Визначення маркетингової управлінської проблеми

Виходячи із попередньо-розглянутого маркетингового середовища ринку промислового дизайну та дизайн-бюро «ODESD2» проведемо ситуаційний аналіз діяльності компанії, для якого використаємо метод розгорнутого SWOT-аналізу.

Спочатку визначимо які фактори внутрішнього та зовнішнього середовища компанії формують маркетингову загрозу та можливість (в порядку пріоритетності). До факторів, які формують маркетингову загрозу належать:

1. складність в прогнозованості ринку промислового дизайну України, через відсутність комплексних знань та досвіду роботи на ринку;

2. підвищення рівня конкуренції серед вітчизняних виробників на ринку промислового дизайну України;

3. вузький стилістичний діапазон дизайн-бюро «ODESD2» на ринку;

4. слабо розвинена дилерська мережа дизайн-бюро «ODESD2» (співпраця з 11 дилерами на території України).

До факторів, які формують маркетингову можливість належать:

1. внаслідок проведення “Євробачення 2017” в Україні, прогнозується розвиток ресторанно-готельного бізнесу;

2. прогнозується ріст ринку промислового дизайну в Україні на 12%;

3. відкритість закордонних ринків до українських виробників на ринку промислового дизайну;

4. перехід українців з з дорогих іноземних виробників на дешевші вітчизняні (17% споживачів, які перейшли на українських виробників);

Далі проаналізуємо сильні та слабкі сторони компанії з точки зору їх ефективності. Результати аналізу представлені на рис. 1.9.

 

Ефективність ресурсу	Важливість ресурсу
	Висока	Низька
Висока	- якісна продукція сертифікована ДСТУ та ISO 2000 та відповідність дизайну останнім європейським трендам; - дешевша продукція відносно зарубіжних виробників на 8%; - стабільний фінансовий стан компанії; - висока рентабельність виготовленої продукції - добре налагоджена система поставок матеріалів та комплектуючих	- власна програма стажування архітекторів з метою підготовки кадрів
Низька	- мала кількість дилерів, з якими працює дизайн-бюро (11 дилерів в Україні); - позитивна репутація та імідж надійного виробника; - слабо розвинена комунікаційна платформа; - відсутність відділу маркетингу; - наявність лише однієї офіційної точки продажу в Україні;	- дизайн-бюро практикує індивідуальні замовлення враховуючи побажання клієнта та використовує автоматизовану систему запитів; - вузький стилістичний діапазон; - відсутність досвіду роботи на ринку

Рис. 1.9. Матриця важливості та ефективності факторів внутрішнього середовища

Низька ефективність використання важливих ресурсів призводить до наявності слабких сторін компанії та наявності маркетингової управлінської проблеми. З даної матриці варто виділити слабку сторону компанії, яка є найбільш важливою — мала кількість дилерів, з якими працює дизайн-бюро (11 дилерів в Україні).

Визначивши сильні та слабкі сторони компанії, а також проаналізувавши маркетингове середовище дизайн-бюро, проведемо SWOT-аналіз, результати якого занесемо у табл. 1.8.

Таблиця 1.8

Результати SWOT-аналізу

Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Якісна продукція сертифікована ДСТУ та ISO 2000 та відповідність дизайну останнім європейським трендам 2. Позитивна репутація та імідж надійного виробника 3. Дизайн-бюро практикує індивідуальні замовлення враховуючи побажання клієнта та використовує автоматизовану систему запитів 4. Власна програма стажування архітекторів з метою підготовки кадрів 5. Дешевша продукція відносно зарубіжних виробників на 8% 6. Стабільний фінансовий стан компанії	1. Мала кількість дилерів, з якими працює дизайн-бюро (11 дилерів в Україні) 2. Відсутність відділу маркетингу 3. Вузький стилістичний діапазон 4. Наявність лише однієї офіційної точки продажу в Україні 5. Слабо розвинена комунікаційна платформа
Можливості	Загрози
1. Збільшення кількості замовлень через розвиток ресторанного і готельного бізнесу та проведення “Євробачення 2017” 2. Прогнозований ріст ринку промислового дизайну на 12%, що дає можливість наростити частку ринку на 7% та стати лідером ринку 3. Можливість активної роботи на закордонних ринках, за рахунок їх відкритості до співпраці для українських компаній 4. Зростання частки клієнтів за рахунок переходу споживачів з дорогих іноземних виробників на дешевші вітчизняні (17% споживачів, які перейшли на українських виробників)	1. Втрата позицій через складність у прогнозуванні роботи на ринку 2. Втрата частки ринку через підвищення конкуренції 3. Обмеженість клієнтів через вузький стилістичний діапазон 4. Втрата позицій через малу кількість дилерів з якими працює компанія (11 дилерів на території України)

