Окружение проекта
Бюджет проекта
Критерии успешности по отдельным целям проекта
| Цели проекта | Критерии успешности | Лица, утверждающие критерии успешности |
| По содержанию | ||
| По срокам | ||
| По стоимости | ||
| По качеству |
Сводное расписание контрольных событий
| Описание контрольных событий | Дата |
Назначение руководителя проекта
| Должность | Фамилия, инициалы |
Полномочия и ответственность менеджера проекта
| Деятельность | Полномочия | Ответственность |
| Решения по персоналу | ||
| Управление бюджетом и его отклонениями | ||
| Управление расписанием и его отклонениями | ||
| Технические решения | ||
| Эскалация вопросов |
| |
Утверждено/согласовано
| Должность | Фамилия, инициалы | Подпись | Дата |
При заполнении устава проекта можно воспользоваться следующими пояснениями:
| № | Раздел | Пояснения |
| 1. | Название проекта | Каждый проект должен иметь название, отражающее его суть и в то же время достаточно яркое для привлечения внимания |
| 2. | Причина инициации проекта (бизнес-причина возникновения проекта) | Производственная необходимость, или самое общее описание проекта и требований к продукту, производство которого является результатом выполнения проекта. Формулировка причины фактически дает ответ на вопрос, зачем выполняется данный проект. Причины возникновения проекта могут основываться на требованиях рынка, техническом прогрессе, юридических требованиях или государственном стандарте |
| 3. | Цели проекта (бизнес-цель) | Сформулирована заказчиком, исходя из стратегических и тактических целей компании по принципу SMART |
| 4. | Требования к проекту и продукту, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания заказчика, спонсора и других участников проекта | Видение организацией-заказчиком, как правило, высокоуровневое, способов достижения поставленной бизнес-цели или решения существующей проблемы. Проект считается успешным, если ожидания заказчика и участников проекта оказались выполненными, следовательно, к моменту формирования устава проекта его участники должны быть идентифицированы. Все задокументированные в уставе требования должны быть учтены при выполнении стоимостной оценки проекта |
| 5. | Риски проекта | Риски должны быть сформулированы и четко прописаны, например, не сможем найти квалифицированный персонал, не успеем получить нужную лицензию и т.д. |
| 6. | Окружение проекта | Перечисление всех организационных факторов, характеризующих обстановку вокруг проекта и на рынке. Также необходимо указать благоприятные и неблагоприятные особенности среды, в которой проект будет выполняться (внутри и вне компании), и способность организации-исполнителя к его осуществлению, а организации-заказчика - к использованию его результатов. При использовании этого подхода сначала определяется достаточно большое число факторов, действующих в окружении проекта; они заносятся в соответствующий сектор. Затем выделяются наиболее критичные из них (прямоугольники - участники, овалы - факторы окружения) |
| 7. | Объем денежных средств, выделенных на достижение бизнес-цели | На данном этапе указывается сумма средств, которую организация-заказчик готова выделить на достижение сформулированной бизнес-цели проекта. Указанная сумма является результатом определения порядка величины и ошибка в оценке может составлять от ~ -20% до +100% |
| 8. | Расписание основных контрольных событий | На этапе формирования устава должно быть обязательно указано время начала и завершения проекта; при необходимости отмечаются ключевые вехи проекта, принципиальные для организации-заказчика. Вообще рекомендуется ограничить количество контрольных событий теми, которые абсолютно необходимы, т.е. обычно тремя-пятью. Иными словами, принимая во внимание цель устава и соответствующий уровень детализации, совершенно излишне разрабатывать длинный список событий - это только создаст дополнительные ограничения для выбора методологии реализации проекта. Кроме того, организации, придающие значение себестоимости, имеют тенденцию указывать для основных событий специфику бюджета ресурсов или бюджета средств |
| 9. | Назначение руководителей проекта и общее определение полномочий ключевых членов проектной команды: РП, спонсор, координатор | Руководитель проекта назначается уставом проекта и формально приступает к выполнению своих обязанностей на следующий день после подписания устава проекта. Руководитель, или менеджер, проекта несет основную ответственность за общее планирование, направление и контроль проекта в течение всех фаз его жизненного цикла, ставя целью получение желаемого результата в рамках утвержденного бюджета и расписания. Основная задача руководителя проекта - объединение усилий всех лиц, участвующих в проекте. Для решения этой задачи менеджер проекта наделяется полномочиями по проекту, т.е. правом отдавать функциональным лидерам проекта распоряжения, необходимые для планирования, исполнения, мониторинга, оценивания и контроля работ, которые должны быть выполнены по данному проекту. Руководство проектом также включает в себя получение информации, необходимой для планирования, мониторинга, оценивания и контроля проекта. Роль спонсора проекта обычно берет на себя (не назначается!!!) менеджер высшего звена, который действует от лица руководства компании, финансирующей или исполняющей проект. Авторы рекомендуют включать в проект руководителей и двух спонсоров проекта - по одному от заказчика и исполнителя. Ключевая задача спонсора заключается в обеспечении ресурсов проекта, в том числе административных, а также в обеспечении связи между проектом и руководством организации-заказчика. На проекте спонсор является лицом, принимающим те решения, которые находятся за пределами полномочий руководителя проекта, например: · утверждать бизнес-цели проекта, включая расписания и бюджет, и вносимые в них изменения; · назначать и утверждать менеджера проекта, а также утверждать соответствующую должностную инструкцию и порядок подчинения; · формировать стратегические указания для менеджера проекта по ходу отслеживания результатов проекта; · вносить и утверждать основные изменения по проекту и решения, касающиеся выделения ресурсов; · принимать решения о внесении изменений в базовую линию проекта. Роль спонсора проекта обычно не предполагает работы с полной занятостью вне зависимости от размера проекта. Администратор (координатор) проекта - это специфическая функция на проекте, которая необходима для поддержки работ, связанных с администрированием и документированием функционирования проектной организации и обеспечением инфраструктуры проекта. Работа администратора имеет своей ключевой задачей поддержку руководителя проекта на операционном уровне с целью его высвобождения для интеллектуально-сложных задач. В обязанности координатора проекта может входить: администрирование проектных контрактов и договоров на протяжении всего ЖЦ, организация периодического сбора статуса выполнения проекта и т.п. Формировать всю команду и тем более сразу указывать имена всех ее членов не принято - функциональные руководители обычно выделяют для проекта своих подчиненных, только когда руководитель проекта составит план потребности в ресурсах, после определения состава работ проекта, и отправит официальный запрос на ресурсы, утвержденный спонсором проекта |
|
|
|
|
|
|
3. Реестр участников проекта – это перечисление заинтересованных сторон проекта, иными словами, круга лиц и организаций, на которых оказывает воздействие реализация данного проекта и которые сами могут воздействовать на него
Для заполнения реестра участников можно воспользоваться следующим шаблоном:
ШАБЛОН
РЕЕСТР УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА
