Электронные письма: особенности электронной переписки

Прочитав этот раздел, вы узнаете:

• о сетевом этикете;

• о структуре и формате электронного письма;

• об особенностях электронной переписки.

Чаще мы пользуемся электронной перепиской, чем обычной. У нас нет достаточно времени, чтобы от руки написать письмо, сходить на почту и купить конверт, затем отправить по нужному адресу, предварительно его заполнив. О чем тут можно говорить, когда, заполняя адресную строку электронного письма, мы и то бываем недовольны, если адрес слишком длинный?! Вот такие мы занятые люди.

Недостаток времени, желание ускорить процесс отправки и срок получения письма заставили нас пользоваться очень удобным сервисом под названием е- mail. Кстати! Прошу вас принять к сведению, что на русском языке это должно звучать как «Имейл», а не «Йемейл», мы грамотные люди, не так ли?

Повсеместное использование электронной почты привело к тому, что возникло понятие этикета, сетевого этикета. Об этом и поговорим, так как этот этикет все же отличается от правил и норм обычной деловой переписки.

Структура электронного письма

Электронное письмо состоит из двух частей: текста и вводной информации, которую заполняет компьютер во время отправ­ки письма (рис. 2.5).

 

Рис. 2.5. Электронное письмо

Поле Тема - один из важнейших атрибутов вводной информации. От информации в этом поле зачастую зависит судьба вашего письма: корзина или прочтение. Поэтому очень важно коротко и ясно в теме письма заявить идею сообщения, чтобы она заинтересовала получателя. Поделюсь опытом: как правило, ваше письмо всегда прочтут, если в теме вы укажите отправителя, например: Беленковой Александре (причем, фамилию лучше написать до имени вопреки правилам, так как это способствует более близкому восприятию со стороны по­лучателя). Затем укажите тему.

Приветствие:

Уважаемый Александр Иванович!

Шапка письма:

От имени организации по поддержке <...> я уполномочен проинформировать Вас о предстоящем мероприятии, кото­рое состоится <...>.

Главная идея письма:

На презентацию приглашены <...>, программа мероприя­тия включает в себя <...>. Заключение:

Будем рады видеть Вас с супругой, г-жой Светланой Ива­новной. Подпись:

Грендли Али-Вольф Вице-президент департамента по связям с общественностью Компания N В теме можно указать: Приглашение на презентацию

Этикет электронного письма Итак, правила этикета:

1. Не кричать, то есть не используйте прописных букв в написании фраз. Например: СЕГОДНЯ ВАМ НЕОБХОДИМО ПРИЕХАТЬ К НАМ В ОФИС Это будет означать, что вы повышаете голос на собеседника, просто приказывая ему приехать.

2. Не иронизируйте или тщательно подбирайте шутки. Мимика в обычной беседе может смягчить или прокомментировать ваш «прикол», но в электронном письме получатель один на один с сухим текстом и воспринять его может по-разному, в зависимости от
настроения хотя бы.

3. Строго указывайте в теме идею письма, не забывайте заполнить эту графу.

4. Проверяйте правильность электронных адресов и написания имен и фамилий. То, что не исправлено в письме от руки, еще более непростительно для электронного письма, где все исправления делаются легко и просто.

 

5. Не посылайте по электронной почте ничего конфиденциального, потому что некоторые письма проверяются, а какие-то могут по вашей ошибке, по ошибке секретаря или в результате сбоя в компьютере попасть «не в те руки».

6. Не используйте электронную почту при увольнении и найме людей.

Способы оформления электронной почты

Письма оформляются по-разному. В сфере связей с общественностью часто приходится писать письма оригинальным способом, чтобы вызвать положительные эмоции или привлечь внимание к тексту. Но здесь нужно быть очень аккуратным, потому что подобные оформления бывают часто не к месту. Тщательно анализируйте ситуацию. Если письмо ближе к неформальному общению и носит скорее развлекательный

характер, то здесь, на мой взгляд, не грех воспользоваться различными способами оформления.

Фон

Электронные письма можно оформлять с использованием фонового рисунка. Обычно следующим путем: Формат- Фон - Выбор рисунка - ОК (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Оформление фоном

Также можно в качестве фонового рисунка вставить бланк компании.

