Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Направления повышения производительности труда
Процесс увеличения выработки управленческого персонала и сокращения трудоёмкости его работы включает 2 этапа — определение и анализ факторов изменения показателей производительности; выявление и отбор наиболее оптимальных и рациональных резервов для их изменения в эффективную для компании сторону. Факторы, влияющие на уровень выработки и трудоёмкости трудовой деятельности, чаще всего подразделяют на три разновидности: материально-технические, организационные и социально-экономические, что показано на рисунке 4. И. М. Алиев, выделяет материально-технические, экономико-правовые и нормативные, социально-психологические, организационно-экономические и структурные, материально стимулирующие работников Р. П. Колосова — материально-технические, организационно-экономические, социально-психологические, естественно-природные, социально-экономические[6, c. 252-255; 32, c. 206-212; 37, c. 294-298; 39, c. 50-52; 44, c. 50-52]. Рисунок 4 — Классификация факторов изменения производительности труда Резервами повышения производительности труда при рассмотрении управленческих сотрудников являются: - техническая оснащённость и технологии, автоматизация управленческого процесса — обновлённое и более продуктивное программное обеспечение, новые разновидности компьютерной техники или её заменители, качественно работающие аппаратура и средства связи помогают снизить трудоёмкость работы, высвободить время на иную деятельность и увеличить выработку управленческих работников (в стоимостном и натуральном измерении), базы данных и хранилища информации с огромным объёмом памяти (меньшие затраты на материалы для хранения)[11, c. 8; 28, c. 175-178; 42, c. 156-164]; - оптимизация условий и организации труда — нормирование трудовой деятельности, сопоставление нормативов численности, управляемости, нормированных заданий с фактическими данными, подведение полученных результатов к норме, соблюдение санитарно-гигиенической обстановки, метража на 1 сотрудника, загруженности рабочих мест, исследование времени работы и уменьшение его потерь (тайм-менеджмент) либо их рационализация, в том числе и на коммуникационный процесс (который вносит специфику в деятельность менеджеров и руководителей, поскольку значительная часть их функционирования и состоит из него), внедрение и использование должностных инструкций для работников предприятия, благодаря чему каждый сотрудник трудового коллектива будет знать свои обязанности и четко их исполнять, рассчитываются коэффициенты использования времени на работу, его потерь для установления норм времени на управленческие операции и процедуры[27, c. 43-49];
- оптимизация и отслеживание стимулирования трудового функционирования управленческого персонала — существующие системы оплаты и стимулирования труда (в материальной и нематериальной, денежной и неденежной формах): премирование, разнообразные доплаты и выплаты, надбавки, дополнительное время отдыха, неполный рабочий день, удалённая занятость, карьерный рост, похвала и оценка, осознание, конструктивная критика, присуждение и уточнение рабочих задач и т. д., ссуды и льготные кредиты персоналу[9, c. 914-918; 16, c. 102-105; 20, c. 174-178; 24, c. 26-28; 26, c. 100-101; 34, c. 51-56; 35, c. 3; 38, c. 123-126; 46, c. 98-101]; - обучение и повышение квалификации — курсы, тренинги, расходы на эти процедуры кадровым службам и агентствам, образовательным учреждениям и их рационализация, количество прошедших обучение и их доля по отношению к общей численности персонала, средний объем учебных часов на одного сотрудника (в год), оценивание результатов обучающих мероприятий с использованием моделей Стафлебима и Киркпатрика; - применение современных методов управления и повышение ответственности за принятие управленческих решений; - проработка системы контроля за конечным результатом — финансовым, коммерческим, инвестиционным, что позволило бы отслеживать и в динамике показатель выработки; - рост лояльности — общение с коллективами, привлечение персонала к обсуждению некоторых вопросов, решение организационных проблем, отношения могут положительно или отрицательно влиять на выполнение целевых показателей, планов, текущих задач, а также на способность компании продвигаться вперед, особое значение необходимо уделять правдивости и достоверности обратной связи, поскольку от этого формируется подход к принятию дальнейших решений, собрания и совещания должны иметь практический смысл, позволять сотрудникам обмениваться опытом и увеличивать их капитал знаний и профессиональные компетенции, при этом все собрания и совещания должны проходить в строго отведенное для этого время, и не отвлекать сотрудников от выполнения их первостепенных задач;
- отслеживание движения кадрового состава — через среднесписочную численность и соответствующие коэффициенты, учет прямых и косвенных экономических, информационных и коммуникационных издержек видов; - адаптация персонала — отношение сотрудников, прошедших испытательный срок к общему числу принятых на работу, финансовые и временные издержки на реализацию программы адаптации и первичного обучения, количество или доля ошибок, полученных в ходе первых трех месяцев работы нового сотрудника, вклад нового работника в производительность всего отдела/подразделения; - реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии, главной целью которого является гибкое и оперативное приспособление к прогнозируемым изменениям потребностей покупателей; - планирование работ — планировать работу и выполнять намеченный план – основные задачи для любого сотрудника. Потратив от 10 до 15 минут на планирование в начале каждого дня или в конце дня, можно создать список дел для предстоящих мероприятий, и у работника сформируется понимание его функционала будущих периодов, какие важные задачи его ждут, прежде чем начнется следующий рабочий день[25, c. 21-25]; - целеполагание и приоритет самых важных видов деятельности — любому сотруднику компании необходимо четко понимать разницу между задачами, которые могут казаться срочными, но