Определение приоритетных направлений работы и целей проекта

АННОТАЦИЯ

 

Настоящие рекомендации определяют основные шаги по внедрению технологии бережливого производства в управленческих и организационных процессах медицинских организаций, оказывающих населению помощь в амбулаторных условиях (далее «медицинская организация»).

Цель проекта - усовершенствование процессов, направленных на повышение удовлетворенности пациентов, доступности оказываемых услуг, увеличение эффективности и устранение существующих временных, финансовых и иных потерь, а также организация рабочих мест, обеспечивающая безопасность и комфортность работы сотрудников.

В документе детально описана рекомендуемая последовательность действий при реализации проектов улучшений на основе технологии бережливого производства и представлены примеры.

Область применения

Настоящие методические рекомендации применяются медицинскими организациями, принявшими решение по усовершенствованию процессов, направленных на повышение:

- удовлетворенности пациентов,

- доступности оказываемых услуг,

- эффективности и устранение существующих временных, финансовых и иных потерь,

а также на совершенствование организации рабочих мест, обеспечивающей безопасность и комфортность работы сотрудников.

Нормативные ссылки

1. Федеральный закон от 21 ноября 2011 г. N 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации»;

2. Федеральный закон от 29.11.2010 N 326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации»;

3. Федеральный закон от 29 декабря 2012 года N 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»;

4. Приказ Минздравсоцразвития России от 15.05.2012 N 543н (ред. от 30.09.2015) «Об утверждении Положения об организации оказания первичной медико-санитарной помощи взрослому населению»;

5. Письмо Министерства здравоохранения Российской Федерации №13-2/1538 от 7 декабря 2015 г. «О сроках хранения медицинской документации»;

6. Приказ Минздрава России от 15.12.2014 N 834н «Об утверждении унифицированных форм медицинской документации, используемых в медицинских организациях, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях, и порядков по их заполнению»;

7. Приказ Минздравсоцразвития России от 16.04.2012 N 366н «Об утверждении Порядка оказания педиатрической помощи».

Определения и сокращения

Определения

В настоящих рекомендациях применяются следующие термины с соответствующими определениями:

Действие – работа, выполняемая одним участником в определенный момент времени.

Организация рабочего места – это система мероприятий по планированию рабочего места, оснащению средствами и предметами труда, размещению их в определенном порядке, обслуживанию рабочего места и его аттестации.

Процесс – совокупность действий, осуществляемых по определенной технологии, которая направлена на достижение результата, представляющего ценность для потребителя.

Рабочая зона – это часть производственного трехмерного пространства, ограниченного крайними точками досягаемости руг и ног работника.

Рабочее место – зона трудовой деятельности человека или часть производственной площади (пространства), которая оснащена необходимым оборудованием, приспособлениями, инструментами и материалами для выполнения предусмотренных работ или манипуляций.

 

Сокращения

В настоящих рекомендациях применяются следующие сокращения:

МО – медицинская организация;

НД – нормативный документ;

ОРД – организационно-распорядительный документ;

РМ – рабочее место;

ПСЦ – поток создания ценности;

ВПП – время протекания процесса;

МР – методические рекомендации;

МИС - медицинская информационная система;

УС/ЦРГ – управляющий совет/центральная рабочая группа.

ОТКРЫТИЕ ПРОЕКТА ПО УЛУЧШЕНИЮ В МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Проекты по улучшению в медицинской организации реализуются с целью усовершенствования процессов, направленных на:

- повышение удовлетворенности пациентов и доступности оказываемых услуг,

- увеличение эффективности и устранение существующих временных, финансовых и иных потерь,

- совершенствование организации рабочих мест, обеспечивающей безопасность и комфортность работы сотрудников.

Результаты, которые могут быть достигнуты при реализации проектов:

1. Сокращение времени ожидания пациентом получения услуг МО;

2. Повышение удовлетворенности пациентов качеством и сроками получения услуг МО;

3. Обеспечение равномерного сбалансированного распределения функциональных обязанностей между врачами и средним медперсоналом, а также распределения функций персонала внутри отдельных структурных подразделений (например, регистратуры, клинической лаборатории и др.);

4. Оптимизация информационных потоков, в т.ч. повышение эффективности медицинской информационной системы, устранение дублирования и избыточного ручного труда при вводе информации в МИС;

5. Формирование рациональных потоков пациентов в зависимости от цели посещения медицинской организации.