 

Отримавши результати сильних та слабких сторін дизайн-бюро «ODESD2», а також можливостей і загроз доцільним є провести перехресний SWOT-аналіз для отримання шляхів поведінки компанії, враховуючи усі перечисленні елементи. Для проведення перехресного SWOT-аналізу використаємо таблицю 1.9.

Таблиця 1.9

Результати перехресного SWOT-аналізу

	Ринкові можливості	Ринкові загрози
Сильні сторони	- збільшення обсягів збуту для ресторанного бізнесу за рахунок індивідуальних замовлень; - можливість наростити частку ринку та стати лідером у сфері промислового дизайну за рахунок високої якості продукції та позитивного іміджу компанії; - підвищення рівня продукції конкурентоспроможності за рахунок власної школи архітекторів; - можливість виходу на закордонні ринки за рахунок відповідності продукції іноземним стандартам якості та слідування останнімтенденціям	- власна програма стажування архітекторів з метою підготовки кадрів може нівелювати загрозу стосовно обмеженості клієнтів та повніше задовольнити стилістичні бажання замовників; - якісна продукція та позитивна репутація дизайн-бюро дозволить підвищити позиції компанії при появі нових конкурентів
Слабкі сторони	- складність роботи на закордонних ринках через слабо розвинену дилерську мережу; - погіршення конкурентних позицій через відсутність відділу маркетингу; - втрата потенційних клієнтів ресторанного бізнесу через вузький стилістичний діапазон, оскільки кожен заклад прагне до унікальності та впровадити власні дизайнерські рішення	- через значне посилення впливу значимості дилерської мережі на ринку промислового дизайну, компанія може втратити свої конкурентні позиції, так як у неї слабо розвинена дилерська мережа; - відсутність відділу маркетингу ускладнює процес прогнозування розвитку компанії у довгостроковому періоді; - через підвищення конкуренції клієнти обиратимуть виробників, які максимально задовольнятимуть їх потреби у дизайні, тому вузька стилістична направленість ускладнює розширення збуту

 

Провівши перехресний SWOT-аналіз дизайн-бюро «ODESD2» на ринку промислового дизайну України, можемо сказати, що компанія має вигідне ринкове положення, оскільки було знайдено достатню кількість ринкових можливостей. Проте існує загроза втрати позицій внаслідок внутрішніх проблем компанії, які необхідно вчасно вирішити.

Отримавши всю необхідну інформацію з перехресного SWOT-аналізу, виділимо симптоми маркетингової управлінської проблеми:

– специфіка роботи на ринку передбачає посилення значимості дилерів на ринку предметного і промислового дизайну;

– розвиток бізнесу компанії та ринку вцілому;

– наявність невеликої кількості українських компаній;

– витіснення з ринку іноземних виробників вітчизняними за рахунок цінової переваги та врівноваженням якості і дизайну;

– поведінка споживача передбачає комунікацію з контактними аудиторіями, а не з виробником напряму.

Провівши розгорнутий SWOT-аналіз та проаналізувавши симптоматику, можемо дійти висновку, про наявність маркетингової управлінської проблеми, виходячи із виявленої внутрішньої проблеми слабко розвиненої дилерської мережі.

Маркетингова управлінська проблема полягає у вдосконаленні дилерської мережі для дизайн-бюро «ODESD2» на ринку промислового дизайну України.

В рамках даного підрозділу доцільно також сформулювати стратегічні цілі дизайн-бюро «ODESD2» на короткостроковий період:

1. збільшення кількості дилерів з 11 наявних до 119 до 2018 року;

2. запуск нової лінії продукції та вихід на новий сегмент на В2С ринку;

3. підтримання іміджу компанії, як якісного українського виробника дизайнерських меблів та соціально-відповідальної компанії;

4. підвищення рівня поінформованості про дизайн-бюро з 23% до 55% серед торгових посередників;

5. зростання обсягів збуту продукції на 37% як на В2В, так і на В2С ринку;

6. забезпечити сталий прибуток на найближчі 5 років з річним приростом у розмірі 7%, враховуючи прогнозований ріст ринку на 12%.

