Сущность проблемы и цель исследования

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.. 4

1. Характеристика компании. 4

2. Сущность проблемы и цель исследования. 6

3. Вопросы исследования. 9

Раздел 1. Обзор теоретических аспектов по проблеме. 11

Введение. 11

1.1. Обзор литературы по анализу рыночной среды.. 12

1.1.1. PEST-анализ. 12

1.1.2. Модель 5 сил конкуренции Портера. 13

1.1.3. Анализ внутренней среды (SNW-анализ) 15

1.1.4. SWOT-анализ. 16

1.1.5. Бенчмаркинг. 19

1.2. Инструментарий стратегического планирования. 21

1.2.1. Матрица Ансоффа (по рынкам/товарам) 22

1.2.2. Матрица БКГ/BCG.. 23

1.2.3. Матрица Мак-Кинси/General Electric. 26

1.3. Анализ существующих видов маркетинговых стратегий. 28

Заключение. 34

Раздел 2. Методология исследования. 36

2.1. Обоснование выбора методов исследования и концептуальных моделей. Объективные ограничения и трудности использования моделей исходя из особенностей компании. 37

2.1.1. PEST-анализ. 37

2.1.2. Анализ 5 сил конкуренции Портера. 38

2.1.3. SNW-анализ. 38

2.1.4. Бенчмаркинг. 39

2.1.5. SWOT-анализ. 40

2.1.6. Матрица Ансоффа. 41

2.1.7. Матрица БКГ. 41

2.1.8. Матрица Мак-Кинси. 42

2.1.9. Методика выявления ключевых компетенций. 43

2.2. Описание алгоритма проведения исследования. Методика частных исследований - Воробьев 44

2.3. Методика оценки экономической эффективности и частных исследований. 53

Заключение. 54

Раздел 3. Результаты исследования внешней и внутренней среды компании. 56

3.1. Результаты исследования макроокружения- Сидячев. 56

3.2. Результаты исследования непосредственного окружения компании. 62

3.2.1. Общий объем и характеристика рынка, потенциал его роста - Мамедова. 62

3.2.2. Анализ 5 сил конкуренции по Портеру - Сатыбалдиев. 64

3.3. Результаты исследования внутренней среды. Бенчмаркинг переменных затрат - Переход. 77

Раздел 4. Анализ результатов проведенных исследований. 80

4.1. Анализ результатов исследования внешней среды (макроокружения) 80

4.2. Анализ результатов исследования внешней среды прямого воздействия (микроокружения) 81

4.3. Анализ результатов исследования деятельности компании. 83

4.4. Разработка стратегических альтернатив, обоснование и выбор стратегии. 85

4.4.1. Формулировка миссии, целей и задач ОАО «Невинномысский Азот» -Саудаханова. 85

4.4.2. Экспертная оценка значимости факторов для Компании. SWOT-анализ –Гаджи-Гадиров 87

4.4.3. Позиционирование на матрице Ансоффа - Милюков. 95

4.4.4. Позиционирование на матрице БКГ - Принцев. 96

4.4.5. Экспертная оценка возможностей развития фирмы на основе анкетного опроса. Портфельный анализ с использованием матрицы Мак-Кинси -Альбертян. 98

Раздел 5. Основные выводы из результатов исследования. 104

5.1. Выводы по результатам исследования внешней среды непрямого воздействия. 104

5.2. Выводы по результатам анализа микроокружения. 104

5.3. Выводы по результатам исследования внутренней среды компании. 105

5.4. Ограниченность применения отдельных видов стратегий в деятельности компании. Выбор стратегии развития компании - Звада. 106

Раздел 6. Рекомендации по результатам исследования. 110

6.1. Рекомендации по реализации стратегии компании –Набиев, Примоленный. 110

6.2. Мероприятия в рамках реализации выработанной стратегии -Ахтонов. 113

6.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий. 117

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 123

БИБЛИОГРАФИЯ.. 127

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 130

Приложение 1А. Основные факторы внешней среды, изучаемые в ходе проведения PEST-анализа 130

Приложение 1Б. Пример вопросов SNW-анализа внутренней среды организации. 131

Приложение 1В. Матрица SWOT-анализа. 132

Приложение 1Г. Факторы, учитываемые в SWOT-анализе. 133

Приложение 1Д. Сравнительная характеристика бенчмаркинга и других видов стратегически ориентированных маркетинговых исследований. 134

Приложение 1Е. Матрица Ансоффа «возможностей по товарам/рынкам». 135

Приложение 1Ж. Матрица БКГ/BCG «Рост – доля рынка». 136

Приложение 13. Матрица Томпсона и Стрикланда. 137

Приложение 1И. Матрица Мак-Кинси Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция» 138

Приложение 4А. Рейтинг сильных и слабых сторон, угроз и возможностей по данным экспертной оценки. 139

Приложение 4Б. Балльные оценки сильных и слабых сторон, угроз и возможностей по данным экспертной оценки и определение средневзвешенных оценок факторов. 140

Приложение 4В. Балльные оценки факторов привлекательности рынков и позиции в конкуренции по данным экспертной оценки и определение средневзвешенных оценок. 142

 

ТАБЛИЦЫ

Таблица 1.	Стоимость углеводородного сырья (природный газ) в РФ в сравнении с другими странами
Таблица 2.	Общая последовательность этапов проведения исследования
Таблица 3.	Факторы роста / снижения спроса на азотные удобрения в мире
Таблица 4.	Балльная оценка значимых факторов макросреды
Таблица 5.	Привлекательность целевых рынков азотных удобрений для ОАО «Невинномысский Азот»
Таблица 6.	Балльная оценка сил конкуренции по Портеру
Таблица 7.	Воздействие сил конкуренции по Портеру
Таблица 8.	Сравнительная эффективность производства аммиака в России и в мире
Таблица 9.	Резервы экономии сырья и электроэнергии в ОАО «Невинномысский Азот»
Таблица 10.	Шкала весов рейтинговой оценки факторов при экспертном опросе
Таблица 11.	Экспертная оценка факторов внешней и внутренней среды ОАО «Невинномысский Азот»
Таблица 12.	Матрица SWOT-анализа и стратегические альтернативы развития бизнеса ОАО «Невинномысский Азот»
Таблица 13.	Выпуск основных видов продукции ОАО «Невинномысский Азот» в сравнении с конкурентами и темпы роста рынков
Таблица 14.	Рейтинг и вес параметров оценки рынка и позиции в конкуренции по данным экспертного опроса
Таблица 15.	Расчет взвешенных оценок привлекательности рынков
Таблица 16.	Расчет взвешенных оценок конкурентных позиций продуктов (СХП) ОАО «Невинномысский Азот»
Таблица 17.	Стратегические альтернативы развития ОАО «Невинномысский Азот»
Таблица 18.	Расчет относительной экономии природного газа и электроэнергии при производстве аммиака
Таблица 19.	Расчет возможного экономического эффекта от реализации мероприятий, направленных на снижение издержек

 

РИСУНКИ

Рис.1.	Общий подход к проектированию стратегических решений
Рис. 2.	Алгоритм исследования рыночной среды и формирования стратегии ОАО «Невинномысский Азот»
Рис. 3.	Профиль основных факторов воздействия макросреды
Рис. 4.	Рейтинг привлекательности основных групп товаров ОАО «Невинномысский Азот» на важнейших целевых рынках
Рис. 5.	Рейтинг конкурентных сил по Портеру
Рис. 6.	Дерево целей ОАО «Невинномысский Азот» и возможные базовые стратегии бизнеса
Рис. 7.	Матрица Ансоффа “возможностей по товарам/рынкам”
Рис. 8.	Позиционирование продукции ОАО «Невинномысский Азот» на матрице БКГ
Рис. 9.	Позиционирование продуктов ОАО «Невинномысский Азот» на матрице Мак-Кинси
Рис. 10.	Комбинированная стратегия ОАО «Невинномысский Азот» на среднесрочную перспективу
Рис. 11.	Основные элементы стратегии снижения издержек
Рис. 12.	Основные элементы стратегии концентрированного роста
Рис. 13.	Основные элементы стратегии прямой вертикальной интеграции

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Целью данного проектного исследования является повышение эффективности основной деятельности ОАО «Невинномысский Азот» через формирование стратегии компании на среднесрочную перспективу для устранения или минимизации негативного влияния внутреннего роста цен на природный газ, являющегося основным источником сырья при производстве минеральных удобрений. При этом одновременно решается задача повышения конкурентоспособности продукции компании на отечественном и мировом рынке азотных удобрений за счет снижения себестоимости готовой продукции в результате реализации стратегии минимизации издержек.

Характеристика компании

 

Объект исследования - ОАО «Невинномысский Азот» (далее – компания), мажоритарным акционером которого является ОАО «МХК «ЕвроХим» - один из крупнейших предприятий химической отрасли РФ и ведущим химическим предприятием Южного Федерального округа. Продукция представлена широкой номенклатурой, включающей две основные группы – минеральные удобрения и продукцию органического синтеза. В целях настоящего исследования рассматриваются продукты азотной группы минеральных удобрений как приоритетное направление бизнеса компании, наиболее подверженное влиянию роста цен на углеводородное сырье.

Основные продукты азотной группы, выпускаемые предприятием: карбамид (UREA), аммиачная селитра (AN), кальцинированная аммиачная селитра (СAN), КАС (UAN) и аммиак – промежуточный продукт для выпуска всех вышеперечисленных видов удобрений.

Производственные мощности ОАО «Невинномысский Азот» загружены в настоящее время на 100%. В силу этого предприятие занимает значительную долю рынка азотных удобрений РФ.

Немаловажное обстоятельство, что 85% продукции компании идет на экспорт. В мировой табели о рангах производителей аналогичной продукции компания также занимает увесистую нишу, во многом благодаря наличию конкурентных преимуществ, свойственных отечественным производителям. В настоящее время ОАО «Невинномысский Азот» все еще обладает конкурентными преимуществами в виде наличия источников дешевого сырья и близости их месторасположения. Основной статьей в себестоимости производства азотных удобрений является природный газ. По состоянию на 2007 г. стоимость газа в различных регионах мира составила ($/mmbtu):

Таблица 1.

Стоимость углеводородного сырья (природный газ) в РФ в сравнении с другими странами

Страна	Цена, $/mmbtu	Относительный уровень цен, % (Россия = 100%)	Характеристика уровня цен
РФ	2,0		Низкий
Украина	5,0		Средний
Страны Персидского залива	0,5-1,5	25-75	Низкий
Северная Америка	7,0		Высокий
Европа	8,0-10,0	400-500	Высокий
Латинская Америка (Тринидад, Венесуэла)	1,0-1,5	50-75	Низкий
Северная Африка	1,0		Низкий

 

Как видим, Россия является регионом с относительно дешевой внутренней ценой на природный газ. Однако данное конкурентное преимущество является зыбким в виду уже начавшейся политики Правительства РФ и ОАО «Газпром» по сближению внутренних цен на углеводородное сырье к мировому уровню.

Таким образом, общей проблемой ОАО «Невинномысский Азот» и других отечественных производителей азотных удобрений является наблюдаемое ныне и прогнозируемое в обозримом будущем продолжение роста цен на углеводородное сырье (природный газ), являющегося основным элементом затрат при производстве готовой продукции.

Вопросы исследования

 

Выбор темы, цель и гипотеза исследования предопределили круг поставленных в ходе решения проблемы задач и вопросов исследования:

1. Кто является основным потребителем товаров компании? Составить портрет целевой аудитории.

2. На каких рынках предстоит решать проблему внедрения новой стратегии развития компании? Проанализировать типичные региональные рынки. PEST-анализ.

3. Кто является основным конкурентом компании на рынках сбыта? Анализ основных конкурентов и конкуренции на рынках сбыта.

4. Какое влияние оказывает конкурентная среда, в особенности, поставщики сырья и материалов? Анализ 5 сил конкуренции по Портеру.

5. Каковы ключевые преимущества компании и ее конкурентов? Проанализировать сильные и слабые стороны компании, ее преимущества перед конкурентами, их сильные и слабые стороны и конкурентные преимущества. Бенчмаркинг.

6. Какие угрозы и возможности развития таит в себе внешняя среда? Провести анализ сильных и слабых сторон компании, угроз и возможностей для нее во внешней среде (SWOT-анализ).

7. Каковы основные цели компании в сложившихся условиях? Определить миссию, стратегические цели компании и задачи низшего уровня (целеполагание).

8. Каковы возможные стратегические альтернативы развития компании? Разработать стратегию компании на среднесрочную перспективу. Основной упор – на стратегию минимизации издержек (энергосберегающие технологии, сокращение общехозяйственных и производственных расходов, материальных затрат). Основной методологический инструментарий - портфельный анализ (матрицы Мак-Кинси, БКГ) и другие матрицы (по рынкам/товарам, конкурентоспособности фирмы/темпам роста отрасли), типовые стратегии конкурентной борьбы М.Портера.

9. Каковы основные элементы разработанной стратегии? Дать рекомендации относительно отдельных элементов стратегии – набора стратегических альтернатив, обоснования стратегии снижения издержек, вариантов внедрения и использования энергосберегающего оборудования.

10. Какова экономическая целесообразность использования предложенной стратегии на практике? Рассчитать возможный экономический эффект от реализации стратегии и внедрения предложенных мероприятий.

 

 

Введение

 

Выделенная проблема и цель исследования относится к области стратегического планирования и в силу этого предполагает изучение:

1. Факторов рыночной среды:

1.1. Макроокружения (политические, экономические, социальные и др. факторы влияния непрямого воздействия);

1.2. Непосредственного окружения компании, в т.ч.: потребителей, конкурентов, поставщиков сырья и материалов, трудовых ресурсов, т.е. микроокружения;

1.3. Факторов внутренней среды (производства, маркетинга, менеджмента и т.п.).

2. Инструментария стратегического планирования, т.е. средств и методов выбора стратегических альтернатив.

3. Основных видов маркетинговых стратегий фирмы и возможностей их применения.

Этим обусловлен выбор теоретических источников и концептуальных моделей, используемых в исследовании.

В силу широты темы исследования, практически неограниченного списка источников по теме и невозможности адекватной оценки всех имеющихся взглядов специалистов на круг решаемых проблем, в данном обзоре проанализированы лишь те из монографий и публикаций, которые снискали всемирную известность и нашли отражение в использованных автором концептуальных моделях. Оценка достоинств и недостатков концептуальных моделей и возможностей их применения сделаны автором самостоятельно на основе собственного практического опыта и теоретической базы.

PEST-анализ

 

Для анализа рыночной среды разработано достаточно большое количество эффективных методических приемов. Наибольшее распространение при изучении макроокружения (внешней среды непрямого воздействия) получил т.н. PEST-анализ (STEP-анализ). Этот аналитический инструмент стратегического планирования развивается с начала 1960-х годов. Автору не удалось найти создателя данного анализа, по всей видимости, это групповая разработка, получившая быстрое распространение и потому авторство не определено. Его сущность проявляется в оценке отдельных составляющих факторов макроокружения, присущих определенному целевому рынку – местному, национальному или региональному. PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Расширенным вариантом PEST – анализа является PESTLE, где L - Legal (юридические аспекты), E - Environmental (аспекты окружающей среды). Сейчас концепцию развили, и на данный момент в нее включены семь сил под акронимом STEEPLE (добавлено Educational – образовательный). На взгляд автора, такое расширение ни к чему не обязывает, т.к. все дополнительные факторы успешно могут быть изучены и в рамках 4-х базовых.

Набор факторов для каждого рынка и компании может отличаться в зависимости от особенностей политического устройства и социально-экономической инфраструктуры общества, а также отраслевых отличий. В общем виде подлежит оценке и анализу следующий примерный набор факторов макроокружения, представленный в Приложении 1А.

Следует отметить, что нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно богаче и разноообразнее. PEST-анализ не является общим для всех компаний, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

При этом можно сопоставить оценки для разных рынков, тем самым, выявив их привлекательность для компании и отрасли. В этом состоит, по мнению автора, его основное достоинство. К недостаткам данного и всех аналогичных методов, так или иначе затрагивающих изучение политических, макроэкономических, социально-демографических и т.п. факторов, автор относит практически неограниченный объем исследований при его применении. В ходе проведения собственного исследования автор попытался ограничить список факторов макроокружения действительно значимыми для дальнейшего развития компании. PEST-анализ послужил начальным этапом проведенного автором SWOT-анализа в рамках настоящего исследования.

SWOT-анализ

 

Особое место среди инструментов исследования рыночной среды занимает SWOT-анализ. Он объединяет в себе результаты анализа всех трех составляющих рыночного окружения компании. В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессор K. Andrews (Kenneth R.Andrews) впервые публично озвучил акроним «SWOT». SWOT-анализ - это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). С 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четверо профессоров Гарвардского университета – Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера и т.д. Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Его отличительная особенность – объединение факторов силы (S) и слабости (W) организации (внутренней среды) и сопоставление их с угрозами (Т) и возможностями (О) во внешней среде. Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 8 полей: сила, слабость, возможности и угрозы; а также возможные стратегии и мероприятия в рамках предложенных стратегий. Такую таблицу также называют матрицей SWOT-анализа (Приложение 1В). В общем случае сильные и слабые стороны оцениваются по следующим факторам: ассортимент; цены; каналы сбыта; продвижение; кадры; менеджмент. Возможности и угрозы внешней среды прогнозируются по следующим аспектам: социальные, технологические, экономические; политические; конкуренция; рынок. Более полный перечень представлен в Приложении 1Г.