6. Стандартизация лечебно-диагностических процессов на базе «лучших практик» и снижение их вариабельности;

7. Эффективное использование площади МО;

8. Прозрачность организации лечебно-диагностических процессов для пациентов и для руководителей МО;

9. Формирование компетенций персонала МО по быстрому выявлению проблем и их устранению;

10. Создание образцов выстраивания эффективных потоков для тиражирования их на другие МО;

11. Выявление среди персонала лидеров изменений, способных проводить улучшения на основе проектного подхода;

12. Устранение всех видов потерь в процессах (ожидание, лишние отчетные и учетные документы, лишние хождения, брак и т.д.)

13. Создание учебных модулей в программы обучения в образовательных организациях высшего и среднего профессионального образования, включая образовательные программы «Фабрика медицинских процессов» для проведения обучения студентов, интернов, ординаторов, сотрудников медицинских организаций и органов управления в сфере здравоохранения.

 

Проблемы, которые не решаются методами бережливого производства:

1. Дисбаланс в обеспечении населения врачами в России, дефицит врачей, оказывающих помощь в амбулаторных условиях;

2. Недостаточное финансирование медицинских организаций;

3. Уровень заработной платы медицинского персонала;

4. Взаимоотношения с системой оказания платных медицинских услуг;

5. Обучение медперсонала IT-навыкам;

6. Психологические особенности поведения посетителей МО. 

Приказ о реализации проекта

После определения приоритетных направлений выпускается приказ об реализации проекта, в котором:

1. Определяется структура управления проектом;

2. Назначается руководитель проекта;

3. Утверждается перечень пилотных проектов (процессов);

4. Утверждаются списки руководителей и членов рабочих групп;

5. Обозначаются четкие сроки реализации проекта, которые определяются руководителем.

Для большей заинтересованности и вовлечения сотрудников в процесс оптимизации необходимо указать способы мотивации по результатам проекта (данный пункт зависит от возможностей и заинтересованности руководства в результативности проекта).

Картирование ПСЦ

Правила составления карты ПСЦ:

1. Необходимо физически пройти весь поток создания ценности. Традиционно проходить поток следует от конечного элемента до начального, двигаясь последовательно по операциям. Потоки не описываются «в кабинетах», нужно все увидеть своими глазами и провести замеры, получив карту реального состояния вещей.

2. Важно учитывать психологию персонала, работающего в потоке –интенсивность труда и внимательность повышается в присутствии разного рода «комиссий», что может ввести в заблуждение. При сборе данных необходимо создать доверительные отношения с персоналом. Чтобы логика действий команды по преобразованию потока была ясна, полезно провести предварительное собрание, где рассказать, зачем проводится картирование потока и почему важно, чтобы данные были достоверными и полными.

3. При сборе данных о потоке и его картировании не следует проводить «репрессивные меры» и выяснять, почему нарушаются временные интервалы и не соблюдаются стандарты, если такие факты будут выявлены, поскольку в течение реализации проекта такие нарушения могут быть устранены.

4. Первоначальную визуализацию картирования потока проводят с использованием клейких стикеров и рисуют вручную карандашом. Как правило, при картировании возникает много дискуссий и идей по более наглядному изображению, вносятся исправления, дополнения и новая информация. Когда картирование «в карандаше» завершено, визуальную информацию переводят в электронный формат и увеличенные копии размещают на стенде проекта.

Шаги картирования ПСЦ

Шаг 1. Выстроить операции в последовательном или параллельном порядке, схематично представить основные стадии процесса:

Шаг 2. Установить конечных потребителей или заказчиков (если поток описывается в урезанном виде) и формализовать их требования:

 

 

2.1 Каким образом передается информация о запросах конечного потребителя – через информационную систему, по телефону или запрос «личный».

2.2 Выравниваются ли запросы/заказы? Каковы колебания в запросах.

 

 

На практике существуют различные способы передачи информации о заказе /услуге. Надо понять, какой именно из способов используется:

-интернет;

- повторное посещение;

- регистратура;

- телефон

Шаг 3. Изучить логистику пациента и медицинского персонала;

Шаг 4. Установить продолжительность каждого элемента, операции, манипуляции

Шаг 5. Определить количество пациентов на каждой стадии и задействованного медицинского персонала.

Шаг 6. Вычисление ВПП (времени выполнения процесса)

ВПП определяется как сумма времен выполнения всех его операций с добавлением времени ожидания переходов с одной операции на другую.