7. підтримання внутрішньої фінансової стійкості компанії

Зазначені стратегічні цілі дизайн-бюро «ODESD2» варто враховувати при розробці рішень стосовно вирішення маркетингової управлінської проблеми.

ВИСНОВКИ ДО 1 РОЗДІЛУ

У першому розділі дипломної роботи було проаналізовано маркетингове середовище дизайн-бюро «ODESD2» на ринку промислового дизайну України. Зокрема, було досліджено діяльність компанії на ринку й виділено її сильні та слабкі сторони, проаналізовано маркетингове макро-, мезо- та мікросередовище і зазначено найважливіші фактори, що впливають на діяльність дизайн-бюро і на основі проведеного аналізу було сформульовано маркетингову управлінську проблему.

Серед сильних сторін компанії варто виділити високу якість продукції, яка відповідає технічним, екологічним та економічним параметрам ДСТУ та ISO-2000, а також позитивний імідж компанії на ринку. Також компанія має стабільний фінансовий стан, та має вільні фінансові ресурси для розвитку. Слабкими сторонами дизайн-бюро є мала кількість дилерів, з якими працює дизайн-бюро (11 дилерів в Україні), що призводить до стагнації розвитку компанії. Також «ODESD2» ще не побудувала міцну комунікаційну платформу, проте має необхідні ресурси та навички для її створення. Головним факторами маркетингового середовища є розвиток готельно-ресторанного бізнесу, який стає основним потенційним клієнтом компанії. Завдяки тому, що компанія працює як на В2В, так і на В2С ринках, продукція завжди має попит та знаходить свого клієнта. Незадовільний фінансовий стан населення України може перетворитись на можливість для дизайн-бюро, запропонувавши лінійку дизайнерських меблів з прийнятною для більшості населення ціною. Також стрімкий розвиток ринку промислового дизайну з прогнозованим значенням приросту 12% до 2018 року є позитивним для дизайн-бюро «ODESD2». Щоб утримати свої конкурентні позиції, компанія повинна відповідати вимогам розвиваючого ринку.

Враховуючи вищевказані факти було виявлено маркетингову управлінську проблему, яка полягає у вдосконаленні дилерської мережі для дизайн-бюро «ODESD2» на ринку промислового дизайну України.

 

РОЗДІЛ 2. ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ

 

Методологія дослідження

Ринок промислового дизайну в Україні відносно молодий (напрям промисловий дизайн виділився в самостійну окрему сферу діяльності лише 10 років тому) та знаходиться на стадії формування. Перед учасниками ринку на сьогоднішній день постає завдання не лише закріпитись на ринку, але й розвивати його. Така стратегія дозволяє залучити нових споживачів, збільшити обсяги збуту, підвищити прибутки фірм. Стратегія розвитку ринку характеризується довгостроковими перспективами реалізації, високим комерційним ризиком та необхідністю значних витрат на дослідження і розвиток каналів збуту [36]. [Office54]

У сучасній економіці управління підприємством на промисловому ринку існує проблема недостатньої представленості продукції в торгових точках. У таких умовах підприємства мають орієнтуватися на необхідність підвищення ефективності збутової діяльності. Тому можна говорити, що для більшості підприємств на ринку актуальним є питання формування маркетингової політики розподілу, в основі якої є обґрунтований вибір маркетингових каналів та ефективне управління потоками готової продукції на шляху від виробника до споживача. Оптимізація процесу реалізації продукції та організація системи розподілу дозволяє забезпечити своєчасну пропозицію товарів у місцях попиту, їхню адаптацію до вимог споживачів. Формування та розвиток теорії та практики розподілу викликало необхідність розроблення відповідної термінології. Поступово вченими в обіг були введені такі категорії, як товарорух, збут, розподіл, маркетингова політика розподілу. Метою даного підрозділу є аналіз і формалізація основних понять системи управління збутовою мережею для підприємств на ринку промислового дизайну України.

Проведемо загальну характеристику поняття «товарорух». Так Філіп Котлер під товарорухом вбачає діяльність із планування, втілення в життя та контролю за фізичним переміщенням матеріалів і готових виробів від місць їх виготовлення до місць використання з метою задоволення потреб споживачів та вигодою для себе [37].[Office55] Головним завданням товароруху є забезпечення фізичного переміщення товарів від виробника до споживачів, а також виконання супутніх дій, що забезпечують цей процес, – складування, упакування, транспортування, збереження, здійснення угод зі споживачем тощо. Досить часто науковці ототожнюють поняття «товарорух» і «розподіл», тобто частина вчених покладає на розподіл виконання тих самих видів діяльності, що і на товарорух. Рада з управління логістикою розуміє під поняттям розподіл широкий спектр діяльності, пов’язаної з ефективним рухом готової продукції, товарів від виробника до споживача, а в деяких випадках включає в себе рух сировини від місць походження до місць виробництва. Ці заходи включають вантажні перевезення, складування, обробку матеріалів, пакування, управління запасами, вибір місця зберігання, обробку замовлень, дослідження ринку та обслуговування клієнтів [38].[Office56]

Наступним поняттям, що потребує аналізу, є збут. Бурцев В.В. під збутом пропонує розуміти комплекс процедур просування готової продукції на ринок (формування попиту, отримання та обробка замовлень, комплектація та підготовка продукції до відправлення покупцям, відвантаження продукції на транспортний засіб і транспортування до місця продажу або призначення) і організацію розрахунків за неї (встановлення умов і здійснення процедур розрахунків з покупцями за відвантажену продукцію). Головна мета збуту — реалізація економічного інтересу виробника (отримання підприємницького прибутку) на основі задоволення платоспроможного попиту споживачів [39].[Office57]

Отже, поняття «збут» тісно переплітається з поняттям «товарорух», однак, на відміну від нього, передбачає виконання додаткових видів діяльності, що пов’язані з контролем діяльності з переміщення продукції та її оплатністю.

У науковій літературі існують також різні погляди на поняття «збут» і «збутова діяльність». Чітку відмінність між поняттями «збут» і «збутова політика» проводить Бурцев В.В. [39][Office58], який розглядає їх окремо і під збутовою політикою в найбільш широкому сенсі визначає вибрані її керівництвом сукупність збутових стратегій маркетингу (стратегії охоплення ринку, позиціювання товару та інше) і комплекс заходів (рішень і дій) щодо формування асортименту продукції та ціноутворення, з формування попиту і стимулювання збуту (реклама, обслуговування покупців, комерційне кредитування, знижки), укладання договорів продажу (поставки) товарів, товароруху, транспортуванні, з інкасації дебіторської заборгованості, організаційним, матеріально-технічним та іншим аспектам збуту.

При розгляді поняття «маркетингова політика розподілу» пропонується виділяти три підходи до його розуміння.

1. Маркетинговий підхід: головним завданням є наявність маркетингового забезпечення процесу розподілу. Учені виділяють дві складові політики розподілу: фізичний розподіл, тобто безпосереднє переміщення товару від виробника до покупця, і маркетингову складову, яка забезпечує досягнення маркетингових цілей.

2. Логістичний підхід, головною характеристикою якого є фізичне переміщення товару, що здійснюється згідно з логістичними вимогами щодо товару, місця, часу, умов та ціни переміщення. Переміщення, що має на меті виконання вимог щодо економії на масштабах логістичної діяльності за рахунок гармонізації трансакційних одиниць упаковки, зберігання, вантажопереробки і транспортування продукції.

3. Функціональний підхід. Головною задачею маркетингової політики розподілу є розроблення комплексу заходів і відповідних операцій, що передбачають планування, організацію, регулювання та здійснення контролю за рухом продукції до споживачів. При цьому сюди відносять і шлях товару від виробника до кінцевого споживача, поділений перепродажами товару між учасниками каналів.

На підставі вищенаведених трактувань основних понять, що характеризують процес доведення продукції від виробника до споживача, пропоную встановити співвідношення та підпорядкованості між ними (рис. 2.1).

Згідно з рис. 2.1 у наведеній ієрархії кожне попереднє поняття складає основу наступного. Найбільш комплексним є поняття «маркетингова політика розподілу». Маркетингова політика розподілу проходить через всю діяльність підприємства та об’єднує сфери постачання, матеріального виробництва, розподілу (Додаток Б) [40][Office59] і підпорядковує їх головній меті діяльності підприємства — отримання прибутку, що досягається завдяки забезпеченню споживачів необхідною кількістю продукції необхідної якості в необхідному місці та в необхідний час при найменших витратах.

 

Рис. 2.1. Ієрархічна структура понять (власна розробка автора)

 

Головним чином маркетингова політика розподілу пливає на сферу постачання та сферу розподілу. Обсяги реалізації підприємством продукції впливають на план випуску продукції, від чого, у свою чергу, залежить потреба в сировині та матеріальних ресурсах для наступного виробничого циклу. Таким чином, процес формування та управління потоками сировини та матеріальних ресурсів «охоплюється» маркетинговою політикою розподілу. У сфері розподілу проводяться операції, безпосередньо пов’язані з плануванням, організацією, регулюванням та контролем за розподілом продукції та її доведенням до кінцевого споживача. Саме у цій сфері забезпечується реалізація основної мети маркетингової політики розподілу – задоволення потреб споживачів шляхом їх забезпечення готовою продукцію відповідної якості та відповідно до їх запитів.

Розроблення та функціонування в межах підприємства маркетингової політики розподілу має на меті досягнення однієї або декількох цілей, які можна поділити на три групи — маркетингові, логістичні та економічні [40].[Office60]

Розглянемо цілі дизайн-бюро «ODESD2» в рамках кожної з груп цілей маркетингової політики розподілу.

 

Маркетингові цілі політики розподілу дизайн-бюро «ODESD2»:

– утримання існуючих споживачів на В2С та В2В ринках в сегменті схильні до купівлі предметів дизайну з доходом від 15 тис. грн. на місяць;

– завоювання нових споживачів на ринку в сегменті схильні до купівлі предметів дизайну з доходом від 15 тис. грн. на місяць;

– вихід на новий сегмент схильні до купівлі предметів дизайну з доходом до 15 тис. грн. на місяць;

– пошук нових учасників маркетингових каналів;

– вибір оптимальних методів, каналів і структури розподілу.

Логістичні цілі політики розподілу дизайн-бюро «ODESD2»:

– оптимізація системи товароруху;

– оптимізація системи транспортування продукції;

– організація передпродажного та післяпродажного обслуговування;

– налагодження системи укладання угод з посередниками на довготривалій основі;

– організація раціонального виконання замовлень, постачання та відвантаження готової продукції.

Економічні цілі політики розподілу дизайн-бюро «ODESD2»:

– збільшення обсягів реалізації готової продукції на 37%;

– підвищення рівня рентабельності розподільчої системи на 14%;

– підтримання внутрішньої фінансової стійкості компанії.

На сьогодні здатність підприємств, які працюють на ринку промислового дизайну, розробляти та впроваджувати маркетингову політику розподілу, а також ефективно управляти нею набуває першочергової важливості. Це пояснюється тим, що підприємству недостатньо виробляти якісну продукцію, воно також повинно знаходити оптимальні шляхи її розподілу. Досягненню цієї мети і служать маркетингові канали. Саме маркетингові канали пов’язують підприємство безпосередньо зі споживачами його продукції, які знаходяться в зовнішньому середовищі, та допомагають сформувати до нього лояльне ставлення, що є запорукою успішної діяльності на ринку і дозволяє досягнути поставленої мети. Особливо це стосується підприємств, які реалізують продукцію обмеженому колу споживачів зі специфічними запитами і потребами, утримання яких є одним із найважливіших завдань, що стоять перед підприємством. І саме від того, наскільки успішним є формування та функціонування маркетингових каналів, залежить ефективність та тривалість відносин між підприємством та споживачами його продукції.

Структура маркетингових каналів може варіювати залежно від виду продукції, що виробляється та розповсюджується підприємством. Розподіл товару дизайнерські меблі значно відрізняється від розподілу товарів широкого вжитку. Це визначається як особливостями самої галузі, в якій функціонує порівняно невелике число споживачів і конкурентів, враховуючи відносно новий ринок, так і специфікою продукції, що розподіляється на ньому. Порівняльна характеристика товарів широкого вжитку і товарів промислового призначення наведена в табл. 2.1.

