влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию конкретных возможностей и преодолении угроз может использоваться специальный коэффициент, отражающий степень использования их позитивного или негативного потенциала. Данный коэффициент может определяться экспертным путем по шкале от 0 до 1,0 с шагом 0,1.[69]

Таким образом, использование матричных методов позволяет дать объективную оценку стратегической ситуации и обеспечить обоснованный выбор стратегии организации.