Резервы снижения расходов предприятия для принятия управленческих решений.

Для решения проблемы снижения издержек производства и реализации продукции на предприятии должна быть разработана общая программа, которая должна ежегодно корректироваться с учетом изменившихся на предприятии обстоя­тельств.

Содержание и сущность комплексной программы по сниже­нию издержек производства зависят от специфики предприятия, текущего состояния и перспективы его развития. Но в общем плане в ней должны быть отражены следующие моменты:

1. комплекс мероприятий по более рациональному использованию материальных ресурсов (внедрение новой техники и безотходной технологии, позволяющих более экономно расходовать сырье, материалы, топливо и энергию; совершенствование норматив­ной базы предприятия; внедрение и использование более про­грессивных материалов; комплексное использование сырья и материалов.);

2.
- мероприятия, связанные с определением и поддержанием опти­мального размера предприятия, позволяющие минимизировать затраты в зависимости от объема производства;

3.
- мероприятия, связанные с улучшением использования основных фондов (освобождение предприятия от излишних машин и обору­дования; сдача имущества предприятия в аренду; улучшение ка­чества обслуживания и ремонта основных средств; обеспечение большей загрузки машин и оборудования; повышение уровня квалификации персонала.);

4.
- мероприятия, связанные с улучшением использования рабочей си­лы (определение и поддержание оптимальной численности пер­сонала; повышение уровня квалификации; применение прогрессивных систем и форм оплаты труда)

5.
- мероприятия, связанные с совершенствованием организации производства и труда (углубление концентрации, специализа­ции, кооперирования, комбинирования и диверсификации про­изводства; внедрение бригадной формы организации производ­ства и труда).
Следует также подчеркнуть, что планирование и реализация только отдельных мероприятий по снижению издержек произ­водства хотя и дают определенный эффект, но не решают пробле­мы в целом.

Решение по специальному заказу.

Спец заказ применяется в случае:

1) при наличии свободных производственных мощностей

2) цена должна быть не ниже переменных затрат

Минусы состоят в том, что условия спец заказа станут известны другим заказчикам, а это подорвет доверие.

При анализе решений о принятии специального заказа могут быть использованы формат сравнительной отчетности маржиналь­ной прибыли и приростной анализ.

Постоянные затраты при существующем уровне производственных возможностей обычно не изменяются, если специальный заказ принимается; следовательно, они не являются релевантными и могут быть вообще исключены из анализа. Однако если для выпол­нения необходимого объема операций требуются дополнительные постоянные затраты, то и они становятся релевантными к данному решению. Примерами релевантных постоянных затрат являются покупка дополнительного оборудования, увеличение затрат на аренду помещения, увеличение затрат на обслуживание, страхование и контроль

Пример. Цена блокнота 20р. Объем выпуска 1000 ед. Но производств. мощности позволяют увеличить объем до 2000ед.

Комп получ заказ на 500 блокнотов в мес. За 15р за ед

Прям з-ты на матер = 2р

Прям з-ты на раб силу = 7р

Перемен ОХР = 2р

Перем коммерч расх = 2р

Пост ОПР = 5р

Всего 18р

	Без спец заказа	Со спец заказом
выручка	1000 * 20=20000	1000*20+500*15=27500
Переем з-ты
Пост з-ты
прибыль	20000-18000=2000	27500-24500=3000

Ответ: принять спец заказ

 

Решение купить либо производить самим.

Необходимость такого решения возникает если п/п самостоятельно производит п/ф. или комплектующие и на рынке появляется аналогичные изделия, его цена ниже стоимости собственного производства.

Основная сложность обоснования такого определения всех видов релевантных затрат. Обычно некоторые виды затрат являются неустранимыми при прекращении производства.

Например п/п делает комплектующие. Необходимо 20 000ед.

Осн матер на ед = 4р

Прям з-ты труда на ед = 16р

Перем з-ты = 8р

Пост з-ты = 10р

Итого 38р.

Затраты на покуп со стороны = 36р

Релеев показ.	произв	покуп
З-ты на покупку		720 000
Осн мат	80 000
Прям з-ты	320 000
Перем з-ты	160 000
Пост з-ты	200 000
итого	760 000	720 000

Ответ. Покупать.

Решение о модернизации оборудования.

Проблема модернизации оборудования актуальна для многих п/п. Здесь есть несколько дополнительных показателей.