Враховуючи наведену специфіку розподілу продукції на ринку промислового дизайну, пропонується використати ексклюзивний розподіл, як підхід до формування маркетингових каналів розподілу для підприємства на ринку промислового дизайну України. Ексклюзивний розподіл, передбачає передачу виробником ексклюзивного права на розповсюдження його продукції на визначеній території обмеженій кількості дилерів. Ексклюзивний розподіл також збільшує престиж торгової марки та дозволяє продавати дизайнерську продукцію за високими цінами [41].[Office61]

Таблиця 2.1

Особливості розподілу товарів широкого вжитку та товару дизайнерські меблі (власна розробка автора)

Ознака	Особливості розподілу товарів широкого вжитку	Особливості розподілу товару дизайнерські меблі
Мета діяльності	Доведення готової продукції до кінцевого споживача	Підготовка споживачів до сприйняття нової продукції, доведення готової продукції до кінцевого споживача
Цільові споживачі	Пізня більшість, консерватори	Новатори, ранні послідовники, рання більшість

Продовження таблиці 2.1

Тип зв’язку зі споживачами	Менш тісний зв’язок	Тісний зв’язок, індивідуальний підхід
Маркетингові канали	Велика кількість. Будь-якої довжини та глибини	Незначна кількість. Переважно прямі або короткі та вузькі. Часто спеціально розроблені. Учасники каналів мають досвід розподілу дизайнерської продукції
Фінансове забезпечення	Поточна фінансова підтримка	Великі початкові фінансові вкладення
Рівень контролю	Низький рівень контролю над розподілом	Високий рівень контролю над розподілом
Види конфліктів	Організаційний, соціально-трудовий конфлікт, конфлікт цінностей	Інноваційний конфлікт (опір ризикам, пов’язаним із розподілом дизайнерської продукції)
Рівень конфліктності	Низький та помірний рівні конфліктності між учасниками розподілу	Високий рівень конфліктності між учасниками маркетингових каналів

 

Дилерська мережа значно відрізняється від групи посередників, які незалежні один від одного чи інших «ланок» каналу. Інші канали розподілу не зможуть значно підвищити обсяги продажів компанії, а при збільшенні їх кількості будуть конфліктувати один з одним і з самим постачальником. Це, в свою чергу, тільки зменшить продажі та лояльність кінцевих споживачів, як до посередників, так і постачальника [42].[Office62]

У зв'язку із цим доцільно більш докладно розглянути поняття «дилер», «дилерська мережа», «управління дилерською мережею» та суміжні з ними поняття. Аналіз наукової літератури свідчить, що вивченню методологічних і практичних аспектів формування та розвитку дилерських мереж присвячено роботи багатьох вітчизняних дослідників, а також зарубіжних, таких як Г. Болт, П. Друкер, Л. Горчелс, К. Ролніцкі та ін. У їх працях обґрунтовано закономірності розвитку господарських зв'язків між виробниками і дилерами. Усі автори розглядають окремі дії, які повинен здійснювати виробник, щоб ефективно управляти своєю дилерською мережею, однак взаємозв'язок етапів не розглянуто, процеси формування та розвитку дилерських мереж не висвітлено, тому для вирішення сформульованої проблеми не можна застосовувати повною мірою. Становлять інтерес роботи Є. Голубкова, Б. Синецького, присвячені формуванню та розвитку дилерських мереж. Однак у їх дослідженнях не відображено специфіки діяльності підприємств на ринку промислового дизайну.

Неоднозначність сприйняття й інтерпретації потребує формалізації основних понять системи управління дилерською мережею для підприємств на ринку промислового дизайну України, що дозволить обґрунтувати методичні положення концепції моделювання формування та розвитку дилерських мереж.

Найбільш адекватне тематиці даного дослідження визначення поняття «дилер» запропоновано Д. Чербаєвим. Він вважає, що дилери − це посередники, які придбають товари у підприємств-виробників і продають їхнім покупцям, при цьому забезпечуючи сервіс і дрібний ремонт. У ланцюжку збуту дилер перебуває до споживача ближче, ніж дистриб’ютор. У даній роботі під дилером розумітиметься структурний підрозділ виробника або окрема юридична особа (незалежно від форми власності та юридичного характеру взаємодії з виробником), що реалізує продукцію та надає супутні послуги на певному територіально відособленому ринку збуту і при цьому має дотримуватися вказівок виробника (можливо, з деяким ступенем свободи) відносно номенклатури продукції та послуг, цінової політики, строків поставки й інших аспектів, пов'язаних із реалізацією продукції [43].[Office63]

Ж. Ламбен вважає, що дилерська мережа ― це структура, сформована партнерами, які беруть участь у конкурентному обміні, щоб надати товари і послуги споживачам. Під партнерами маються на увазі виготовлювачі, посередники й кінцеві користувачі [44].[Office64] А. Селіфонов стверджує, що дистриб'юторська мережа ― це збутова структура, яка характеризується стабільним обсягом продукції, що відвантажується, гарантованим надходженням коштів і прагненням постійно збільшувати обсяг продажів [45].[Office65]

У загальному вигляді в даній роботі під розвитком дилерської мережі розумітиметься організація спільного планування продажів, контроль за роботою партнерів, навчання й оцінка дилерів, планування та проведення спільних маркетингових заходів, як вважає Ю. Пустиннікова. Ф. Котлер констатує, що управління дилерською мережею складається з відбору, мотивації учасників, контролю й оцінки якості їх роботи [37].[Office66] Як зазначає Ю. Пустиннікова, перед управлінням дилерською мережею здійснюється аудит існуючої системи розподілу та вибір каналів розподілу [46].[Office67] Саме управління дилерською мережею ― це конкретна праця творця системи. Такий підхід є досить універсальним, і визначення можна використовувати в системі управління дилерською мережею. У даній роботі під управлінням дилерською мережею розумітиметься процес вироблення і реалізації цілеспрямованих впливів підприємства-виробника на елементи дилерської мережі для задоволення потреб споживачів найкращим чином на основі інформації про елементи дилерської мережі та зовнішнього середовища.

Таким чином, проаналізовано та формалізовано основні поняття системи управління дилерською мережею для підприємств, які працюють на ринку промислового дизайну. Ці визначення можна використовувати для моделювання системи управління дилерською мережею підприємств на ринку промислового дизайну, що дозволить підвищити однозначність трактування і подання основних елементів системи управління дилерською мережею для цих підприємств. Застосування наведених теоретичних положень надасть можливість збільшити ефективність розробки адекватних існуючим інституціональним особливостям формування й управління дилерською мережею, розвитку дилерської мережі на вітчизняних підприємствах на ринку промислового дизайну.

Так як, дизайн-бюро «ODESD2» пропонує свою продукцію як на промисловому так і на споживчому ринку, тому у даній роботі розглядатиметься методика відбору дилерів та формування дилерської мережі на обох представлених ринках. На промисловому ринку споживачами є власники готелів, барів, ресторанів, громадських закладів, а на споживчому ― домогосподарства, які зацікавлені у придбанні дизайнерських меблів.

Дилерська мережа формується з метою розширення ринку збуту, збільшення впізнаваності торговельної марки і прибутку підприємства. Створення дилерської мережі ― один з напрямів зростання підприємства на ринку промислового дизайну (враховуючи досвід компаній на закордонних ринках) шляхом розширення каналів розподілу, просування на нові ринки, збільшення обсягів продажу. Такий шлях розширення визнається найоптимальнішим, коли йдеться про збут продукції в країнах, економічна і політична ситуація яких є нестабільною.

Враховуючи визначену попередньо маркетингову управлінську проблему для дизайн-бюро «ODESD2» — вдосконаленні дилерської мережі, необхідно обрати оптимальну методику вирішення даної проблеми.

 

3. Визначення індикаторів оцінки дилерів

2. Класифікація регіонів за ступенем готовності до сприйняття предметів дизайну

Оцінювання кожної з компаній-дилерів за наявними індикаторами

кластер регіонів, який найбільш готовий до сприйняття

1. Формування бази дилерів

Рис. 2.2. Методика формування дилерської мережі на ринку промислового дизайну України

 

На сучасному етапі розвитку ринку промислового дизайну досі ще не сформована комплексна методика формування дилерської мережі. Це пояснюється відносною новизною ринку та браком теоретичних і практичних досліджень в галузі. Тому у даному підрозділі пропонується авторська розробка методики формування дилерської мережі для дизайн-бюро «ODESD2» на ринку промислового дизайну України (рис. 2.2).

Дана методика формування дилерської мережі розроблена для ринку промислового дизайну України, враховуючи його специфіку, особливості представленої продукції, етап життєвого циклу та додаткові фактори зовнішнього маркетингового середовища.