Анализ потерь

При анализе карты потока текущего состояния процесса необходимо детально просмотреть не только весь поток, но и каждый из элементов отдельно. При этом рекомендуется искать ответы на вопросы:

1. Как сотрудники узнают о начале процесса?

2. Кто заказчик?

3. Каков разброс колебаний времени в процедурах?

4. После какого события или факта процесс начинается?

5. Стандартны ли операции?

6. На каком этапе возможно запускать параллельные процессы?

7. Какая информация передается?

8. Какие способы передачи информации используются?

9. Как не допустить ошибки на этапах процесса?

10. Продолжительность процесса?

11. Каковы действия каждого исполнителя?

В процессе анализа необходимо выяснить у участников процесса, с какими проблемами они сталкиваются. Разделить выявленные проблемы на внешние и внутренние по отношению к персоналу, вовлеченному в процесс. Выявить потребности участников процесса.

По результатам проделанной работы рекомендуется составить сводную таблицу по потерям на каждом элементе процесса, что позволит определить долю каждой потери в общем объеме во временных характеристиках или трудоемкости (в зависимости от поставленной цели). Это хорошо отражается на диаграмме Парето, по которой легко идентифицировать, над чем в первую очередь необходимо работать.

Таким образом, можно сразу определить, сколько времени из общего процесса занимают потери, и, соответственно, поставить целевую задачу по их сокращению с разбивкой по этапам и типам потерь.

Таблица 10.1

Сводная таблица по потерям

№	Описание и тип потери		Время потерь
1		Лишний этап обработки	51 мин.
2		Перепроизводство	51 мин.
3		Лишний этап обработки	3 мин.
4		Лишний этап обработки, лишние перемещения	3 ч. 20 мин.
5		Ожидание	1 ч. 53 мин.
6		Запасы, ожидания	45 мин.
	Итого:		7 ч. 43 мин.

Стандартизированная работа

Цели разработки стандартов для развития:

1. Повышение безопасности труда;

2. Повышение качества выпускаемой продукции;

3. Улучшение условий труда;

4. Повышение производительности труда;

5. Снижение производственных затрат.

Разработанные и внедренные регламенты выполнения стандартных операций отражают оптимальный способ выполнения той или иной работы и служат основой для дальнейшей оптимизации.

Стандарт позволяет:

1. Обеспечить упрощение функций. В стандарте все сложные действия должны быть прописаны в виде простых, однозначно трактуемых действий.

2. Обеспечить базу для обучения. Разработанный стандарт является документом, на основании которого любой сотрудник, последовательно выполняя обозначенные действия, может выполнить заданную работу.

3. Обеспечить базу для аудита. Стандарт дает возможность проверить, насколько качественно сотрудник выполняет действия: любое отклонение является нарушением.

4. Предотвратить возникновение проблем. Четко выполняя операции, обозначенные в стандарте, сотрудник должен качественно выполнить работу, тем самым исключив возникновение ошибок.

Стандарт должен быть:

1. Визуально понятным. 80 % информации человек воспринимает глазами. При наличии не только текстового объяснения, но и различных схем, фотографий стандарт будет восприниматься более легко и однозначно.

2. Легко читаемым. В стандарте должны быть описаны простые действия, которые может понять и выполнить не только владелец процесса.

3. Включающим только имеющиеся материалы и инструменты. В стандарте не должно прописываться ничего лишнего, только то, что необходимо для выполнения конкретной работы. В каждой операции должно быть указано, каким инструментом или документом пользоваться, где его взять и на какой странице посмотреть.

4. Проверенным и одобренным работниками и их руководителями. Согласование стандарта с непосредственными исполнителями позволит внести все корректировки и замечания до его введения в действие. Замечания участников, знающих все нюансы процесса, поможет довести стандарт до идеала.

5. Удовлетворяющим требованиям безопасности и качества. При оформлении стандарта необходимо учесть все особенности процесса, которые могут повлиять на качество выполняемой работы. Они должны быть прописаны в стандарте более детально.

Стандарты чаще всего представлены в виде алгоритмов, должностных инструкций, регламентов и локальных нормативных актов.

Стандартизированная работа является инструментом совершенствования процессов, позволяющим отслеживать улучшения в динамике. Использование стандартов способствует применению методов постоянного совершенствования процессов.

