Глава1. Система стратегического управления предприятием

Введение

 

В условиях рыночной экономики, не стабильности экономической ситуации в стране, руководители предприятий стремятся повысить конкурентоспособность своего предприятия. В связи с этим возникает потребность в выстраивании планов, которые часто называют стратегическими.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Изменения, обусловленные российскими экономическими реформами, побуждают руководителей разрабатывать стратегию поведения в условиях развития, что делает актуальным разработку стратегии организации, определение содержания стратегии и проработку вопросов, связанных с внесением стратегических изменений.

Вопросами стратегического управления занимались как зарубежные авторы, такие как И. Ансофф, К. Боумен, Х. Виссема, П. Дойль, Б. Карлоф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, А. Томпсон, А. Стрикленд, так и отечественные, такие как В.Р. Веснин, О. С. Виханский, В. С. Ефремов, В. И. Куликов, В. Л. Лунев, А. И. Люкшинов, С. А. Попов, А. И. Пригожин, В. Г. Смирнова, Э. А. Уткин, В. Д. Шапиро.

Целью дипломной работы является разработка стратегии развития организации, занимающейся монтажными работами.

В соответствии с формулировкой темы дипломной работы, достижение поставленных целей требует решения следующих нескольких задач:

1. Изучение теоретических основ стратегического управления. Рассмотрение общих концепций стратегического планирования, последовательности этапов разработки стратегии.

2. Анализ внутренней среды и деятельности организации ОАО «Промсвязьмонтаж»

3. Исследование рынка данных видов услуг в г.Иваново и соседних областях.

4. Разработка стратегии организации. Необходимость сделать соответствующие выводы по разработке стратегического плана развития организации.

5. Проведение оценки эффективности разработанной стратегии на основе SWOT-анализа.

6. Разработка рекомендаций по реализации стратегических мероприятий.

При написании дипломной работы использованы статистические методы и методы матричного анализа, такие как матрицы ДСА,PEST-анализ, SWOT-анализ.

Объектом исследования дипломной работы является открытое акционерное общество «Промсвязьмонтаж». Данная организация расположена в городе Иваново и занимается оказанием услуг по поставке оборудования и выполнению работ по монтажу сетей радио, телефонизации, телевидения, монтажу пожарно-охранных сигнализаций, компьютерных сетей, систем оповещения и видеонаблюдения, офисных мини АТС.

Общество создано на базе Ивановского монтажного управления специализированного (ИМУС) треста «Промсвязьмонтаж» и имеет многолетний опыт работы с основными проектными и строительными организациями города Иваново и Ивановской области по данной специфике. В последние годы предприятие значительно обновило имевшуюся технику, освоило современные технологии с применением новых отечественных и импортных материалов.

Предметом исследования данного проекта является стратегическое решение компании, внешняя и внутренняя среда ОАО «Промсвязьмонтаж», включая способы и методы построения стратегического плана развития организации, а также анализа внутренней и внешней среды.

Теоретической и методологической основой дипломной работы является: специальная литература стратегическому менеджменту, соответствующие методические и проектные материалы, периодические издания, ресурсы глобальной сети Интернет по данной теме, прочие источники деловой литературы.

Основными источниками информации при проведении анализа в ходе разработки дипломного проекта являлись уставные, отчётные документы и другая внутренняя информация, данные о развитии отрасли, специальные издания, периодическая печать, наблюдения за деятельностью фирмы, беседы с руководством и сотрудниками фирмы.

Практическая значимость состоит в том, что разработанный в дипломной работе стратегический план и рекомендации по его реализации позволят повысить конкурентоспособность организации на рынках г.Иваново и соседних областей, и как следствие повысить экономическую эффективность деятельности всей организации.

Методы исследования: являются анализ научной и научно-методической литературы, наблюдение, беседа, так же матричные методы анализа среды организации. В качестве информационной базы для выполнения работы будут использоваться данные, предоставленные в организации, а также данные о внешней среде, полученные из СМИ и официальных сайтов в сети Интернет.

 

 

 

Глава1. Система стратегического управления предприятием

 

Процессы стратегического управления

 

Стратегическое управление рассматривается как динамическая совокупность взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность, т.е. каждый их процессов оказывает выраженное устойчивое влияние не только на смежные, но и на другие, более отдаленные процессы. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Необходимо сразу оговориться, что не существует одного оптимального подхода к принятию стратегических решений в фирме. Некоторые фирмы составляют планы на много лет вперед обычно потому, что им требуется значительное время для реализации этих планов, тогда как другие не могут строить планы более чем на несколько месяцев вперед, поскольку находятся в быстроменяющихся, непредсказуемых условиях.[22]

По методике В.И. Куликова, представленной в монографии, процесс стратегического управления является не столько последовательным, сколько итерационным и круговым. Сам процесс стратегического управления представлен на рис.1.1.