Перед SWOT-анализом рекомендуется проводить PEST-анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов). Анализ непосредственного окружения (например, при помощи 5 сил конкуренции Портера) позволяет выделить рыночные угрозы и возможности, сильные и слабые стороны компании на рынке. SNW– анализ позволяет выделит внутренние сильные и слабые стороны, достоинства и недостатки, а также потенциальные возможности фирмы и потенциальные угрозы для нее в будущем. Путем сбора информации о внешней и внутренней среде, оценки и компоновки всех факторов и получается матрица SWOT. Таким образом, PEST-анализ описывает внешнюю по отношению к бизнесу среду. В SWOT-анализе анализируется и внешняя и внутренняя среда. Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке, концепцию продукции или идею.

К числу достоинств данного метода следует отнести наглядность отображения преимуществ и недостатков компании на фоне возможных альтернатив развития и вероятных угроз во внешнем окружении. Кроме того, грамотный SWOT-анализ проводится с учетом экспертной оценки значимости факторов для организации, что позволяет ранжировать сильные и слабые стороны, угрозы и возможности по степени влияния и возможных последствий для компании. Основным недостатком SWOT-анализа автор считает излишнюю догматичность предложенных разработчиками метода и их последователями списков конкретных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Это приводит к шаблонности при использовании его неопытными или необремененными ответственностью исполнителями. При анализе важно удержаться от перечисления рядовых банальных сильных сторон, рыночных возможностей и т.д. Вносить в матрицу необходимо только то, что можно использовать на практике, что действительно важно и поможет выработать конкурентную стратегию. Поэтому применение данного метода анализа среды в исследовании произведено автором с учетом конкретных особенностей функционирования ОАО «Невинномысский Азот».

В рамках SWOT-анализа было проведено собственное частное исследование – экспертный опрос среди специалистов и менеджмента компании относительно степени силы и слабости компании, реальных возможностей и катастрофичности угроз. Экспертная оценка нашла свое отражение при выборе конкретной стратегии развития ОАО «Невинномысский Азот». Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (матрицу БКГ и пр.), что и было сделано автором в рамках данного исследования.

Бенчмаркинг

 

Бенчмаркинг - вид маркетинга, основанный на сопоставлении собственного товара по качеству и свойствам с аналогичным товаром конкурентов. Бенчмаркинг представляет собой систематизированную деятельность, направленную на отбор примеров, анализ и учебу на лучших представителях фирм-конкурентов в своей отрасли, независимо от их размера, сферы бизнеса и организационно-правовой формы. Это способность обнаружения того, что другие фирмы делают лучше всех, всестороннее изучение, усовершенствование и применение их методов работы. На практике это означает, что изучив объективные преимущества конкурентов по определенным параметрам, фирма может строить собственную стратегию бизнеса, ориентированную на достижение таких же показателей. Применительно к целям настоящего исследования, это выражается в том, что сопоставив текущую эффективность основной производственной деятельности ОАО «Невинномысский Азот», уровень затрат и т.п., можно определить нужное стратегическое направление развития бизнеса. Таким образом, бенчмаркинг можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. Относительно появления бенчмаркинг также не существует единой позиции исследователей, как и в случае с PEST-анализом. Тем не менее, принято считать, что родиной этого понятия являются США. Бенчмаркетинг впервые в существующем ныне виде появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать и внедрять передовой опыт лучших компаний, которые достигли успеха в схожих условиях. Бенчмаркинг получил широкое распространение среди иностранных специалистов и даже считается самым эффективным направлением консалтинга. В России же отдельные теоретические положения начали пропагандироваться только с 1996 года. Первооткрывателями бенчмаркинга для отечественных маркетологов стали Г.Л. Багиев и А.К. Казанцев.