Наиболее эффективно использовать стандарт на действия (работу), которые часто повторяются. Стандарт должен ответить на вопрос – «что мне надо сделать, чтобы ………?» Для этого в разработанный стандарт можно включить описание последовательности действий со всеми необходимыми шаблонами и бланками. При этом для каждого шаблона необходимо указать пример правильного заполнения.

Стандарт может быть разработан и на более мелкие работы. Стандарт по работе с оргтехникой позволяет каждому сотруднику без вопросов выполнять действия, связанные с заменой картриджа, двусторонней печатью документа и т.д. Визуализация действий в виде фотографий, акценты на важных местах (на какую кнопку нажать) позволит качественно и без отклонений выполнить задачу. Стандарт должен быть небольшим, структурированным, актуальным и понятным для каждого сотрудника. В нем должна быть изложена последовательность действий по выполнению.

12 Составление плана мероприятий и реализация улучшений

Следующий шаг – составление плана мероприятий по достижению целей, в котором учитываются проблемы и предложения сотрудников, выявленные в процессе опроса.

При составлении плана рекомендуется задавать ключевые вопросы:

- какое обучение должно начаться?

- какие процедуры должны быть изменены?

- какие операции можно делать параллельно?

- какие операции могут быть объединены?

- какие согласования исключить?

- какие движения и перемещения сократить?

- какие организационные мероприятия провести?

- какова цель по срокам?

Это позволит составить план, в котором будут обозначены проблемы и ожидаемый результат после реализации мероприятия (табл. 12.1). Очень важно определить ответственных за каждое мероприятие и срок реализации.

Физическая величина проблемы (часы, рубли, штуки) и ожидаемый результат определяются в зависимости от поставленной цели. Что мы хотим от процесса: оптимизировать время, затраты или трудоемкость?

Таблица 12.1

План мероприятий

№	Проблема	Вес (час, шт., руб…)	Предлагаемое решение	Ожидаемый результат (час, шт., руб…)	Ответствен-ный	Срок

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

АНКЕТА ДЛЯ СОТРУДНИКОВ

Уважаемый сотрудник!

Цель опроса: определить приоритетные направления улучшений.

При заполнении анкеты ориентируйтесь только на личное мнение и постарайтесь избежать консультаций с Вашим руководством.

Направления улучшений, описываемых Вами, могут касаться любого аспекта деятельности медицинского учреждения. По возможности, указывайте не только проблему, но и направление улучшений.

	Опишите три наиболее актуальных направления, по которым необходимы улучшения в работе:
1.		1.
2.		2.
3.		3.
2	Какие три аспекта деятельности Вашего подразделения более всего нуждаются в улучшении:
	1.
	2.
	3.
3	С какими тремя наиболее существенными проблемами Вам приходится сталкиваться при взаимодействии с другими подразделениями:
	1.
	2.
	3.
4	Какие три элемента организации Вашего рабочего места требуют улучшения:
	1.
	2.
	3.
5	Влияние каких трех внешних факторов наиболее существенно сказывается на работе поликлиники в целом:
	1.
	2.
	3.

Приложение 2.

Анкета для руководителей

1	Назовите пять наиболее проблемных процессов в Ваших структурных подразделениях? Укажите количество задействованных сотрудников.
а
б
в
г
д
Для комментариев
2	Назовите пять наиболее продолжительных по времени процессов в Ваших структурных подразделениях? Укажите приблизительную продолжительность процессов.
а
б
в
г
д
Для комментариев
3	Назовите пять процессов, которые занимают большую часть Вашего рабочего времени.
а
б
в
г
д
Для комментариев
4	Назовите пять процессов, в которых (при работе с какими документами) Вы чаще всего сталкиваетесь с ошибками сотрудников или другими проблемами.
а
б
в
г
д
Для комментариев
5	Назовите пять процессов, в которых возникают наиболее оживленные споры, столкновение интересов, конфликты и т.д.
а
б
в
г
д
Для комментариев
6	Назовите пять процессов, в которых Вы чаще всего сталкиваетесь с несвоевременностью исполнения или с необходимостью лично вмешиваться в процесс для его ускорения.
а
б
в
г
д
Для комментариев
7	Назовите пять наиболее запомнившихся Вам сложностей, сопровождавших процесс. В каких процессах это было?
а
б
в
г
д
Для комментариев
8	Назовите пять наиболее запомнившихся Вам серьезных ошибок в документах. В каких процессах это было?
а
б
в
г
д
9	Назовите пять процессов, в которых Вы чувствуете сопротивление сотрудников (предложения по корректировке задач, по изменению сроков исполнения и т.д.)
а
б
в
г
д
Для комментариев
10	Назовите пять неподконтрольных Вам процессов, завершения которых Вы вынуждены наиболее долго ждать для начала/продолжения своей работы (пять процессов, которые останавливают Вашу работу или откладывают на долгое время завершение процесса).
а
б
в
г
д
Для комментариев
11	Назовите пять участков (направлений, процессов), где наблюдается наибольшая текучесть кадров. Укажите количество сменившихся на участке\ отделении сотрудников за последние 2 года.
а
б
в
г
д
Для комментариев
12	Назовите пять процессов, в которых вовлеченные в них сотрудники перерабатывают? Укажите примерное количество часов в месяц.
а
б
в
г
д
Для комментариев
13	Во взаимоотношениях с какими внешними органами управления здравоохранения Вы и Ваши сотрудники наиболее часто сталкиваетесь с низкой оперативностью; низким качеством услуг, документов и т.п.; с низким уровнем корпоративной культуры и т.д.
а
б
в
г
д
Для комментариев
15	Назовите пять самых затратных процессов? Укажите примерный уровень финансовых затрат.
а
б
в
г
д
Для комментариев
Ваши дополнительные комментарии по повышению эффективности работы