Опишем подробно каждый из этапов процесса стратегического управления.

Анализ среды

Считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружения;

2) непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

 

 

Рис.1.1. Процессы стратегического управления

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.[23]

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух взаимосвязанных самостоятельных подсистем: макросреды и контактной среды.[24]

Анализ макросреды

Внешнее окружение или макросреда изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Анализ макросреды состоит из анализа нескольких компонент: экономической, социально-культурной, правовой, политической, технологической, международной.

Экономическая компонента макросреды

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Также необходимо обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также интерес представляет вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке.[25]

Социально-культурная компонента макросреды

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Так как именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

Политическая компонента макросреды

Политическая составляющая макроокружения изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты концентрируется на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.

Технологическая компонента макросреды

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Многие организации не в состоянии увидеть перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Правовая компонента макросреды

Анализ правовой среды предполагает изучение как действующих правовых норм и тенденций их изменения, так и существующей практики правоприменения и перспективы развития правовой культуры.

Изучается законодательство (мировое, данной страны, региональное), различные инструктивные, нормативные материалы, оценивается возможное направление и вероятность изменения в стратегической перспективе.

Дается оценка практики правоприменения, насколько субъекты правоотношений руководствуются соответствующими правовыми нормами, каковы санкции за неисполнение соответствующих законов, инструкций, какова вероятность наложения санкций.

Изучаются возможные варианты криминальных ситуаций, которые могут возникнуть в стратегической перспективе при осуществлении какого-либо бизнеса.

Оценивается правовая культура населения: способности потребителей отстаивать свои права (правовыми методами), определяется какая часть населения из каких социальных слоев способна злоупотреблять правом.

Международная компонента макросреды

Анализ международной среды особенно важен для организаций, принимающих участие в международных экономических отношениях, экспортеров, импортеров, предприятий, осуществляющих инвестиции за рубеж.

Анализ международной компоненты включает в себя изучение тенденций в соответствующих сферах мировой экономики, изменение таможенного законодательства и пошлин соответствующих стран, условия и тарифы транспортировки экспортируемых и импортируемых товаров, соотношение курсов основных мировых валют, условия инвестирования, а также экспортно-импортной деятельности в зарубежные страны, особенности культуры стран, с организации которых взаимодействует предприятие.

Анализ международной компоненты позволяет дать правильные ответы на следующие вопросы: за рубежом или в своей стране осуществлять инвестиции; на какую страну ориентироваться; какие производства целесообразно развивать, а какие явно неконкурентоспособны по сравнению с производством других стран; на реализацию каких импортных товаров целесообразно ориентироваться; какие товары и в какие страны целесообразно экспортировать; с юридическими и физическими лицами каких стран следует создавать совместные предприятия.

Экологическая компонента макросреды

Основными направлениями анализа экологической среды являются как оценка изменения экологической требовательности общества и государства к производству, так и выявление новых возможностей удовлетворения экологических потребностей.

Имеют существенное значение для тех предприятий, которые либо сами влияют на экологию, либо находятся в существенной зависимости от экологического состояния соответствующих территорий.

Для первой группы предприятий необходимо оценивать перспективы изменения требовательности государства и общества в области экологии.

Применительно ко 2-й группе предприятий важно оценить возможное улучшение или ухудшение состояния экологии. Улучшение представляет собой возможности, а ухудшение – угрозы для предприятия.[26]

Анализ контактной среды

Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя составляется по следующим характеристикам:

• географическое местоположение;

• демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

• социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

• отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя;

• наличие замещающих продуктов;

• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.[27]

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если ониобладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.

Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт, т.к. убитый рынок старого продукта обычно не поддается восстановлению.

Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Сущность разработки стратегии проистекает из характера самой конкуренции. Знание основных источников конкурентного давления позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, дать четкое обоснование ее позиционирования в отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут наивысший результат.[28]

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Анализ внутренней среды организации направлен на выявление сильных и слабых сторон организации. [29]

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Данными срезами являются кадровый, организационный, финансовый, производственный и маркетинговый.

Д. Аакер в анализ внутренней среды организации включает также анализ прошлой и текущей стратегии, стратегических проблем, стратегических ограничений.[30]

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Определение миссии и целей

Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Для того чтобы четко и обоснованно ответить на него, менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5-10 лет вперед.

Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением или миссией фирмы.[31]

Все действия, осуществляемые и планируемые руководством предприятия, должны основываться именно на миссии.

Цели и стратегии представляют собой единый комплекс, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал.[32]

Рациональный стратегический выбор должен быть целесообразен. Стратегия должна соответствовать целевой ориентации организации, основу которой составляет миссия. Данное правило является безусловным для любых организаций. Рациональная стратегия – это, в первую очередь, стратегия, ориентированная на осуществление миссии организации.

Миссия признана одним из важнейших понятий в области управления организациями. Она влияет на имидж организации, привлекает потребителей, партнеров и акционеров, является основой для выработки целей и стратегии организации, определяет ее организационную структуру, оказывает влияние на формирование организационной культуры.

С одной стороны, миссия – это общественно значимая цель, воплощенная в частной цели организации, и в ней должны быть представлены интересы тех внеорганизационных субъектов, с которыми организация взаимодействует в рамках экономической системы общества: собственников-аутсайдеров, инвесторов, деловых партнеров, потребителей, поставщиков. С другой стороны, в миссии представлены интересы внутриорганизационных субъектов производства: собственников, менеджмента, работников и др.

Важнейшее значение для правильного формулирования миссии имеет объективная оценка ситуации, в которой функционирует организация.

Рациональное формирование конкретной целевой ориентации должно учитывать вариабельность ситуации будущего, той, в которой организация может функционировать в перспективе. [33]

Определение миссии состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов. [34]

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии, поведения и осуществления стратегического управления. [35]

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.[36]

Оценка существующей (действующей) стратегии

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Собственно фаза формулирования

Стратегия требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

Планирование риска

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Его целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде.

Выбор стратегических альтернатив

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Стратегические альтернативы – это наличие многовариантного решения стратегической задачи, каждый из вариантов которого представляет собой определенную стратегию развития организации и обеспечивает получение позитивного результата при имеющихся ресурсных и нересурсных ограничениях[37].

По мнению Н.Д. Турусина «стратегические альтернативы – это набор частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование ресурсов.[38]

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения руководителем

Цель выбора – определение такой стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Основными являются:

· состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли;

· цели фирмы;

· интересы и отношение высшего руководства;

· финансовые ресурсы фирмы;

· квалификация работников;

· обязательства фирмы по предыдущим стратегиям;

· степень зависимости от внешней среды;

· временной фактор.

Каждый из этих факторов может оказать существенное влияние на выбор той или иной альтернативы.

3) Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Неверно проведенный анализ и неверно сделанные выводы могут привести к тому, что фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.[39]

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.[40]

 

Таблица 2.1.

Таблица 2.2.

Потребители

Потребители рассматриваются как индикатор состояния организации, источник ее благополучия. Именно потребитель решает, сумеет ли фирма возместить свои затраты и получить прибыль, а следовательно нужно уделять особое внимание к запросам потребителя и уметь их удовлетворять.

В основном потребителями услуг и работ ОАО «Промсвязьмонтаж» являются строительные компании. Также потребителями могут выступать частные лица, строящие дома самостоятельно.

ОАО «Промсвязьмонтаж» принимает участие в долевом строительстве объектов, строящихся в г. Иваново, а также ведет работы по договору подряда со следующими организациями: ОАО «ДСК»; ОАО «СМУ-4»; ОАО «СМУ-1»; МУП по ОКС; ООО «Стройкомплект»; ООО «Квартал-Инвест»; ООО «ЖСК»; ФА ТЕХ ЭЛИН ЭБГ ГмбХ&Ко; объекты МО Российской Федерации; ООО «Технострой»; ООО «Стройтепломонтаж»; МЖК «Текстильщик»; УКС Администрации Ивановской обл.; ООО «Олимп Строй»; ООО «Мосэнергомонтаж»; ООО «Спецжилстрой»; ОАО «МТС»; МПЖК; МУП РКЦ ЖКХ; ООО «Профит»; ООО «Техгарант»; ОАО «ЖКХ-Инвест»

Процветание ОАО «Промсвязьмонтаж» в большой степени зависит от развития строительной отрасли.

Обобщенная оценка конъюнктуры в строительстве по данным на 10 февраля 2011 года. В I квартале 2011 г руководители 75% строительных организаций оценили экономическую ситуацию в строительстве как «удовлетворительную», 17% - как «неудовлетворительную» и лишь 8% - как «благоприятную». Во II квартале 2011 г 72% руководителей не ожидают изменений, 23% считают, что экономическая ситуация в строительстве улучшиться, и только 5% ожидают ухудшения.

Баланс оценок экономической ситуации в строительстве, рассчитанный как разница между процентом положительных и отрицательных ответов, в I квартале 2011г составил -9%. По прогнозам руководителей во II квартале 2011г баланс изменения данного показателя составит 18%.