Коренное отличие бенчмаркетинга от других видов маркетинговых исследований состоит в самой постановке вопроса исследования. Традиционно стратегические решения принимались на основе результатов маркетинговых исследований и таланта менеджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия фирмы. Современные условия глобальной конкуренции привели к тому, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчивого положения подобных действий становится совершенно недостаточно. Стало действительно необходимымизучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса для повышения эффективности разрабатываемых стратегий маркетинга. Таким образом, бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменению процедуры принятия решения в маркетинге. Наглядная иллюстрация отличия бенчмаркинга от других видов исследований рынка представлена в Приложении 1Д.

Эффект от использования бенчмаркинга состоит в том, что производственные, логистические, маркетинговые и другие функции компании становятся более управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других фирм или отраслей. Это может приводить к повышению рентабельности в сочетании с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и более полному удовлетворению потребностей покупателей. Подобное сочетание очень важно для развития бизнеса в России в настоящее время, когда большинство компаний утратили свой потенциал конкурентоспособности, что в некоторой мере относится и к ОАО «Невинномысский Азот». Так, например, исследование нескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген-Нюрнберг, выявило, какие основные цели преследуют немецкие предприятия при помощи методологии бенчмаркинга. В числе приоритетных:

· улучшить собственную позицию по отношению к конкурентам - 28%;

· снизить производственные затраты - 26%;

· укрепить конкурентную позицию - 12%;

· повысить степень удовлетворенности покупателей - 12%;

· увеличить эффективность производства - 9%.

Как минимум три из них автор считает приоритетными при формировании стратегии компании ОАО «Невинномысский Азот» на среднесрочную перспективу и вынес в число основных задач настоящего исследования: снижение затрат, усиление конкурентной позиции, повышение эффективности основной деятельности.

Не подвергая резкой критике постулаты теоретиков бенчмаркинга, автор смеет заметить, что данное направление в маркетинге представляет собой скорее метод сравнения, принцип сопоставления «своей» компании с лучшими мировыми образчиками ведения бизнеса, нежели отдельную ветвь маркетинга. В этом контексте уместно использовать бенчмаркинг как один из способов анализа рыночной среды с целью выявления недостатков компании и имеющихся преимуществ основных конкурентов. В частности, принципы бенчмаркинга использованы автором при сопоставлении уровня текущих энергозатрат при производстве азотных удобрений ОАО «Невинномысский Азот» и ведущих западных фирм, из чего сделан вывод о направлениях совершенствования используемой технологии и стратегических путях развития компании. Таким образом, методология бенчмаркинга нашла свое отражение в проведенном автором исследовании.

1.2. Инструментарий стратегического планирования

 

При разработке и выборе стратегий используется ряд эффективных методических приемов:

1. Анализ 5 сил конкуренции (рассмотрен выше);

2. SWOT-анализ (рассмотрен выше)

3. Портфельный анализ путем позиционирования на матрицах:

· «По рынкам/товарам» (Ансоффа);

· «Конкурентоспособности фирмы/темпам роста отрасли» (Томпсон и Стрикланд);

· БКГ (Матрица «рост-доля рынка»);

· Мак-Кинси («привлекательность отрасли/рыночная позиция фирмы»).

Остановимся подробнее на матрицах выбора стратегических альтернатив.

Матрица БКГ/BCG

 

В рамках стратегического анализа важно проанализировать стратегию портфеля бизнесов (стратегических зон хозяйствования – СЗХ, или продукции) компании. Проведя такой анализ, компания сможет определить для себя, в какой мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данными конкретными конкурентами и попытаться найти лучшую позицию на рынке, которая облегчит ей конкурентную борьбу. В литературе часто используются такие аналоги СЗХ, как СЕБ – стратегические единицы бизнеса, СХП – стратегические хозяйственные подразделения, СХЕ – стратегические хозяйственные единицы. Применительно к выпускаемой продукции может использоваться позиционирование товарных групп или отдельных видов товаров (услуг) на специальной матрице.

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений, т.е. как портфель СХП. Задача портфельного анализа состоит в оценке фактического состояния портфеля компании и разработке дифференцированных стратегий для различных СХП исходя из общей цели развития организации. Инструментом портфельного анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации на конкурентном рынке.

Анализ портфеля бизнесов (продукции, СХП, СЕБ) предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), разработанная в 60-х гг. в развитие концепции «кривой опыта», определяющей эффективность функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка.

