Матрица Ансоффа (по рынкам/товарам)

 

Этот широко известный инструмент анализа впервые был опубликован в Harvard Business Review (1957 год) в статье под названием "Стратегии диверсификации". За прошедшие десятилетия методика была многократно проверена и подтвердила свою эффективность при выборе маркетинговых стратегий развития.

Суть матрицы Ансоффа (H.I. Ansoff) заключается в выборе одной из четырех базовых стратегий достижения целей стратегического развития компании не рынке (Приложение 1Е). В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

1. Проникновение на рынок. Расширение сбыта существующего продукта существующим покупателям на рынке. Это подразумевает увеличение доходов и прибыли за счет, например, мероприятий продвижения продукции, репозиционирования бренда и так далее. Важно, что мы не меняем сам продукт и не ищем принципиально новых покупателей (сегменты, рыночные ниши). Эту стратегию называют также методом экономии издержек, или “улучшай то, что уже делаешь”.

2. Развитие рынка. Существующий продукт предлагается новым покупателям, выводится на новые рынки. Важно, что продукт остается таким же, но меняется целевая группа, целевой сегмент. Например, это может быть продвижение в новых регионах или экспорт в другие страны.

3. Развитие продукта. Предложение нового продукта существующим покупателям. Мы развиваем инновационный продукт для замещения существующих предложений на рынке. Смысл в том, чтобы предложить лучший выбор существующим покупателям. Классические примеры – постоянно развивающиеся автомобильный и компьютерный рынки, где каждые несколько лет и даже месяцев одна модель сменяет другую. И при этом каждая новая модель всегда лучше предыдущей.

4. Диверсификация. В этом случае совершенно новый продукт предлагается новым потребителям. Выделяют два типа диверсификации – связанная (частичная) и несвязанная (полная) диверсификации. Связанная диверсификация подразумевает, что компания остается в отрасли, в промышленности. Несвязанная диверсификация подразумевает полное отсутствие у компании какого-то бы ни было опыта в новой отрасли.

Опыт выработки стратегии различных компаний показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию вышеперечисленных или иных стратегий.

Матрица Ансоффа и по сей день остается наиболее популярным и эффективным инструментом при принятии стратегических решений развития. Однако стоит отметить ее ограниченность. Она дает представление о концепции общей стратегии организации без учета отраслевых факторов и конкурентоспособности фирмы. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из других способов до полной адекватности целям развития компании.

Матрица БКГ/BCG

 

В рамках стратегического анализа важно проанализировать стратегию портфеля бизнесов (стратегических зон хозяйствования – СЗХ, или продукции) компании. Проведя такой анализ, компания сможет определить для себя, в какой мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данными конкретными конкурентами и попытаться найти лучшую позицию на рынке, которая облегчит ей конкурентную борьбу. В литературе часто используются такие аналоги СЗХ, как СЕБ – стратегические единицы бизнеса, СХП – стратегические хозяйственные подразделения, СХЕ – стратегические хозяйственные единицы. Применительно к выпускаемой продукции может использоваться позиционирование товарных групп или отдельных видов товаров (услуг) на специальной матрице.

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений, т.е. как портфель СХП. Задача портфельного анализа состоит в оценке фактического состояния портфеля компании и разработке дифференцированных стратегий для различных СХП исходя из общей цели развития организации. Инструментом портфельного анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации на конкурентном рынке.

Анализ портфеля бизнесов (продукции, СХП, СЕБ) предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), разработанная в 60-х гг. в развитие концепции «кривой опыта», определяющей эффективность функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка.

К числу безусловных достоинств данного метода автор относит введение понятия «доля рынка» и «относительная доля рынка». Тем самым, вводятся количественные характеристики, столь необходимые для анализа реальной конкурентоспособности фирмы в отрасли. Прогрессом по сравнению с матрицей Ансоффа являлось и уточнение характеристик рынка – быстрорастущий, медленнорастущий или с показателями нулевого роста. В принципе, ничто не мешает отображать и рынки с отрицательным ростом.

Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной - темп роста рынка. Горизонтальная ось разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли и зону низкой относительной рыночной доли. Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка и зону низкого темпа роста. Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадрантов (Приложение 1Ж). Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта или фирмы на осях рост – доля рынка путем определения удельного веса продукции фирмы на рынке и в сравнении с основным конкурентом. Здесь кроется главный недостаток метода, на взгляд автора. Иногда просто невозможно определить не только относительную, но и абсолютную долю рынка, особенно для мелких фирм. Поэтому применение стратегии часто ограничивается крупными транснациональными корпорациями, но никак не средним, а тем более, мелким бизнесом. В настоящем исследовании данным метод применяется, так как существует определенная возможность оценить рыночную позицию ОАО «Невинномысский Азот» в отечественной и мировой отрасли азотных удобрений.

На базе анализа положения отдельных продуктов в рамках матрицы БКГ могут быть предложены следующие варианты стратегий: рост и увеличение доли рынка - возможная стратегия для «звезд» и перспективных «знаков вопроса» (или т.н. «диких кошек»); сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», которые являются источником финансирования для растущих видов деятельности; «сбор урожая», т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка, - возможная стратегия для слабеющих «дойных коров», бесперспективных «знаков вопроса» и «собак»; отсечение (отделение), т.е. продажа и прекращение данного вида бизнеса или превращение его в отдельно работающую фирму, прекращение выпуска продукта - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестирования для улучшения своих позиций.

Помимо указанных автором, существует еще ряд ограничений данной модели: выделены только высокая и низкая доля рынка, а что делать со средней, «пограничной» - неизвестно. То же самое происходит и в случае с темпами роста. М.Портер также обнаружил, что матрица "рост/доля рынка" не дает никаких инструментов для проведения анализа рынка, чтобы установить позиции фирмы в отрасли. К тому же модель предполагает, что доля рынка - хороший показатель вероятных денежных поступлений, а рост - столь же хороший показатель потребностей в финансовых средствах. Однако, ни то ни другое не является таким надежным показателем, как это подразумевает модель. Потоки прибыли и наличности в абсолютном большинстве случаев зависят от множества иных обстоятельств, помимо доли рынка и роста. И, наконец, рекомендации модели довольно упрощенные, как и в случае с матрицей Ансоффа.

Отчасти этот недостаток устранили приверженцы модели. Томпсон А.А. и Стрикланд А.Д. (A.A. Thompson jr., A.J. Strickland) предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы, которая напоминает матрицу БКГ (Приложение 1З). Стратегии в ней указаны в порядке предпочтения. По большому счету, матрица является аналогом матрицы БКГ, но отличается более взвешенным подбором стратегических альтернатив. Поэтому использование именно данной матрицы облегчает выбор конкретной маркетинговой стратегии компании.