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.

Основные положения

1.1 Работа по проекту ведется по направлениям:

· - сокращение потерь времени и материалов,

· - повышение эффективности,

· - повышение качества, повышение безопасности труда,

· - повышение удобства рабочих мест,

· - прочие показатели.

1.2 Управление проектом осуществляется - Управляющим Советом (УС).

Цель структуры - сокращение времени на рассмотрение и реализацию мероприятий по улучшениям.

Рабочая группа

3.1. Рабочая группа создается для достижения конкретных целей по совершенствованию, либо для постоянного (непрерывного) поиска путей совершенствования административного или иного процесса.

3.2. Задача группы по улучшениям: выработка улучшений (сокращение времени, сокращение затрат, улучшение качества, повышение безопасности, улучшение условий труда) бизнес-процесса или технологического процесса/операции, с учетом влияния смежных областей (влияния на смежные области).

3.3. Функции руководителя группы:

· Оперативное управление работой группы;

· Определение и согласование целевых показателей работы группы;

· Определение регламента работы группы;

· Разработка плана по улучшениям;

· Учет работы группы, подготовка отчетности;

· Подготовка презентаций работы группы для УС;

· Ведение протокола собраний группы, контроль исполнения поручений;

· Анализ планов и подготовка сводного отчета о ходе работ;

· Анализ информации на стендах, контроль наличия и корректности информации;

· Организация наполнения стенда.

3.4. Функции группы:

· Сбор данных и изучение проблемной области или области улучшения;

· Разработка основных проектных решений по определенной области улучшений;

· Внедрение улучшений;

· Анализ эффективности решений.

 

Работа группы

4.1. Группа проводит исследование проблемы или способы достижения цели. При этом группа самостоятельно:

· Проводит обследование рабочего места, участка, отдела, процесса;

· Собирает необходимые статистические данные;

· Проводит анализ статистических данных для выявления факторов, оказывающих наибольшее влияние на целевой показатель;

· Разрабатывает направления по улучшениям и детальный план достижения цели. План включает в себя технические, организационные и прочие мероприятия, сроки исполнения и ответственных. При необходимости выделения дополнительных ресурсов, руководитель группы утверждает план на заседании УС.

4.2. Внедрение улучшений происходит по утвержденному плану. Все проблемы, связанные с внедрением, руководитель или куратор группы выносят на заседание УС. Если проблема требует срочного решения, то она доводится до УС, не дожидаясь очередного заседания. Группа согласовывает с ним все вопросы, связанные с текущей работой.

4.3. После завершения внедрения группа проводит мониторинг показателей и определяет, достигнуты ли запланированные результаты. Мониторинг производится по показателям, в которых была поставлена цель работы группы.

По итогам мониторинга группа принимает решение:

· Если результаты не достигнуты: продолжение работы по анализу проблемы и выработке других путей решения задачи;

· Если результаты нестабильны: выявление причин и их устранение;

· Если результаты достигнуты: стандартизация работы, подготовка информации о внедренных улучшениях и результатах их мониторинга.

4.4. Результаты работы группы руководитель или куратор докладывают на заседании УС, который принимает решение о дальнейшей работе. Эффективность работы группы измеряется в процентах как соотношение «достигнутый результат / поставленная цель». Через два месяца после завершения работы группы решением УС проводится повторный мониторинг показателей с целью определения стабильности внедренных улучшений.

Приложение 4.

Опросный лист

	Наименование субъекта РФ:   _______________________________________ Наименование административно-территориального образования (города, района): _______________________________________       Наименование медицинской организации:       Наименование подразделения:
			Организация, проводящая опрос, гарантирует полную анонимность. Ваши индивидуальные ответы огласке не подлежат. Будут использованы только обобщенные результаты статистической обработки данных.

Опросный лист

АННОТАЦИЯ

 

Настоящие рекомендации определяют основные шаги по внедрению технологии бережливого производства в управленческих и организационных процессах медицинских организаций, оказывающих населению помощь в амбулаторных условиях (далее «медицинская организация»).

Цель проекта - усовершенствование процессов, направленных на повышение удовлетворенности пациентов, доступности оказываемых услуг, увеличение эффективности и устранение существующих временных, финансовых и иных потерь, а также организация рабочих мест, обеспечивающая безопасность и комфортность работы сотрудников.

В документе детально описана рекомендуемая последовательность действий при реализации проектов улучшений на основе технологии бережливого производства и представлены примеры.

Область применения

Настоящие методические рекомендации применяются медицинскими организациями, принявшими решение по усовершенствованию процессов, направленных на повышение:

- удовлетворенности пациентов,

- доступности оказываемых услуг,

- эффективности и устранение существующих временных, финансовых и иных потерь,

а также на совершенствование организации рабочих мест, обеспечивающей безопасность и комфортность работы сотрудников.

Нормативные ссылки

1. Федеральный закон от 21 ноября 2011 г. N 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации»;

2. Федеральный закон от 29.11.2010 N 326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации»;

3. Федеральный закон от 29 декабря 2012 года N 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»;

4. Приказ Минздравсоцразвития России от 15.05.2012 N 543н (ред. от 30.09.2015) «Об утверждении Положения об организации оказания первичной медико-санитарной помощи взрослому населению»;

5. Письмо Министерства здравоохранения Российской Федерации №13-2/1538 от 7 декабря 2015 г. «О сроках хранения медицинской документации»;

6. Приказ Минздрава России от 15.12.2014 N 834н «Об утверждении унифицированных форм медицинской документации, используемых в медицинских организациях, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях, и порядков по их заполнению»;

7. Приказ Минздравсоцразвития России от 16.04.2012 N 366н «Об утверждении Порядка оказания педиатрической помощи».

Определения и сокращения

Определения

В настоящих рекомендациях применяются следующие термины с соответствующими определениями:

Действие – работа, выполняемая одним участником в определенный момент времени.

Организация рабочего места – это система мероприятий по планированию рабочего места, оснащению средствами и предметами труда, размещению их в определенном порядке, обслуживанию рабочего места и его аттестации.

Процесс – совокупность действий, осуществляемых по определенной технологии, которая направлена на достижение результата, представляющего ценность для потребителя.

Рабочая зона – это часть производственного трехмерного пространства, ограниченного крайними точками досягаемости руг и ног работника.

Рабочее место – зона трудовой деятельности человека или часть производственной площади (пространства), которая оснащена необходимым оборудованием, приспособлениями, инструментами и материалами для выполнения предусмотренных работ или манипуляций.

 

Сокращения

В настоящих рекомендациях применяются следующие сокращения:

МО – медицинская организация;

НД – нормативный документ;

ОРД – организационно-распорядительный документ;

РМ – рабочее место;

ПСЦ – поток создания ценности;

ВПП – время протекания процесса;

МР – методические рекомендации;

МИС - медицинская информационная система;

УС/ЦРГ – управляющий совет/центральная рабочая группа.

ОТКРЫТИЕ ПРОЕКТА ПО УЛУЧШЕНИЮ В МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Проекты по улучшению в медицинской организации реализуются с целью усовершенствования процессов, направленных на:

- повышение удовлетворенности пациентов и доступности оказываемых услуг,

- увеличение эффективности и устранение существующих временных, финансовых и иных потерь,

- совершенствование организации рабочих мест, обеспечивающей безопасность и комфортность работы сотрудников.

Результаты, которые могут быть достигнуты при реализации проектов:

1. Сокращение времени ожидания пациентом получения услуг МО;

2. Повышение удовлетворенности пациентов качеством и сроками получения услуг МО;