 

Смайлики

Существует также система эмоций (но они используются в I переписке с друзьями и близкими или в развлекательных письмах). Эти смайлики взяты из 1С<3. Их называют смай­ликами, или эмотиками (от англ, emoticons)

 

J

L

>:-О

:-*

:`-(

B-)

:-D

;-)

 

Смайлики можно выдумывать самим, главное правило: должно быть понятно, какую эмоцию вы зашифровали.

Звук

В тело письма можно вставить звук, тогда при раскрытии письма будет играть заданная вами мелодия. Обычно это делается через меню Формат (рис. 2.7).

Анимация

Также можно вставить в письмо анимацию, то есть двигающийся объект, например летающую по письму бабочку. Делается это обычно через меню Вставка, затем выбирается анимированный объект. Обычно

он выглядит как файл с расширением.qif.

Рис. 2.7. Оформление с помощью звука

Глава 3. Стратегическое планирование и анализ в РК

Стратегическое планирование - это основа работы профес­сионала в любой области. Умение грамотно собрать необходи­мые данные, выстроить стратегию и спланировать результат сегодня ценится очень высоко. Мне бы хотелось рассказать об основных аспектах стратегического планирования, научить пользоваться различными методами анализа применительно к Public Relations. Эта часть полностью посвящена этой теме. Вы узнаете, что такое стратегическое планирование РR-деятельности, а также что представляет собой стратегический менеджмент. Я расскажу о методах анализа в стратегическом планировании, об основных этапах этого процесса и о выборе критериев оценок РR-программ.

Что такое стратегическое планирование

Прочитав этот раздел, вы узнаете:

• что такое стратегическое планирование;

• почему исследования важны в стратегическом планировании РR-деятельности;

• какие этапы исследований и анализа необходимо пройти, прежде чем заняться стратегическим планированием;

• чем отличается стратегическое планирование от стратегического менеджмента;

• какие существуют ограничения стратегического планирования;

PR-специалист должен знать хотя бы базовые методы исследований, так как это неотъемлемая часть его повседневной работы. РR-стратегию необходимо постоянно корректировать в связи с полученными в ходе исследований результатами, антикризисное планирование (о нем мы поговорим позже) также предполагает постоянный мониторинг событий и мнений людей. Исследования помогают специалисту лучше проде­монстрировать свою работу руководству.

Стратегическое планирование в РR -это принятие решений по программным целям и задачам, включая выявление ключевых групп, установление политики и правил выбора стратегии и определение самой стратегии.

Вспомним виды исследований, которые мы с вами уже знаем (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Исследования

 

 

Неформальные	Формальные	Бенчмаркинг	MiX-методики
Личные контакты	Глубинные интервью		Hall- test
Фокус-группы	Фокус группы		Home- test
Горячие линии	Анализ интервью		Mistery- shopinq
Почта	Опросы
Форумы	Вторичный анализ Retail audit

При комплексном подходе РR-специалист использует большинство методов исследований, а это позволяет ему, в свою

очередь, добиться более точных результатов. Это необходимо для дальнейшего анализа.

Чем точнее результаты исследований, тем точнее анализ и стратегия.

Для того чтобы приступить к стратегическому планированию, нужно совершить несколько действий, а именно:

1.Определить РR-проблемы.

2. Описать проблемы:

 

- что является источником?

- где кроется проблема?

- когда проблема становится проблемой?

 

- кто вовлечен в проблему?

- как проблема затрагивает группы общественности и компанию?

- почему эта проблема возникла и волнует общественность?

 

3. Провести комплекс неформальных и формальных «разведочных» исследований.

4. Провести ситуационный анализ с помощью нескольких аналитических методов (рис. 3.1).

Отличия стратегического планирования от стратегического менеджмента

После прохождения этих четырех этапов можно приступать к стратегическому менеджменту и планированию. Здесь, я думаю, стоит разъяснить различия этих понятий: стратегическое планирование - аналитический процесс и управление планами, а стратегический менеджмент - организационный процесс и управление результатами. Планирование отвечает на вопрос «что делать?», менеджмент - на вопросы «как?» и «кто будет делать?».

Планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения.

Различают три этапа планирования:

• долгосрочное - от 2 до 5 лет;

• текущее - сроком на один год;

• оперативное - на срок менее одного года.

Ограничения стратегического планирования

Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Все мы знаем, что невозможно предсказать будущее с точностью 100%. Поэтому необходимо помнить, что стратегическое планирование - это общее направление движения, основанное на предположениях.