1. Первоначальная стоимость – это стоимость приобретения ОС вкл цену закупки, расх по транспортир, устан и монтажу

2. Остаточ ст-ть – это несамортизированная часть стоимости актива.

3. Ликвидационная стоимость – стоимость отходов или стоимость обмена материального актива на момент его выбытия

Пример.

Старый станок заменяют новым. V продаж = 100 000.

Информ по старому станку:

Первонач ст-ть = 130 000р Срок службы = 5лет

Ликв ст-ть = 10 000р. Перем расх = 70 000р Остаточ ст-ть = 60 000р

Информ по новому станку

Цена = 50 000р Срок служ = 5лет Перем з-ты = 50 000р.

показатели	старое	новое
выручка	100000*5=500000
Перем з-ты	70000*5=350000	50000*5=250000
Остат ст-ть
Потери при Ликвид-ти		60 000
Ликвид ст-ть		-10 000
Износ по нов.
итого		(250+50+60-10)=350тыс
прибыль	500-410=90тыс	500-350=150

Рассмотрим только релевант показ-ли

показ	Стар	нов
Перем з-ты
Ликв ст-ть		-10000
Износ нов ст
итого

Ответ. Поменять

Решение по закрытию производственного подразделения.

Возникает в случае: изменения ассортимента, выхода на новый рынок, замена оборудования.

Пример

П/п состоит из нескольких относительно обособленных подразделений, каж из которых несет издержки и приносит прибыль. Имеет в распоряжении имущества и несет обязательства. При этом часть активов, дох и расх относится на подразделения. Др часть не распределяется между центрами и относится на п/п в целом. В э. случае анализируется возможность закрытия дан подразделения.

показ	Подраз А(т.р)	Подраз В(т.р)	Итого на п/п
выручка
Пер з-ты
МД (1-2)
Пост з-ты прослеж
прибыль		-6
Пост з-ты нераспр

Доп расчеты связ с прогнозированием устранимых/неустранимых з-т. Предполож,что из 13т.р, 8-неустранимые, т.е п/п их будет нести и в случает ликвидации подразделения

показ	изменения	Потеря/выигрыш
выруч		п
Пер з-ты		в
МД		п
Пост з-ты	13-8=5	в
приб	7-5=2

Потеря = 22 (15+7) След-но потеря - 9

Выигрыш 13 (8+5)

Соответ-но не выгодно ликвидировать подраздел-е В, т.к МД>пост устранимых з-т.

Решение по оптимальному использованию дефицитных ресурсов.

Объем сбыта ограничивается 2мя факторами:

1. емкостью рынка

2. возможностями производства

УР подвергаются внутренним ограничивающим факторам.

1. Производственные мощности оборудования

2. наличие необходимых трудовых ресурсов.

3. наличие сырья

Один из них – самый дефицитный.

Правило:

Оптимизация прибыли достигается при максимальном МД на ед самого дефицитного фактора.

Пример:

ЗАО произв 3 типа стульев

факторы	люкс	стандарт	супер
Цена за ед
Пер з-ты за ед
МД
Еженед спрос
З-ты t на 1стул
МД на 1 час	30:4 = 7.5		5.5

У них 1 и то же оборуд, а t работы 148ч в нед.

Оптималь. сочетание опред МД на 1 час. Оно мах для стандарта и мин для супер. Чтобы максимизировать прибыль, надо производить 20 стульев стандарт (20*3)=60 и 22 стула люкс (22*4)=88. Остается неудовлетворенным спрос на 3 стула люкс и 30 стульев супер.

Вывод: ПУР м/т противоречить маркетинговой политике п/п. Чем > МД, тем лучше

Пути решения.

1. изыскание доп машин.

2. повышение цен

3. проведение модернизации технологического процесса.

Определение эффективности работы подразделений. Управленческие решения и центры ответ-ти.

Пример.

ЗАО сост из 2х департаментов: меда и варенья. Каж департамент вкл в себя произв подраздел-я и центры продаж. 3 вспомогат службы – бухгалтерия, отдел маркетинга и рекламы, и склад обслуж оба департамента. Рук-ль департамента меда не имеет право принимать инвестицион реш-я, а рук-ль варенья имеет

Вопр. Как им разделить центры?

- центр з-т (склад, отд рекламы и маркет, бухгал, производ подразд)

- центр доходов (отд продаж меда и варенья)

- цент прибыли (департам меда)

- центр инвестиций (департам варенья, директор)