отвлекающими от выполнения его важных долгосрочных проектов, и максимально серьёзными[7, c. 281-286; 10, c. 55-60; 18, с. 65-67; 19, c. 99-105; 21, c. 7-14; 23, c. 36-42; 29, c. 234-237; 36, c. 126; 45, c. 199-202]; - удовлетворённость трудом — сложное социально-психологическое образование, состоящее как из общей удовлетворенности, выраженной оценкой того, насколько выполняемая работа соответствует желанию конкретного человека, так и из отдельных составляющих удовлетворенности, характеризующих отношение к конкретным аспектам профессиональной среды в коллективе, степень напряжённости трудовой деятельности[31, c. 60-62]. При этом заметны свои особенности в рамках резервов изменения производительности труда: 1. напряжённость деятельности больше имеет умственный характер, а также эмоциональный, чем физический, а значит, существуют иные размерности времени отдыха; 2. предметов ответственности больше — отслеживание качества продукции и объёмов продаж, выявление адекватности использования техники (оборудования), помещений и технологий, анализ качественности сырья, материалов, применяемых иного рода запасов, обучение других сотрудников, мониторинг и проверка безопасности труда и уровня издержек, своевременности обслуживания основных средств; 3. участие в разнообразных делах — сопричастность в увеличении прибыли, доходов компании, выполнении планов, загрузке производственных мощностей (например, открытие новых производств, реализация дополнительных проектов), продвижении продукции, работ и услуг; 4. стимулирование включает как организационную составляющую, так и моральную (особенно признание личное и общественное, что создаёт статусность и престижность руководства компании, достижение определённых целей, участие в различных делах коллективов и юридического лица в целом, обогащение работы);
5. в рамках нормирования труда: а) трудовые процессы (выполняемые функции), осуществляемые управленческими служащими, регламентированы в разной степени, поэтому при нормировании труда необходимо осуществить распределение выполняемых работ по степени их регламентации, б) для нормирования труда служащих, осуществляющих функции управления, наибольший эффект достигается при одновременном применении дифференцированного и укрупненного нормирования, в) применение укрупненных нормативов для расчета предельных нормативов численности в малых подразделениях, а так же в подразделениях существующих сравнительно недавно – нерационально, г) при дифференциации трудовых процессов целесообразно исходить не из профессиональной, а из функциональной специфики работника, д) степень регламентации труда любого управленческого работника (а также специалиста) не должна доходить до 100%, поскольку это неизменно приведет к перегрузкам работника в случае выполнения нерегламентированных (случайных) заданий, отклонения от номинальных параметров работы других работников, связанных с нормируемым трудом в рамках единого бизнес-процесса[41, c. 29-33]. Для нормирования труда управленческого персонала могут быть использованы две большие группы методов: опытно-статистические и аналитические. На начальном этапе разработки нормативов предлагается использовать опытно-статистический метод, так как не всегда есть возможность изучить затраты рабочего времени этих категорий работников. Статистические методы используются для создания укрупненных трудовых нормативов для нормирования численности управленческого персонала. Основой опытно-статистического метода служат: данные о выполнении аналогичных работ или функций; данные статистических отчетов о выработке или затратах времени в предыдущий период; материалы наблюдений использования рабочего времени, результаты экспертных оценок, опыт руководителя, специалиста и др. Данный метод не обеспечивает достаточной обоснованности норм затрат труда, но позволяет осуществить усредненную оценку существующего состояния[14, c. 787-790]. Это создает возможность сообщения данного метода с аналитическим методом путем проведения выборочных исследований затрат труда или использования нормативов для отдельных работ с целью корректировки расчетов суммарных норм трудоёмкости или численности работников в отдельных функциях.
Применение разновидностей аналитического метода: аналитически-расчетного и аналитически-исследовательского позволяет устанавливать более обоснованные нормы затрат труда. Аналитические методы применяются для определения норм труда относительно категорий управленческого персонала, в которых содержание функций является достаточно стабильным, а одни и те же работы повторяются более или менее регулярно. Такими методами разработаны нормы затрат времени на конструкторские, технологические работы, а также на работы, которые выполняются экономистами, бухгалтерами, товароведами и т. п. Внедрение этих норм способствует повышению производительности труда, в целом, улучшению эффективности деятельности предприятия[47, c. 138-145]. Но при этом наблюдаются и проблемы, связанные с нормированием трудовой деятельности: 1) отсутствие результирующего показателя трудовой деятельности, что делает невозможным отследить текущую продуктивность, а также изменения вызванные автоматизацией управленческого процесса; 2) сложности с однозначным определением эффективности деятельности при хронометражных наблюдениях (ФРВ); 3) невозможно точно измерить работу руководителей (специалистов), связанную с выработкой суждений, анализом и принятием решений; 4) неравномерность загрузки обусловленная внешними (по отношению к работнику) факторами; 5) частое изменение функционала (разовое выполнение особых поручений); 6) отсутствие стабильной цикличности в ряде операций (малое количество постоянно повторяющихся операций); 7) лёгкость в симулировании трудовой деятельности (занятости) при проведении наблюдений[40, c. 507-510]. Глава 2. Исследование уровня производительности труда управленческого персонала и факторов её изменения на примере непубличного акционерного общества «НИИК»
|
||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-11-27; просмотров: 56; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.118.29.219 (0.01 с.) |