Стратегическое планирование не является макетом для будущих решений. Мир постоянно меняется: появляются новые конкуренты, технологии, возможности, изменяются различные условия. Стратегическое планирование - динамичный процесс, восприимчивый к переменам, он не может быть статичным, так как постоянно корректируется с учетом новых возникших факторов.

Стратегическое планирование не может разрешить критические ситуации, угрожающие компании. Оно не выведет из кризиса, а может лишь направить (стратегией выхода из кризиса занимается антикризисная группа в отдельности - об этом читайте дальше). Компания должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования.

Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с компанией. Оно определяет наиболее важные вопросы, встающие перед компанией. Фокусируя внимание на основных вопросах, мы минимизируем детали. Это нужно помнить.

Реалистичная стратегия и набор тактических усилий в ней Рис. 3.2.Стратегическое планирование

Есть риск, что стратегический план будет оторванным от реальности. Тогда набор тактических усилий компании может свести на нет предполагаемый результат стратегии (рис. 3.2 и 3.3).

 

Оторванная от реальности стратегия и набор тактических усилий в ней

Рис. 3.3. Стратегическое планирование, ведущее к кризису

Таким образом, наша задача - составить стратегический план так, чтобы в нем максимально были учтены все проводимые усилия компании в этой области, а также необходимо, чтобы план был понятен и удобен в использовании.

Анализ в стратегическом планировании

Прочитав этот раздел, вы узнаете:

• о методе анализа - модели Бостонской Консалтинговой Группы (матрица БКГ);

• о 5\ХЮТ-анализе;

• о матрице РR-активности;

• о матрице GE/ MCKINES.

Анализ в стратегическом планировании РR-деятельности играет, на мой взгляд, самую важную роль. От качества проведенного анализа зависит правильность выбранной стратегии. Поэтому к нему необходимо подойти с особым уважением и использовать весь арсенал своих знаний. Одной методики для проведения анализа ситуации недостаточно, поэтому я познакомлю вас с несколькими, на мой взгляд, са­мыми важными.

 

Аналитическая модель ВС6, или матрица БКГ

Аналитическая модель ВСС, или, как ее еще называют, матрица Бостонской Консалтинговой Группы, очень популярна- Вы о ней наверняка слышали, но, надеюсь, вам будет интересно узнать о применении матрицы БКГ в РR.

Теория матрицы БКГ

Вы спросите: «Для чего нам нужна общая теория этой матрицы? Давайте сразу поговорим о ее применении в пиаре». Отвечаю вам: для того чтобы понять смысл и необходимости применения этой модели в своей Рr-работе, необходимо сначала понять изначальную сущность модели. А там кто знает? Быть может, вы адаптируете ее еще лучше.

Считается, что основное внимание в ней сосредотачивается на потоке денежной наличности, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает в результате таких операций.

BOSTON CONSALTING GROUP MODEL - вот ее назва­ние и то, как она выглядит в оригинале (рис. 3.4):

Ось абсцисс (горизонтальная): область рынка (относительная доля рынка).

Ось ординат (вертикальная): рыночный рост (темпы прироста рынка).

Таким образом, матрица БКГ представляет собой 4 квадранта:

• Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке - ЗВЕЗДЫ.

• Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке - ДОЙНЫЕ КОРОВЫ-

 

Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке - ТРУДНЫЕ ДЕТИ, или ВОПРОСЫ.

• Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке - СОБАКИ.

Звезды. К ним обычно относятся новые области бизнеса, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области - лидеры своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы. Здесь бизнес-области, в прошлом получившие относительно большую долю рынка. Однако со вре­менем рост соответствующей отрасли заметно замедлился.

Как правило, «дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в эту бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Любая «дойная корова» может принести очень большие доходы организации, но перспектив на рынке у нее практи­чески нет.

Трудные дети (вопросы). Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Все это требует увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и укрепления позиций на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении таких бизнес-областей мы можем говорить о самой большой неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для компании, либо нет. Без значительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций «собаки», чем придут к «звездам».

Собаки. Бизнес-области с относительно небольшой до­лей на рынке в медленно развивающихся отраслях, здесь поток денежной наличности обычно очень незначительный, а чаще - отрицательный. Только опыт и мастерство менед­жера может помочь организации удерживать такие позиции на рынке.

При использовании модели ВСС очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации

на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не больше. Относительная доля организации на рынке представляет собой отношение объема продаж компании в данной бизнес-области к объему продаж компании-лидера в этом биз­несе. Если же компания сама является лидером, то рассматри­вается ее отношение к первой следующей за ней компании. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство на рынке. Если коэффициент меньше единицы, значит, какие-то компании имеют большие конкурент­ные преимущества по сравнению с вашей компанией в этой бизнес-области.

Рис. 3.5.Матрица БКГ

После проведенного анализа бизнес-области наносятся на карту матрицы в качестве кружочков примерно следующим образом (рис. 3.5):

 

По положению и объему кружочков можно судить о тенденциях бизнес-области и строить инвестиционные и другие планы. Основная аналитическая ценность модели ВСС состо­ит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса компании, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Другими словами, идет анализ: принесет ли данная бизнес-область прибыль в будущем или нет, и что нужно сделать, чтобы переместить ее из одного квадранта в другой (если это возможно).

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью ВСС, диктуют выбор вполне определенных направлений действий.

Для Звезд. Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

Для Трудных детей. Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.

Для Дойных коров. Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

Для Собак. Довольствоваться своим положением, а можно сокращать свой бизнес, даже ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

Применение матрицы БКГ в РR

Мы будем рассматривать матрицу БКГ с точки зрения применения в сфере связей с общественностью, поэтому никаких денежных потоков у нас не будет, а вместо них будут РR-ресурсы.

Вместо бизнес-областей мы можем рассматривать ключевые группы, и тогда задачей БКГ-анализа будет выявить наиболее задействованные и доверяющие компании группы общественности и наоборот; также мы можем рассматривать РR-программы или РR-стратегии вместо бизнес-областей оригинальной матрицы, в этом случае задачей анализа будет выявление приоритетных программ или стратегий и улучшение остальных.

Рассмотрим анализ групп общественности.

Замечу, что ось абсцисс теперь представляет степень задействованности и доверия групп общественности к компании. Ось ординат - темпы прироста отдачи (или качества обратной связи и ее полезности для компании).

С помощью нанесения на карту матрицы кружочков выбранных нами объектов анализа мы составляем общую карти­ну, после чего приступаем к анализу и на основе него даем рекомендации.

Так, например, на основе проведенных исследований и полученных количественных и качественных результатов по­лучаем БКГ для РR (рис. 3.6).

Расставив всех по своим местам, мы увидим, кто с кем пересекается, на кого нужно направить больше РR-усилий и ресурсов (здесь это потенциальные клиенты компании, конкуренты, инвесторы), кого стоит укрепить в позиции (в нашем случае это акционеры и партнеры, а также часть реальных клиентов компании). В зависимости от характеристик и свойств ключевой группы необходимо подбирать методы РR и составлять мини-стратегии по передвижению или укреплению групп в области матриц

1 34

[

Задействованность и довериеРис. 3.6. БКГ для РR

В качестве основного инструмента регулярного стратегического планирования многие компании выбирают матрицу «ка­чественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (рис. 3.7). Это аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабос­ти; Opportunities - возможности; Threats - угрозы.

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированную информацию, с помощью которой они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

На основании последовательного рассмотрения факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий

 

Внешний SWОТ-анализ и модель GETS Внешний анализ, проводимый при составлении матрицы SWОТ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, то есть проводиться в соответствии с моделью GЕТS (рис. 3.8), что означает четыре группы внешних сил давления:

• Government - правительство;

• Economy - экономика;

• Tehnology - технология;

• Society - общество.

Рис. 3.8. GETS

При оценке этих четырех типов давления мы заносим на карту матрицы сведения о компании. Так, например, оценив политическую сферу (правительство), наносим слабые и сильные стороны нашей компании в этой области на карту матри­цы, также поступаем и с остальными. Таким образом, во всех четырех квадрантах матрицы мы должны будем получить набор характеристик компании по четырем силам давления (рис. 3.9).

Для квадранта «Силы» - преимущества влияния четырех GETS на компанию.

Для квадранта «Слабости» - недостатки взаимодействия компании с четырьмя параметрами. Для «Угроз» - противо­действие внешней среды по четырем параметрам. Для «Возможностей» - благоприятные для компании факторы внеш­ней среды по параметрам Gets.

Силы		Слабости
Правительство	Правительство
Экономика	Экономика
Технология	Технология
Общество	Общество
Возможности	Угрозы
Правительство	Правительство
Экономика	Экономика
Технология	Технология
Общество	Общество

Рис. 3.9. 5 SWOT

Внутренний SWOT-анализ

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.д.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный ин­струмент структурного описания стратегических характеристик среды и компании.

При ее построении применена «дихотомическая процедура» (DICHOTOMMIA- с греч. «разделяю на две части»). Тогда элементы матрицы представляют собой дихотомические пары. Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму

 

компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. Их всегда как минимум две: для внешней среды и для внутренней среды. Пример стратегий на основании раздела матрицы представлен на рис. 3.10:

Силы	Слабости
Интенсивный рост	Совместные предприятия, Интеграция
Возможности	Угрозы
Интеграция, диверсификация	Отказ, ликвидация

Рис. 3.10. Анализ SWOT

На практике же анализируются обе построенные матрицы, выбираются стратегии для каждой из них, затем сопоставля­ются между собой и корректируются, после чего создают об­щую стратегию.

Применение SWOT-анализа в РR

Применение этого метода анализа позволяет оценить ситуа­цию с разных сторон. Вы составляете SWOT-матрицу в отно­шении своей РR-деятельности, оценивая слабости и сильные стороны ее проявления, возможности расширения спектра РR-действий, а также угрозы со стороны внешней и внутрен­ней среды (опять же составляется 2 матрицы - для внешней и для внутренней среды), способные нанести вред репутации компании и подорвать доверие к ней.

Анализ РR-активности компании: матрица РR-активности

Я предлагаю альтернативный метод анализа: матрица РR-активности.

Я составила ее на основе своих потребностей в информации как РR-специалиста при оценке РR-активности организации. На мой взгляд, эта матрица очень удобна для проведения качественного и количественного анализа деятельности компании в сфере связей с общественностью.

Маленькие недостатки матрицы и большие преимущества

Недостатками матрицы РR-активности является ее громоздкость и необходимость представлять ее на плакатах и нестандартных листах, так как на А4 при детальном разборе каждой зоны информация просто не умещается. Но это может быть и преимуществом, когда вы отчитываетесь перед группой людей, а не одним начальником. В матрице рассматриваются

7 ключевых сообществ (не групп), что затрудняет применение матрицы при более детальном рассмотрении ключевых групп (которые содержит каждое ключевое сообщество). Но эту проблему можно решить, расширив вертикальную ось матрицы, разбив каждое сообщество по группам и подгруппам при необходимости. Либо (что практикую я) можно предварительно проанализировать каждое сообщество по его группам и подгруппам, а затем занести данные в оригинальную матрицу РR-активности.

Среди преимуществ применения этой матрицы я вижу:

• наглядное описание деятельности компании в отноше­нии сообществ с точки зрения пиара;

• легкость в выборе корректирующих действий;

• учет главных факторов РR-активности в одном методе анализа;

• легкость внесения информации;

• применимость всех результатов проведенных исследо­ваний;

• ясность причин выбора стратегии на основании построения матрицы;

• возможность детального сравнительного анализа.

Структура матрицы

Матрица состоит из нескольких зон взаимодействий ключевых сообществ и РR-деятельности компании.

По вертикали следующие ключевые сообщества:

• сотрудники компании;

• инвесторы, акционеры и партнеры компании;

• конкуренты;

• реальные клиенты компании;

• потенциальные клиенты компании;

• СМИ;

• соседи и другие группы внешней среды.

По горизонтали задан спектр РR-деятельности компании по отношению к каждому из ключевых сообществ:

• отношение компании и сообщества вне делового поля;

• частота и качество осуществления деловых связей с сообществом;

• качество получения обратной связи и ее оценки;

• факторы благоприятного отношения сообщества к компании;

• факторы негативного отношения сообщества к компании;

• частота и качество проводимых мероприятий в отношении данного сообщества;

• ожидания компании в отношении данного сообщества;

• предпочтения сообщества в отношении компании;

• частота исследований сообщества и качество получаемых результатов в ходе проводимых исследований;

• ресурсные затраты компании по осуществлению взаимодействия с сообществом количественные оценки.

Рассмотрим матрицу РR-активности (рис. 3.11).

В каждую зону пересечения характеристик вносится качественная и количественная информация, поэтому матрица становится очень большой и ее приходится наносить на большие нестандартные носители (большой лист ватмана, например).

Заполнив все зоны матрицы, мы получаем наглядную картину пошагового анализа РR-активности компании в отношении каждого сообщества с возможностью сравнительного анализа.

Матрица РR-активности: пошаговый анализ РR-активности

	Отношение компании и сообщества вне делового поля	Частота и качество осуществления связи с сообществом	Качество получения обработанной связи и ее оценки	Факторы благоприятного отношения сообщества к компании	Факторы негативного отношения сообщества к компании	Частота и качество проводимых мероприятий в отношении данного сообщества	Ожидания компании в отношении данного сообщества	Предпочтения сообщества в отношении компании	Частота исследований сообщества и качество получаемых результатов	Ресурсные затраты компании по осуществлению взаимодействия с сообществом
Сотрудники компании
Инвесторы, акционеры, партнеры
Конкуренты
Реальные клиенты компании
Потенциальные клиенты компании
СМИ
«соседи» и др. групп

 

Рис. 3.11. Матрица РR-активности

Именно возможность сравнительного анализа взаимоот­ношений компании и сообщества с взаимоотношениями компании с другими сообществами представляет особую ценность применения этой матрицы. Это дает возможность профессионально построить стратегию, потому что проводится

детальный анализ, а наглядность матрицы не позволяет упу­стить важные моменты.

Матрица GE/Mc Kinsey

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией СMc/Kinsey &Co и консалтинговой компанией Мс/Kinsey & Со. Она получила название «модель Mc/Kinsey. К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Модель Mc/Kinsey представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направлений деятельности организации.

Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и такие характеристики бизнеса, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.д. Первоначально матрица была разработана в корпорации СGeneral Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее по-своему важных видов коммерческой деятельности.

С помощью такой модели можно лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В случае Рr-работы -отдельные направления Рr-программ, сами программы, Рr-стратегии и т.д. Интересно, что в одно время в руководящей среде корпорации СЕ была распространена фраза: «Наша мо­дель - это единственный способ сравнить яблоки с апельсинами».

 

 

Рассмотрим оригинальную версию использования этой матрицы.

Структура модели Mc/Kinseyу

В центре внимания модели Mc/Kinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Или, другими словами, основной акцент сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются. Ранжировка списка - это расстановка пунктов списка по вертикали по убывающей в соответствии с каким-то признаком (или набором признаков). Так, например, грибы можно проранжировать следующим образом в соответствии с их съедобностью:

1.Сыроежка.

2. Груздь.

3. Дождевик.

4. Поганка.

Здесь номера с 1 по 4 - это ранги, выступающие в качестве кандидатов для получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того чтобы отдельный вид бизнеса принес хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (то есть строго количественные параметры), но и качественные параметры: изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность.

По осям X и У выставляются оценки, соответственно, при­влекательности рынка (или отрасли бизнеса, в нашем случае привлекательность области пиар-программы) и относитель­ного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильные стороны соответствующего бизнеса организа­ции и пиар-кампании). В отличие от матрицы БКГ, в модели Mc/Kinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Что это значит? Мы используем много характеристик для оценки. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей БКГ и более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса. Для пиар-программы - это большое преимущество, так как существует много факторов ее оценки.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организа­ции. Их значение можно только зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси X находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено (рис. 3.12).

По сравнению с моделью ВСС, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2x2, в модели Mc/Kinsey размерность этой матрицы увеличена до 3x3. Это позволяет дать более детальную классифи­кацию сравниваемых элементов, рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков. Их центры задаются оценками привлекательности (ось У) и относительного преимущества (ось X).

Победитель 1	Победитель 2 С	Вопрос
Победитель 3	Средний бизнес о	Проигравший 1
Создатель прибыли	Проигравший 2	Проигравший 3 Э
Относительное преимущество на рынке От О до 100

Рис. 3.12. Пример матрицы

Каждый кружок соответствует общей выгоде пиар-программы, а доля бизнеса организации (место пиар-программы в общей стратегии, например) в «выгоде» показывается сегментом в этом кружке.

Оси условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды, то есть сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции улучшаются по мере перемещения на матрице справа налево и снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: область победителей, область проигравших и средняя

область (позиции, в которых стабильно генерируется прибыль проведенной пиар-кампании, средние позиции и сомнительные виды).

Победители имеют лучшие или средние показатели по сравнению с остальными. В отношении таких видов может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций: они, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.