К числу безусловных достоинств данного метода автор относит введение понятия «доля рынка» и «относительная доля рынка». Тем самым, вводятся количественные характеристики, столь необходимые для анализа реальной конкурентоспособности фирмы в отрасли. Прогрессом по сравнению с матрицей Ансоффа являлось и уточнение характеристик рынка – быстрорастущий, медленнорастущий или с показателями нулевого роста. В принципе, ничто не мешает отображать и рынки с отрицательным ростом.

Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной - темп роста рынка. Горизонтальная ось разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли и зону низкой относительной рыночной доли. Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка и зону низкого темпа роста. Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадрантов (Приложение 1Ж). Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта или фирмы на осях рост – доля рынка путем определения удельного веса продукции фирмы на рынке и в сравнении с основным конкурентом. Здесь кроется главный недостаток метода, на взгляд автора. Иногда просто невозможно определить не только относительную, но и абсолютную долю рынка, особенно для мелких фирм. Поэтому применение стратегии часто ограничивается крупными транснациональными корпорациями, но никак не средним, а тем более, мелким бизнесом. В настоящем исследовании данным метод применяется, так как существует определенная возможность оценить рыночную позицию ОАО «Невинномысский Азот» в отечественной и мировой отрасли азотных удобрений.

На базе анализа положения отдельных продуктов в рамках матрицы БКГ могут быть предложены следующие варианты стратегий: рост и увеличение доли рынка - возможная стратегия для «звезд» и перспективных «знаков вопроса» (или т.н. «диких кошек»); сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», которые являются источником финансирования для растущих видов деятельности; «сбор урожая», т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка, - возможная стратегия для слабеющих «дойных коров», бесперспективных «знаков вопроса» и «собак»; отсечение (отделение), т.е. продажа и прекращение данного вида бизнеса или превращение его в отдельно работающую фирму, прекращение выпуска продукта - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестирования для улучшения своих позиций.

Помимо указанных автором, существует еще ряд ограничений данной модели: выделены только высокая и низкая доля рынка, а что делать со средней, «пограничной» - неизвестно. То же самое происходит и в случае с темпами роста. М.Портер также обнаружил, что матрица "рост/доля рынка" не дает никаких инструментов для проведения анализа рынка, чтобы установить позиции фирмы в отрасли. К тому же модель предполагает, что доля рынка - хороший показатель вероятных денежных поступлений, а рост - столь же хороший показатель потребностей в финансовых средствах. Однако, ни то ни другое не является таким надежным показателем, как это подразумевает модель. Потоки прибыли и наличности в абсолютном большинстве случаев зависят от множества иных обстоятельств, помимо доли рынка и роста. И, наконец, рекомендации модели довольно упрощенные, как и в случае с матрицей Ансоффа.

Отчасти этот недостаток устранили приверженцы модели. Томпсон А.А. и Стрикланд А.Д. (A.A. Thompson jr., A.J. Strickland) предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы, которая напоминает матрицу БКГ (Приложение 1З). Стратегии в ней указаны в порядке предпочтения. По большому счету, матрица является аналогом матрицы БКГ, но отличается более взвешенным подбором стратегических альтернатив. Поэтому использование именно данной матрицы облегчает выбор конкретной маркетинговой стратегии компании.

Заключение

 

Обзор теоретических аспектов изучаемой проблемы включал в себя 3 больших блока:

1. Обзор литературы по теме анализа рынка (рыночной среды): 5 сил портера, STEP-анализ (PEST-анализ) - внешняя среда, SWOT (внешняя и внутренняя среда), бенчмаркетинг (конкурентоспособность). Все эти инструменты наши применение в проведенном автором исследовании.

2. Обзор литературы по теме выбора инструментов для разработки стратегии: портфельный анализ (матрицы Мак-Кинси, БКГ «рост/доля рынка»), другие матрицы (по рынкам/товарам Ансоффа, «конкурентоспособности фирмы/ темпам роста отрасли»). В разработке стратегии ОАО «Невинномысский Азот» все эти концептуальные модели нашли непосредственное применение.

3. Анализ существующих видов маркетинговых стратегий. В теоретическом обзоре был приведен только краткий обзор основных видов стратегий. При разработке стратегии автором были более тщательно изучены все вышеперечисленные их виды в целях выбора наиболее адекватной в сложившейся ситуации стратегической альтернативы.

Обзор литературы и теоретических концепций по выбранному направлению исследования позволяет сделать следующие выводы: